“Kriz Yaşamış Yönetici Arayın”

Jürgen B. Mülder / Heidrick&Struggles International Yönetim Kurulu Üyesi Heidrick & Struggles International, dünyanın en büyük insan kaynakları danışmanlık şirketlerinden... Özellikle üst...

1.06.2001 03:00:000
Paylaş Tweet Paylaş

Jürgen B. Mülder / Heidrick&Struggles International Yönetim Kurulu Üyesi

Heidrick & Struggles International, dünyanın en büyük insan kaynakları danışmanlık şirketlerinden... Özellikle üst düzey yönetici temininde uzman. Bir süre önce Türkiye pazarına da giren şirketin yönetim kurulu üyesi Jürgen B. Mülder, krizden etkilenmemek için kurumsallaşmaya gidilmesi gerektiğini söylüyor. Ona göre, bu kez Türk şirketleri, daha kökten bir değişimden geçiyor. Ancak, Mülder, krizden etkilenmemek için doğru yöneticilerle çalışılması gerektiğini hatırlatıyor ve şöyle devam ediyor: “Bence iyi şirketler yönetimlerinde daha önce kriz yaşamış, uluslararası tecrübeye sahip birkaç kişiye yer vermelidirler.”

Türkiye, şu anda son derece derin bir ekonomik krizin içinden geçiyor. Üstelik bu kez bu krizden etkilenmemiş hiçbir sektör bulunmuyor. Ancak yine de yurt içinden ve yurt dışından uzmanlar bu durumun değişeceği konusunda umutlular. Zaten son dönemlerde, bu koşullara rağmen yapılan yatırımlar da umut veriyor.

Türkiye’ye yakın zamanda yatırım yapanlardan biri de dünyanın önde gelen insan kaynakları ve danışmanlık şirketlerinden Heidrick & Struggles International. Türkiye’deki ofislerini Amrop International’dan ayrılan Ayşegül Aydın ve Murat Kaan Güneri ortaklığında kurdular. Heidrick & Struggles International Türkiye’nin yönetim kurulu başkanlığında dünyanın en iyi 200 beyin avcısı arasında yer alan tek Türk olan Ayşegül Aydın bulunuyor. Dünyanın en önemli şirketlerine üst düzey yönetici sağlayan Heidrick & Struggles Türkiye’ye de son derece olumlu bakıyor ve Türkiye pazarında bir numara olmayı hedefliyor.

Şirketin Üst Düzey Yönetici Araştırma birimi başkanı ve Heidrick & Struggles International yönetim kurulu üyesi Jürgen B. Mülder aynı zamanda Avrupa’nın önde gelen insan kaynakları guruları arasında gösteriliyor. Kendisi ile gerçekleştirdiğimiz söyleşide özellikle kriz yönetimi ve kriz dönemlerinde yöneticilerin nasıl davranmaları gerektiği üzerinde durduk. Mülder’e göre kriz dönemlerinde yöneticilerin çok daha fazla çalışmaları gerekiyor.

Kriz dönemlerinde işlerini kaybeden yöneticilerin bu durumdan psikolojik olarak etkilenmemeleri gerektiğini ve hatalarından ders almalarının önemini vurgulayan Mülder bu dönemlerde işsiz kalan yöneticilerin kendilerini geliştirmeleri gerektiğine inanıyor.

Heidrick & Struggles’ın müşterileri arasında Fortune 500 şirketleri de yer alıyor. Ancak Mülder her şirkete üst düzey yönetici belirlerken aynı kriterleri uyguladıklarını, kriterlerin şirketlere ya da ülkelere göre farklılık göstermediğini söylüyor. Bunun en önemli nedeni olarak da kullandıkları tüm tekniklerin kanıtlanmış teknikler olmasını gösteriyor.
Jürgen Mülder’in Capital’in sorularına verdiği yanıtlar şöyle:

Şirketler için doğru üst düzey yöneticileri seçmede ana kriterler nelerdir?

Bu, hangi düzeye yönetici seçeceğinize göre değişir. Biz yöneticilerin temel kriterlerini müşteriler ile birlikte sürekli tartışırız. Çünkü, örneğin deneyimleri göz önünde bulundurduğumuzda, müşterilerimizin deneyim ve kişisel özellikler anlamında neler istediğini bilmek isteriz. Daha sonra da deneyimlerimize ve daha önce yaptığımız işlere dayanarak piyasadaki genel durumu, yani diğer şirketlerin de yaptıklarını dikkate alarak kararımızı bildiririz. Genel olarak yönetici seçerken göz önünde bulundurduğumuz kriterlerimizi bu şekilde geliştiririz.

