Merkezin nüfusu azalıyor

Çok değil 10 yıl öncesine dek her 100 Denizbank çalışanının 30’u genel müdürlük binasındaydı. Bugün bu oran yüzde 30’dan yüzde 24’e geriledi. Merkez kadrolardaki küçülme sonucu çok sayıda çalışan ise sahaya indi. Aynı yüzlerce Microsoft, Turkcell, Koton ve THY çalışanının yaptığı gibi... Artık birçok şirkette 10 yıl öncesinin kalabalık genel merkezleri, çok daha sade yapılara dönüşmüş durumda. Uzmanlara göre bu eğilim sürecek. Şirketlerin merkez kadroları, stratejiye odaklanacak biçimde şekillenecek. Bundan 10 yıl önce Koton’daki çalışanların yüzde 60’ı genel merkez kadrosundaydı. Bugün ise sadece yüzde 25’i. Aynı yıllarda Microsoft Türkiye’nin tüm çalışanları genel müdürlük kadrosundaydı. Bugün yüzde 80’i... Denizbank’ta ise merkez kadronun toplam çalışanlara oranı 10 yılda yüzde 30’dan yüzde 24’e geriledi. Sadece onlar da değil... Turkcell’den BASF’a, Microsoft’tan THY’ye kadar birçok şirkette merkezdeki nüfusun oranı giderek azalıyor. Yani merkezler yalınlaşırken saha ve operasyon kadroları katlanarak büyüyor. Şirket yöneticileri de uzmanlar da bu eğilimi doğruluyor. Artık çok daha fazla şirket operasyon ve saha odaklı çalışıyor. Merkezler ise stratejik karar merkezleri olarak konumlandırılıyor. HRM Danışmanlık Yöneticisi Elif Ejdar Özel, “Yeni işe alımlarda merkez kadrolarından ziyade yerel kadrolaşma tercih ediliyor. Müşteri talep ve beklentilerini bilip ona göre hizmet sunabilecek satış gibi operasyonel kadrolara ağırlık veriliyor” diyor. MY Executive Kurucu Ortak Müge Yalçın, “Genellikle yabancı şirketlerde görmeye alışık olduğumuz matris yapıda organizasyonlara doğru bir yönelme var” diye konuşuyor, Merkezdeki çalışan oranını yüzde 10’dan yüzde 6,3’e indirdiklerini söyleyen Ceva Logistics Dünya İK Başkan Yardımcısı Nihat Çukurkaya ise şunları söylüyor: “Merkez, karar alma mekanizmasıdır. Burada minimum seviyede personel tutmaya çalışıyoruz. Bu ekip, stratejilerin belirlenmesi ve uygulanmasının takibinden sorumlu.”

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
MERKEZ NEDEN KÜÇÜLÜYOR?
Pek merkezi yapılar neden küçülüyor? Bu sadeleşme harekatının arkasında birçok etken var. Egon Zehnder International Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, en önemli gerekçenin ekonomik olduğunu söylüyor ve ekliyor: “90’lı yıllardaki enflasyon, şirketlerin gerçek performansını gizlediği için işverenler ‘bir gün kullanabileceklerine inandıkları’ yetenekleri, reel bir ihtiyaç olmasa da istihdam edebiliyordu. Ancak bugün, şirketlerin bu tip lüksleri kalmadı. Diğer taraftan artık birçok şirket, holdingleri sektörel olarak odaklanarak yönetmeye çalışıyor.~
O nedenle şirket merkezleri daha küçük ve odaklanmış ekiplerden oluşmaya başladı.” HRM Danışmanlık Yöneticisi Elif Ejdar Özel ise “Merkezlerde bir yalınlaşma yaşanıyor. Çünkü, operasyonel verimliliği artıracak uygulamalar konusunda merkez öl-çeklendirme kararlarında sıkıntı yaşanıyor. Merkezdeki istihdam, sektöre ve şirketin işgücü profiline göre değişiklik gösterebilir ancak AR-GE her dönemde önemini koruyor” diye konuşuyor. “Merkezlerdeki çalışan sayısı hızla azalıyor” diyen Odgers Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar da merkezlerin yalınlaşma gerekçelerini birkaç başlıkta sıralıyor: “ Şirketlerin insan kaynağını eskiye kıyasla daha doğru değerlendirdiklerini ve daha verimli organizasyonlar kurmaya çalıştıklarını görüyoruz. Teknoloji daha yoğun kullanılıyor. Ayrıca şirketlerin dış kaynaktan (outsource) daha çok faydalandığını net olarak gözlemliyoruz.”