Heidrick & Struggles’ı rakiplerinden ayıran en önemli özelliği nedir? Sizce sizi ne farklı kılıyor?

Bizim şirketimiz oldukça eski ve deneyimli bir şirket. Yaklaşık 50 yıllık bir geçmişimiz var. Gerçek anlamda global bir şirketiz. Ayrıca, rakiplerimize göre daha fazla ve istekli çalıştığımızı düşünüyorum. Tüm çalışanlarımızı işe dahil ediyor ve bireyler olarak değil bir takım halinde çalışıyoruz.

Bunun yanında, uzun geçmişinden gelen deneyimleri sayesinde Heidrick & Struggles’ın güçlü bir veri tabanı bulunuyor. Buna güveniyoruz  ve veri tabanımızı sürekli yeniliyoruz. Dünyada 81 ofisimiz var ve pek çok zaman yerel deneyimlerle küresel deneyimlerimizi birleştirme yoluna gidiyoruz.

Heidrick & Struggles’ın üst düzey yönetici sağladığı şirketler arasında Fortune 500 şirketleri de yer alıyor. Bu şirketlere üst düzey yönetici belirlerken uyguladığınız özel bir yöntem var mı?

Hayır. Biz ulusal pazarların tümünde lider şirketler ve aile şirketleri ile birlikte çalışıyoruz. Bunun yanında, müşterilerimiz arasında yeni girişimciler de bulunuyor. Gerek dünya lideri çokuluslu şirketler, gerek yerel şirketler ve gerekse yeni girişimciler olsun, her durumda kullandığımız teknikler aynıdır.

Öncelikle müşterilerimizle karşılıklı görüşür ve yöneticilerde aradıkları kriterlerin ana hatlarını belirleyen birkaç özelliği çıkarırız. Sonrasında pazarı analiz ederiz ve en uygun adayları belirleyerek onlarla görüşmeye başlarız.

Son olarak da müşterilerimize görüştüğümüz adaylar arasından en iyi 3 ya da beş kişiyi sunarız. Bu saydığımız aşamalar hangi pazarda ya da kiminle çalışıyor olursak olalım hep aynıdır.

Peki rakiplerinizden farklı olarak kullandığınız, örnek olarak gösterilebilecek teknikleriniz bulunuyor mu?

Sanırım biz rakiplerimizin hepsinden çok daha uzmanlaşmış durumdayız. Bizim ortaklarımız ve danışmanlarımız çeşitli alanlara bölünmüş durumdalar. Örneğin, bilgi teknolojileri başlığı altında 6 ya da 8 farklı uzmanlık alanı bulunuyor. Dolayısıyla belirli bir sektörde müşterilerimize yüksek oranda araştırmaya dayalı net bilgiler sunabiliyoruz. Bunun yanında belirgin ve işlevsel deneyimlerimiz de bizlere çok yardımcı oluyor. Sanırım biz bu işi rakiplerimize oranla daha somut bir biçimde yapıyoruz.

Uzmanlık alanınızı göz önünde bulundurduğumuzda insan kaynakları ve yönetim uygulamaları açısından Türkiye’yi nasıl değerlendiriyorsunuz?

Türkiye Heidrick & Struggles için son derece yeni bir ülke ancak Türk ortaklarımız oldukça deneyimli ve bizim danışmanlık deneyimimizle çok uyumlular. Bu nedenle Türk ortaklarımızla aramızda herhangi bir farklılık yok diyebilirim. Ayrıca Türk ortaklarımız da diğer tüm Heidrick & Struggles üyeleri gibi kalite bilincine sahip insanlar. Türkiye’deki kalite standartları dünyadakilerle aynı.

Türkiye’de, genel ortamın da etkisi ile, dünyanın diğer gelişmiş ülkelerinden farklı teknikler kullanmayı düşünüyor musunuz? Çünkü, Türkiye’de ekonomi çok hızlı değişiyor ve iş ortamı da oldukça farklı...

Hayır düşünmüyoruz. Çünkü, bizim kullanıyor olduğumuz tekniklerin hepsi kanıtlanmış durumda. Bu nedenle de bu teknikleri farklı ülkelere uyumlaştırma ya da o ülkelerin koşullarına göre değiştirme gibi bir ihtiyaç hissetmiyoruz. Dolayısıyla bu anlamda Türkiye’de de herhangi bir uyumlaştırmaya ihtiyacımız olduğuna inanmıyorum.

Şunu açıklıkla söyleyebilirim ki, Türkiye’deki ortaklarımızla tanışmadan önce de onların bizimle benzer standartlara sahip olduklarını gördük. Şu anda dünyanın her yerinde ekonomi çok hızlı değişiyor. Son dönemleri göz önüne alacak olursak aslında herkes, ekonomilerdeki değişimlere bağlı olarak değişmeli. Uzun dönemde Türkiye’ye güveniyoruz ve Türkiye’ye özel bir strateji uygulamayı düşünmüyoruz.

Doğru yöneticileri seçmedeki kriterleri sıralayabilir misiniz? Bu kriterler ülkeden ülkeye farklılık gösterebiliyorlar mı?

Bence Türkiye’de halka açık bir şirkette CEO olmanın, Almanya’da ya da Amerika’da aynı büyüklükteki bir şirkette CEO olmaktan farkı yok diye düşünüyorum. Türkiye’de bir aile şirketi işletmenin diğer ülkelerden daha farklı olduğuna inanmıyorum. Daha doğrusu arada bir fark göremiyorum. Bu nedenle de doğru yöneticilerin seçimindeki kriterler ülkeden ülkeye farklılık göstermezler bana göre.

Üst düzey yöneticilerin sahip olmaları gereken kriterleri müşterilerimizle aramızda tartışmamız gerektiğine inanıyorum. Ayrıca, CEO olabilecek bir kişi için daha önceden kanıtlanmış ve belirlenmiş kriterler de bulunmaktadır.

Bir üst düzey yöneticinin sahip olması gereken özellikler sektörler arasında farklılık gösteriyor mu?

Bildiğiniz gibi, high-tech, bilgi teknolojileri ya da telekomünikasyon gibi bazı sektörlerde, yeni buluşlar ve yeni teknolojiler öndedir. Bu sektörlerde yeni ekonominin gereği olarak daha hızlı teknolojik gelişmeler yaşanır. Bu nedenle de bu sektörlerdeki üst düzey yöneticilerin açık fikirli, yeni teknolojiler anlamında yeni vizyon sahibi kişiler olması gerekir. Bunun sonucunda eski ekonomide çok başarılı olmuş yöneticilerin yeni ekonomide bu başarıyı yakalayamadıkları görülebilir.

Ancak, yine de unutulmaması gereken bir şey var ki, o da özellikle telekomünikasyon ve bilgi teknolojileri sektörlerinde şu anda yöneticilik yapan kişilerin çoğunun eski ekonomi kökenli olduğudur. Finansal hizmetler sektöründe pazarlama birimi yöneticilerinin tümü tüketim malları sektöründen gelmiştir.

Dolayısıyla eski ekonomide kendini kanıtlamış bazı kişilerin, yeni ekonomide de kendilerine yer bulabildiklerini, bu kişilerin yeni ekonomide yer alan yeni sektörlere göç ettiklerini söylemek yanlış olmaz.

Türkiye’de şu anda büyük bir ekonomik kriz yaşanıyor. Böyle dönemlerde yöneticilerin özellikle göstermesi gereken belirli davranış biçimleri var mı?

Bence en önemli davranış biçimi daha fazla çalışmak olacaktır. Doğrusu kendimi para piyasalarında oluşan bir kriz üzerine yorum yapacak kadar yeterli hissetmiyorum. Çünkü, ben hiç böyle bir kriz yaşamadım. Böyle dönemlerde ekonominin içinde bulunduğu zorluklarla başa çıkabilmek özel bir yetenek gerektirir diye düşünüyorum. Ama bu yeteneği tam olarak nasıl tanımlayabileceğimi bilemiyorum.

O zaman şöyle sorayım; bir şirket krizin etkileri ile başa çıkabilmek için yöneticilerinin bir bölümünü değiştirme ihtiyacı hissedebilir mi?

Tabii, kriz ile başa çıkabilmek için bu da bir yöntem olarak düşünülebilir. Ancak, Türkiye zaman içinde para piyasalarında pek çok kriz ile karşılaştı ve bu nedenle de yöneticilerin çoğunun artık krizle mücadele etmeye alıştığını düşünüyorum. Bu nedenle son krizin de onlar için tamamen yeni bir şey olduğunu düşünmüyorum.