YALINLAŞMA TAKTİKLERİ
Dış kaynak kullanımı, şirketlerin yalınlaşırken başvurdukları en etkin yöntemlerden biri. Bozoklar’ın da dikkat çektiği gibi özellikle İK, muhasebe, BT gibi birimlerdeki operasyonlar dış kaynak kullanımıyla çözülüyor. Outsource uygulamalarının en başarılı örneklerinden birini, hazır giyim perakendenin önde gelen oyuncularından Koton veriyor. 10 yıl önce yüzde 60 düzeyinde olan merkez oranını bugün yüzde 25’e düşüren Koton’daki uygulamaları, İK ve Organizasyon Direktörü Cengiz Gözükara, şöyle anlatıyor: “Koton çok hızlı mağaza açan bir marka. Mağazalardaki yüzde 40 büyümeye karşılık merkezde bu oranın 4’te 1’i kadar büyüme öngörülüyor. Yeni birtakım projeler outsource ve sözleşmeli personel yöntemiyle hayata geçirildiğinden merkez çalışan sayısı kontrol altında tutuluyor.” Verimlilik uygulamaları ve teknoloji çözümleri de merkezleri yalınlaştırırken kullanılan taktiklerden. “Etkin yönetim sistemi, teknoloji ve yönetimsel odaklanmayla Migros’un mağaza sayıları arttı, saha kadrosu ise genişletildi” diyen Migros yetkilileri, böylece merkez kadrosunun oranının yüzde 5,2’den yüzde 3,1’e indiğini belirtiyorlar, Yalınlaşma stratejilerinde rotasyon seçeneği de sıklıkla kullanılıyor. Ceva Logistics Dünya İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı Nihat Çukurkaya, “Çalışanlar, merkez tecrübesi kazandıktan sonra rotasyonla operasyona gönderiliyor. Operasyon tecrübesi edindikten sonra da karar alma süreçlerine dahil olma noktasında merkeze geri dönüyor” diyor.

AVANTAJLARI NELER?
Merkezde sadeleşip sahada büyümeyi tercih eden şirketlerin yöneticileri, bu stratejinin önemli avantajları olduğunu belirtiyor. Bu avantajlardan ilki hız... Bürokrasinin azaltıldığı yapılarda kararlar da daha hızlı alınabiliyor. Merkezin oranını yüzde 0,5-0,6 düzeyinde tutan TAV Havalimanları’nın İK direktörü Yiğit Oğuz Duman, bu avantajları şöyle anlatıyor: “Genel olarak tüm süreçleri, strateji, süreç geliştirme ve kontrol ekiplerini merkezi olarak organize ediyoruz. Bunun haricinde tüm operasyonumuz sahadaki şirket ve ekiplerimiz vasıtasıyla yürütülüyor. Bu yaklaşım da merkezin kalabalıklaşması sonucunu ortadan kaldırıyor. Yüzeyi genişleterek çalışıyor olmak hem lokal ihtiyaçların çok daha hızlı fark edilip karşılanması hem çevikliğimiz açısından çok kritik.” Son 10 yılda merkezin oranını yüzde 30’dan yüzde 24’e düşüren Denizbank’ın stratejisini ise DenizBank İnsan Kaynakları ve Deniz Akademi Grup Müdürü Yavuz Elkin özetliyor: “Hizmet kalitemizi yükseltmek ve geliştirmek amacıyla yeni iş modelleri geliştirerek etkinlik ve verimlilik iyileştirici organizasyonel değişikliklere gidebiliyoruz. Böylelikle merkezi olarak yürütülen fonksiyonlarımızı güçlendirip buna paralel saha organizasyon yapısında da düzenlemeler yapıyoruz. Saha odaklı bankacılık yaklaşımımızı destekleyen hızlı şubeleşme ve yeni bölge açılışlarıyla merkez ofislerdeki çalışan oranımızı yüzde 24 seviyesine getirdik.”~

GENİŞLEYENLER DE VAR
10  yıl öncesine kıyasla merkez yapılanması aynı kalan ya da genişleyen örnekler de var. Uzmanlara göre grup ölçeği büyüdükçe ve holdingleşme başladıkça merkez ofis daha kalabalık hale gelebiliyor. My Executive Kurucu Ortak Müge Yalçın, bu konuyla ilgili olarak “Bunun başlıca nedeni, hem sinerji sağlama hem kontrol edebilme isteğidir” diyor. GlaxoSmithKline, Doğuş Otomotiv ve Avea ise merkezdeki çalışan oranını artıran şirketler arasında. Kurulduğu 2004 yılına kıyasla bu rakamı yüzde 16’dan yüzde 21’e çıkaran Avea’nın İK kıdemli direktörü Bahattin Aydın, stratejilerini şöyle özetliyor: “Müşterilerimize yakın olmak, devamlı temas halinde kalarak onları dinlemek ve ihtiyaçlarına hızlı çözümler sunabilmek adına müşteri merkezli bir ofis organizasyonu olarak örgütleniyoruz. Bu bakış açısıyla merkez ofislerde sistem/otomasyonu artırıp daha verimli çalışma ortamları sağlıyoruz." 10    yıl öncesine kıyasla toplam çalışan sayısını 6 kat artıran Tesco Kipa ise buna rağmen merkez-saha oranındaki istikrarı koruyanlardan. Tesco Kipa İnsan Kaynakları Direktörü Remzi Kıraç, şunları söylüyor: “Kipa olarak büyüme planlarımızı uzun vadeli yapıyoruz. Yani önceden öngörmediğimiz şişme ne merkezde ne de alanda söz konusu. Hem genel merkezdeki hem sahadaki çalışanlarımıza kendilerini geliştirme imkanı sunuyoruz.”

İDEAL ORAN VAR MI?
Peki çalışan sayısı açısından bakıldığında ideal bir merkez-saha oranı var mı? Uzmanlar, tek bir formül vermenin mümkün olmadığını söylüyor. HRM Danışmanlık Yöneticisi Elif Ejdar Özel, “Harvard Business School’un bir araştırmasına göre sahada çalışan 1.000 kişiye karşılık olarak merkezde ortalama 20 kişi istihdam ediliyor. Ancak bunun tüm şirketler için geçerli olması mümkün değil” diyor. Egon Zehnder International Yönetici Ortağı Murat Ye-şildere de benzer düşünüyor ve ekliyor: “Sektör bazında ideal oran değişecektir. Küresel şirketlerin istihdam politikasında büyük değişiklikler olduğunu zannetmiyorum. Yer yer Türk şirketlerinden daha kalabalık olabiliyorlar.” Unida Danışmanlık’ın kurucu ortağı Saide Kuzeyli ise “Matris yapılanmanın ne derece kıvrak uygulandığı, teknolojiden ne kadar yararlanıldığı bu sayıları etkiliyor. Tek bir merkez-saha formülü yaygın değil” diyor. Şirketler cephesinde ise herkes kendi formülünü uyguluyor. Örneğin Sarkuysan’da bu oran yüzde 13’te sabitlenmiş. Global güvenlik şirketi Securitas’da ise yüzde 2,2 hedefleniyor. Şirketin Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Neşe G. Bilgin, “Merkezindeki çalışanların toplam çalışanlara oranı Türkiye’ye geldiğimiz 2006’da yüzde 2,0 iken bugün yüzde 2,1 oldu. Bu oranı yüzde 2,2 düzeyinde tutmaya çalışıyoruz” diyor. Koton İK ve Organizasyon Direktörü Cengiz Gözükara, “Prensibimiz mağaza büyümesinin 4’te 1’i oranında merkez büyümesi” diye konuşuyor. Şu anda genel merkezdeki çalışan oranı yüzde 31,3 olan Akbank’ın İK’dan sorumlu genel müdür yardımcısı Bade Sipahioğlu, “Genel müdürlük kadrolarımızı toplam kadromuzun yüzde 31’ini geçmeyecek şekilde planlıyor ve tahsis ediyoruz” diyor.

MERKEZDE VERİMLİLİK NASIL ARTIRILIYOR?
BASF’İN UYGULAMALARI
BASF Türkiye, Orta Doğu ve Kuzey Afrika Bölgesi İnsan Kaynakları Direktörü Ajda Ayvat, “Her çalışanımız bir yetenek” diyor ve ekliyor: “Gelişim ve kariyer yönetimi projeleri yürütüyoruz. Çalışanlarımıza çeşitli projelerde sorumluluk verilmesi ve rotasyon faaliyetler de çalışanlarımızın iş deneyimini zenginleştiriyor.”~
SARKUYSAN’IN ÇÖZÜMLERİ
Sarkuysan İnsan Kaynakları Müdürü Oğuz Ergüngör, neler yaptıklarını şöyle anlatıyor: “Çalışanların fiziki koşullarının mükemmel, konforlu, temiz ve çağdaş bir ortam olması sağlandı. Bürolarda verimlilik artırıcı teknikler uyguluyoruz. İşlerin analizi, süreçlerin yapılandırılması, katma değeri düşük süreçlerin elenmesi gibi.”
EĞİTİMLER ÖNE ÇIKIYOR
Securitas Güvenlik Hizmetleri Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Neşe G. Bilgin, şunları söylüyor: “Eğitim ve motivasyon ihtiyaçlarına dikkatle eğiliyoruz. Yatay bir organizasyon yapımız var. Çalışanlarımız inisiyatif kullanarak esnek hareket edebiliyor ve işleriyle ilgili kararların sorumluluğunu alabiliyorlar.”
AVEA, İNCE ELİYOR
Avea İnsan Kaynakları Kıdemli Direktörü Bahattin Aydın, uygulamalarını özetliyor: “Merkezde kalabalıklaşma riski olduğunu düşündüğümüzde işlerimizi sorgulayarak, ‘Bazılarını sahada yapmak bize bir avantaj veya verimlilik sağlar mı’ diye değerlendiriyoruz. İhtiyaç duyulan rotasyon ve transferleri hayata geçiriyoruz.”
EFES’TE MERKEZİN ROLÜ
Efes Grubu Kurumsal İlişkiler, Regülasyon ve Yönetsel İşler Grup Direktörü Saltuk Ertop, şunları anlatıyor: “Fonksiyonlar bazında verimlilik çalışması yapıyoruz. İhtiyaç fazlası çalışanlar, performans ve potansiyellerine göre şirkete katkı sağlayabilecekleri diğer alanlara veya diğer grup şirketlerine kaydırılabiliyor.”

DAVID J. COLLIS / HARVARD BUSINESS SCHOOL
"100 KİŞİYE KARŞI 1 KİŞİ MERKEZDE"
MERKEZ HEDEFE ODAKLANMALI
Aslında genel merkez çalışanlarının sayısı veya oranı konusunda bir ‘altın oran’ veya standart bir formül yok. Genel merkezler, şirketlerin stratejilerine göre tasarlanmalı. Örneğin başarılı gruplar, 20 milyar dolarlık bir ciroyu 45 kişiyle de yapabilir. Başka şirketler ise aynı satışa ancak 2 bin kişilik bir genel merkez yapılanmasıyla ulaşabilir. Bu tamamen teknolojiye ve altyapınıza bağlıdır. Genel merkezler her zaman hedefe odaklanmalı, grubun asıl hedefine göre kurgulanmalı.
BÜYÜKLÜK KÂR GETİRİR Mİ?
Ortalama büyüklükte bir genel merkez, küçüklere kıyasla biraz daha kârlı olabiliyor. Ama yapılan araştırmalar gösteriyor ki büyük genel merkezler ile şirketlerin finansal performansları arasında direkt bir neden-sonuç ilişkisi yok. O nedenle ‘genel merkez büyüdükçe finansal başarı da artar’ şeklinde bir sonuca varamıyoruz. Tüm şirketler verimliliğe odaklanmalı. Yalınlaşmak bu anlamda bir yöntem. Ama sadece yalınlaşmak için merkezlerin önemini göz ardı ederek küçülmek anlamlı değil.
EN GENİŞ MERKEZLER NEREDE?
Genel merkezlerin büyüklüğü, şirketin ölçeğine göre değişkenlik gösteriyor. Ama ülkeler arasında bir kıyaslama yaparsak, en sade yapılar Avrupalılarda. Avrupalı şirketler 20 bin çalışana karşılık merkezde ortalama 140 çalışan bulunduruyor. Yani 100 kişiye karşılık 7 kişi. Bu sayı ABD’de 220 (yüzde 11), Japonya’da ise yaklaşık 450 (yüzde 22,5).~

KÜRESEL ŞİRKETLERDE TABLO NASIL?
SAHA DENEYİMİ DEĞERLİ
İK ve yönetim uzmanı Saide Kuzeyli, küresel şirketlerdeki merkez yapılanmasını şöyle özetliyor: “Global şirketlerin merkez organizasyonları nitelikli insan gücüne daha çok yatırım yapıyor. Yerli şirketlerden farkları, kaliteyi sahaya indirebiliyorlar. Bizde ise genelde merkez, sahayı küçümsüyor. Ayrıca İK politikaları da bu geçişleri teşvik etmiyor. Oysa global yapılarda saha deneyimi merkeze geçişte bir kariyer basamağı ve çok değerli bir deneyim olarak görülüyor.”
KRİTİK BİRİMLER MERKEZDE
Merkezde tutulan birimler ise genelde en kritik departmanlar. Bunların başında yönetim, insan kaynakları, mali işler, finans, hukuk, BT, kurumsal iletişim ve iş geliştirme geliyor. RolandBerger Strategy Consultants’ın 72 küresel şirketi dahil ettiği “Corporate Headquarters 2010” raporu, özellikle idari, stratejik ve finans birimlerinin merkezde tutulduğunu, satış ve operasyona dönük birimlerin ise dışarıda konumlandırıldığını gösteriyor.
KALABALIK SEKTÖRLER
Merkez-saha yapılanması kıyaslandığında sektörlere göre farklılıklar göze çarpıyor. Hızlı tüketim ürünleri, ilaç, telekomünikasyon, sigorta gibi satış ekiplerinin daha geniş olduğu sektörlerde merkez ofisler daha küçük. İnşaat ve enerji sektörlerinde de merkez çalışanları sınırlı sayıda tutuluyor. Bankacılıkta ise merkez ofis çalışanları diğerlerine göre daha kalabalık. Bankalardaki oran yüzde 2530 aralığında değişiyor.