Bundan önce Türkiye’de kriz dönemlerinde kısa dönemli çözümler ortaya koyulur ve sadece günü kurtarmaya bakılırdı. Ancak, bu sefer her şeyde kökten bir değişim öngörülüyor.

Peki kriz yönetimi konusuna değinebilir miyiz o zaman?

Şirketler ve kurumlar dünyasına baktığınızda krizin üstesinden şu şekilde gelebileceğinizi görüyorsunuz; eğer iyi işleyen bir şirketiniz, yetenekli, zaman sahibi, yönetim kurulu ile konuşabilecek yöneticileriniz varsa o zaman krize karşı koyabilirsiniz. Ancak, genellikle kurumsal yönetimlerde yanlış insanlar yer alır, aile şirketlerinde aile üyeleri yöneticilik kriterlerini taşımasalar da yönetimde yer alırlar, yönetim kurulunda yer alan insanlar belirli kriterlere göre seçilmezler ve bu nedenle de şirketler krizlerde zor durumda kalırlar. Bence iyi şirketler yönetimlerinde daha önce kriz yaşamış birkaç kişiye yer vermelidirler. Bu kişiler yaratıcılık, yeni buluşlar, yeni teknolojiler anlamında yardımcı olmuş, şirketin küreselleşmesinde etkili olmuş kişiler olabilir.

Ancak, pek çok şirkette maalesef bu özellikleri taşıyan insanlar az sayıda. Türkiye’de örneğin holding şirketlerinde vizyon sahibi, verimlilik konseptine dayalı çalışan çok az yönetici bulunuyor. Özellikle şu dönemde Türk şirketlerinin kurumsal yönetime çok önem vermeleri ve yetenekli yöneticiler ile çalışmaları gerekiyor. Yönetim kurullarında başarısını kanıtlamış uluslararası yöneticilere yer vermeleri şart diye düşünüyorum.

Kriz dönemlerinde işlerini kaybetmiş olan yöneticilere ne gibi tavsiyelerde bulunabilirsiniz?

Bu kişilerin öncelikle işlerini neden kaybettiklerini bilmeleri ve bu nedenlerden ders almaları gerekiyor. İşten çıkarılmış olmalarının psikolojilerini etkilemesine izin vermemeliler. Çünkü, bu herkesin başına gelebilir. Ancak, bu kişiler iş yapış tarzlarını değiştirir ve hatalarının farkına varırlarsa o zaman mutlaka kendilerine yeni bir alan bulabileceklerdir.

Bunun yanında işlerini kaybetmiş olmayı bir avantaja dönüştürerek yeteneklerini geliştirmeliler ve yeni başlangıçlara daha hazır hale gelmeliler.

Heidrick & Struggles’ın yakın gelecek için planları neler?

Öncelikle herkes tarafından insan sermayesi danışmanı bir şirket olarak tanınmak istiyoruz. Bu da bizim sadece üst düzey yönetici sağlamada değil, yönetimin diğer tüm konularında, yönetim motivasyonunda ve yönetim değerlendirmesinde de en iyi konumda olacağımız anlamına geliyor.

Bunun yanında halka açık bir şirket olmamız nedeniyle nakit sıkıntısı çekmiyoruz. Bu nedenle de know-how elde etme konusunda sıkıntımız olmuyor.

En çok hangi sektörlerde yoğun olarak çalışıyorsunuz?

Bilgi teknolojileri sektöründe yüzde 30, finansal hizmetler sektöründe yüzde 30, endüstriler konusunda yüzde 15, profesyonel hizmetler konusunda yüzde 10, sağlık alanında 5 ve tüketim mallarında da yüzde 10 payla çalışıyoruz.

Son krizlerden sonra bilgi teknolojileri sektörünün büyük bir değişimden geçtiğini görüyoruz. Bunun yanında finansal hizmetler sektörü de konsolidasyona giderek küçülüyor. Geçtiğimiz yıl finansal hizmetler sektöründe büyük bir patlama yaşandı ve 2001 yılının nasıl olacağını şu anda bilemiyoruz.

Gelişmiş ülkelerle gelişmekte olan ülkeler arasında insan kaynakları konusunda büyük farklılıklar gözlemliyor musunuz?

Bence en büyük farklılık ve sorun bu ülkelerde yer alan insan kaynakları şirketlerinin müşterileri ile oluşturdukları ödeme planlarında yaşanıyor. Gelişmekte olan ülkelerde bizim gibi şirketlerin işi aslında son derece zor. Çünkü, Türkiye’de bile biz rekabet konusunda sorunlar yaşanacağını düşünüyoruz.

Ayrıca gelişmekte olan ülkelerde üst düzey yönetici arama fikrinin de kabul edilmesi gerekiyor aslında. Gelişmiş ülkelerde bu arama için danışmanlık şirketleri kullanılıyor ama gelişmekte olan ülkelerde durum farklı. Özellikle Türkiye’de aile şirketleri profesyonel yardım almamayı tercih ediyorlar.

“BİR CEO’NUN ÖZELLİKLERİ”

Bir CEO’yu düşünecek olursak, bu CEO’nun başarılı olabilmesi için temel olarak hangi özelliklere sahip olması gerekir?

Bence en önemli şeylerden biri kişiliğidir. Karizmatik olması, gerek dış dünya, gerekse şirket içindeki dünya ile kolay ve iyi iletişim kurabilmesi gerekmektedir. Bir CEO vizyon geliştirmeli, değerler yaratmalı ve şirket için bir strateji yaratıp sonuçta bu stratejileri işlevselleştirerek sonuca ulaşmalıdır.

İyi bir CEO takım kurabilmeli, şirket içinde yer alan en iyi yetenekleri kendi direkt takımına alabilmeli ve her şeyi kendi başına yapmak yerine takımıyla birlikte çalışmalıdır. İyi bir CEO’nun görevlerinden biri de şirketini dış dünyada temsil etmektir.

Bunun yanında şirketinin yönetim kriterlerini ve kendisinin de o şirket için iyi bir yönetici olduğunu kapıdaki görevliden başlayarak herkese gösterme yükümlülüğüne de sahiptir. Çünkü, şirketin ve şirketin hedeflerinin şirket içinde de en iyi biçimde temsil edilmesi gerekmektedir.

“AİLE ŞİRKETLERİ DEĞİŞMEK ZORUNDA”

Türkiye’de pek çok aile şirketi bulunuyor ve bu şirketlerin yönetim kurullarında genelde aile üyeleri ağırlıkta oluyor ve profesyonel yönetici kullanmaktan kaçınıyorlar. Bu durumun değişeceğine inanıyor musunuz?

Tabii ki değişecektir. Dünyanın her yerinde aile şirketleri bu şekilde işlerdi ve şu anda hepsi değişiyor ve yönetim kurullarında profesyonellere yer veriyorlar. Artık sadece gerçekten yönetici kriterlerine sahip aile üyelerinin üst düzey yöneticiliğe getirilmeleri gerektiğinin anlaşılması gerekiyor. Aslında, bu, aile üyeleri için gerçekleştirmesi son derece güç bir şey. Ancak eninde sonunda olacak.

Ayrıca eğer aile şirketlerinde yönetimde yer alacak kişiler için kalite standartlarını belirlemezseniz o zaman aile dışından doğru kişilerin yönetime katılmasını sağlayamazsınız. Bu da Denetleme Kurulu ya da Danışma Kurulu’nun yapması gereken bir görevdir. Bu kurullar yeni profesyonel kriterlerin oluşturulduğundan emin olmalılar.

“TÜRKİYE UMUT VAAT EDİYOR”

Önümüzdeki 5 yıl için düşünecek olursak Türkiye ile ilgili düşünceleriniz, beklentileriniz nelerdir?

Biz önümüzdeki 5 yıldan daha kısa bir süre içinde Türkiye’deki ortaklarımızın 10 milyon dolarlık bir şirket haline gelmelerini bekliyoruz. Bu nedenle bizim Türkiye’de şirketlere üst düzey yönetici sağlayan şirketler arasında ilk sırada yer almamız gerekiyor. Kalite, hizmet ve büyüklük açısından ilk sırayı hedefliyoruz.

Türkiye’nin umut vaat eden bir pazar olduğunu düşünüyor musunuz?

Türkiye, yaklaşık 65 milyonluk nüfusu ile büyüme potansiyeli olan bir pazar. Türkiye’nin Ortadoğu ve Arap ülkeleri ve Rusya ile ilginç bağlantıları var. Bu nedenle de Türkiye’nin dünya için önemli bir role sahip olduğunu düşünüyorum ve yakın gelecekte Avrupa Birliği’nin parçası olacağını umuyorum. Biz Türkiye’nin kendi içinde büyük bir ülke olduğuna inanıyoruz. Bunun yanında İsrail, Arap ülkeleri ve BDT ile bir köprü oluşturacağını düşünüyoruz.

 

 

 

 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz