Yetenek tutmanın yeni yolu

ÜMRAN BEBA, PepsiCo'nun Asya Pasifik bölge başkanı. Bu göreve atanan ilk Türk kadın yönetici unvanına sahip. 18 ülkede 6 binden fazla çalışanı yönetiyor. 17 yıllık PepsiCo kariyeri boyunca şirket içi rotasyon yöntemiyle çok farklı departmanlarda görev almasıyla da dikkat çekiyor. Beba, işe önce pazarlama departmanında başladı. Daha sonra şirketin insan kaynakları direktörü oldu. Bu görevi tam 3 yıl yürüttü. Ardından yeniden pazarlama departmanına geri döndü. 1,5 yıl boyunca satış ve pazarlama direktörü olarak çalıştı. Son görevine atanmadan önce PepsiCo'nun Türkiye ve Güney Avrupa bölge başkanıydı. Beba, aynı kurum içinde farklı departmanları yönettikten sonra zirveye çıkan üst düzey yöneticiler arasında yalnız değil. Koç'tan Sabancı'ya, Doğuş'tan Yıldız Holding'e kadar büyük holding ve şirketlerin çoğunda sıfırdan yetiştirilen yöneticiler, zirveye giderken değişik departmanlarda deneyim kazandı. Koç Holding CEO'su Turgay Durak, Doğuş Grubu Otomotiv Grup Başkanı Aclan Acar, Aygaz Genel Müdürü Yağız Eyüboğlu, Arçelik Genel Müdürü Levent Çakıroğlu, aynı grup içinde farklı görevlerde çalıştıktan sonra zirveye tırmanan isimlerden sadece birkaçı. Uzmanlara göre onları zirveye taşıyan kurum içinde farklı departmanlarda görev almaları oldu.

Üretkenlik artıyor
Aslında tüm bu örnekler, şirketlerin uyguladığı kurumsal rotasyon ve transfer politikalarının birer parçası. Son dönemde bu tür programlara sektör bağımsız tüm şirketlerin daha fazla ilgi göstermeye başlaması ise dikkat çekici. Artık yeteneklerini kaybetmek istemeyen büyük gruplar, organizasyon içinde görev ve departman değişikliğine giderek çalışanlarının aynı işi yapmaktan sıkılmasını önlüyor. Böylece hem çalışan memnuniyetini hem de verimliliği artırmayı başarıyorlar. P&G Türkiye İşe Alım Müdürü Nalan Öğüt Koray, rotasyon programları sayesinde çalışanlarını tekdüzelikten kurtardıklarını söylüyor. "Rotasyon ve iç transferler çalışanları daha üretken yapıyor" diyen Koray'a göre bu programlar kişisel gelişimi sağlayarak üst pozisyonlara ilerlemeye de yardımcı oluyor. Şirketlerde yıl içinde grup içi rotasyon ve transferlerle pozisyon ve görev değiştiren çalışanların oranı ortalama olarak yüzde 10 ila 30 arasında değişiyor. Bu tür kariyer programlarının en sık uygulandığı şirketlerin başında ise Mercedes, Coca-Cola, P&G, Unilever gibi uluslararası olanlar ile Efes, Turkcell, Yıldız Holding gibi yerli büyük oyuncular geliyor. Efes'te çalışanların yüzde 74'ü, Yıldız Holding'de yüzde 25'i, Turkcell'de ise yüzde 10'u ilk başladıkları departman ve fonksiyonun dışında çalışıyor. Çalışanları elde tutmak için rotasyonun çok önemli bir araç olduğunu söyleyen DHL Express İnsan Kaynakları, Satınalma ve İdari İşler Direktörü Ayla Çetinbora da "Rotasyon ve transferler çalışan memnuniyetini artırıyor" diyor. Coca-Cola Türkiye ve Avrasya Afrika Grubu İK Direktörü Rengin Onay da rotasyon sayesinde iş çeşitliliğinin arttığını bunun da yetenekleri çekme konusunda avantaj sağladığını söylüyor.~

Büyüklerde fırsat fazla
Grup içinde rotasyon ve transferlerin en sık görüldüğü sektörler arasında ilaç, hızlı tüketim, bilişim, otomotiv, bankacılık ve telekomünikasyon başı çekiyor. Küçük ve orta ölçekli şirketlerde ise farklı bir pozisyona yerleştirme imkanı daha az oluyor. "Büyük şirketler ölçek ekonomisinden faydalanıyor" diyen Manpower Genel Müdürü Ebru Coş, şirket küçüldükçe farklı iş imkanlarının azaldığını söylüyor. Rotasyon ve çapraz geçiş uygulaması, yapılan şirkete göre farklılaşsa da bazı ortak prensipler dikkati çekiyor. Örneğin rotasyon uzun süredir aynı pozisyonda bulunan çalışanların motivasyonlarının zamanla azalmasının önüne geçmek veya işi öğretmek için kullanılıyor. Transfer ise genellikle çalışanın kendi isteğiyle şirket veya grup içindeki farklı bir pozisyona başvurmasına deniyor. Transfer programına dahil olan bir çalışan bir daha eski görevine dönemezken rotasyonda dönüş yapabiliyor. 2 ila 3 yıl arasında uzun süreli rotasyon programları uygulandığı gibi 2 ila 5 hafta arasında değişen programlar da olabiliyor. Özellikle kısa süreli programlar, çalışanlara farklı iş disiplinlerini tanıtıyor ve global iş yapma vizyonu kazanmalarını sağlıyor. Enerjisa Grubu İş Destek Direktörü Berna Öztınaz, "Rotasyonla yeni iş deneyimleri edinen çalışanlarımızın kişisel gelişimleri artıyor. Bu da onların performansına ve işe bağımlılığına olumlu yansıyor" diyor.

Aman bunlara dikkat!
Hem rotasyon hem de iç transfer uygulamalarının başarıya ulaşması için bazı kriterlere dikkat etmek gerekli. Garanti Bankası İK Koordinatörü Osman Tüzün'e göre rotasyon ve iç transfer uygulamalarında kritik başarı faktörü iyi planlama ve geribildirimden geçiyor. Tüzün, "Rotasyon yapacak çalışanın, birimin ve sürenin verimli planlanmış olması gerekiyor. Süreçte ve sonrasında geribildirim verilmesi, çalışan memnuniyeti ve bağlılığı için önemli" diyor. HRM Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da sık ve plansız rotasyonların çalışanların adaptasyonunu, iş süreçlerine hakimiyetini zorlaştırabileceğini söylüyor. Bunun önlenmesi için rotasyonun belli periyotlar dahilinde, süreçleri aksatmayacak şekilde yapılmasını öneriyor. Transfer ve rotasyon programlarında dikkat edilen bir diğer unsur da görev değiştirecek çalışanın yetkinlikleri ile boş pozisyonun ihtiyaçlarının örtüşmesi oluyor. 2010 yılında yüzde 10 rotasyon oranına sahip olan Mercedes Benz Türk'ün İK müdürü Salih Ertör, "Bu kriter sağlanırsa her bölüme her pozisyona geçişler olabiliyor" diyor. Mercedes'ten örnek veren ve teknik departmanlardan bile satış-pazarlamaya geçişlerin olduğunu söyleyen Ertör, "Satış-pazarlamada genellikle müşteri odaklı, iletişim becerileri yüksek kişilere ihtiyaç duyuyoruz. Ancak teknik bölümlerde ürün ve süreç konusunda deneyim edinmiş çalışanlarımız da satış-pazarlamaya kolaylıkla transfer olabiliyor" diyor.

Farklı uygulamalar var
Son dönemde genellikle görev ve departman değişikleriyle ilgili uygulamalar, boş pozisyonların intranet ile şirket içinde duyurulmasıyla başlıyor. "Job posting" denen uygulamada öncelik grup çalışanlarına veriliyor. Garanti Emeklilik'te de kariyer fırsatları programı uygulanıyor. Açık pozisyonların şirket içinden doldurulmasının performansa pozitif etki yaptığını söyleyen Garanti Emeklilik İK Birim Müdürü Çağlayan Bakachan, "Yoğun olarak satış kadrolarından genel müdürlük kadrolarına geçişler yapılıyor" diyor. Rotasyon programlarında ise İK departmanı farklı pozisyona atanacak çalışanları belirliyor. "Mobility" ve "EYU" olmak üzere 2 farklı rotasyon programı uygulanan Ernst&Young'ta ise çalışanlara başta yabancı dil olmak üzere çeşitli sınavlar uygulanıyor. Yurtdışı rotasyonlarının süresi ise 3 ila 18 ay arasında değişiyor. Rotasyonun çalışanın kariyer gelişimi için çok önemli olduğunu söyleyen Ernst & Young Turkiye İnsan Kaynakları Müdürü Ceyda Çakır, "Her bir çalışanımızın belli alanlarda çalışmasını sağlayan rotasyon sürecimiz var. Hepsini sıkı takip ediyoruz" diyor.Philip Morris Sabancı'da da benzer bir uygulama söz konusu. Şirket içinde her ay ortalama 30 çalışan farklı pozisyonlara geçiş yapıyor. Philip Morris Sabancı İK Direktörü Cliff Rumbold, "Transferleri teşvik ediyoruz. Bunlar, şirket içinde bilgi ve tecrübenin yayılmasını sağlıyor" diyor. 2010 yılında yüzde 74 rotasyon oranına sahip Efes Bira Grubu'nda ise açık işler modeli, kısa dönemli görevlendirmeler, uluslararası İK programı ve uluslararası değişim olmak üzere 4 farklı program uygulanıyor. Uluslararası İK programına sadece gruba yeni başlayan gençler başvurabiliyor.~

Kardeş departman stratejisi
Rotasyon ve transferlerin en yoğun yaşandığı alanların başında satış-pazarlama, finans, muhasebe, satın alma ve insan kaynakları gibi departmanlar bulunuyor. Özellikle üst yönetime giden yolun satış ve pazarlamadan geçmesi bu departmanlara olan ilgiyi artırıyor. Çapraz görevlerde çalışmış yöneticilerin yönetim kademelerinde yükselmesi de farklı departmanlara olan ilgiyi artırıyor. Eureko Sigorta İK Müdürü Oya Buyan da rotasyon ve transferleri en çok teknik, satış, pazarlama ve operasyon bölümleri arasında yaptıklarını söylüyor. Buyan, "Bu sayede satış ve teknik ekibin kaynaşmasını sağlıyoruz" diyor. Enerjisa'da ise sektörel spesifikasyon olmadığı zamanlarda departmanlar arası rotasyona izin veriliyor. Berna Öztınaz, "Özellikle finans, bütçe, muhasebe, satınalma, İK gibi fonksiyonlarda grup içi yatay ve dikey hareketlilik daha yoğun" diyor. Sektöre özel bilgi, beceri ve deneyim gerektiren mühendislik gibi pozisyonlarda yatay geçişlerin daha az olduğunu söylüyor. Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise krizle birlikte liderlerde aranan özelliklerin değişmesinden dolayı pek çok şirketin üst yönetime atayacağı kişilerden farklı liderlik becerilerine sahip olmasını istediğini, bunun da çapraz geçişleri artırdığını söylüyor. Yeşildere, "P&G ve Unilever'de çalışanların 6 ila 12 ay arasında rotasyona tabi tutulduklarını görüyoruz" diyor. Personel Yöneticileri Derneği (PERYÖN) Yönetim Kurulu Başkanı Selen Kocabaş da önümüzdeki dönemde rotasyon ve iç transferlerin daha sık kullanılacağını belirtiyor. Kocabaş, "Gelecekte çalışanlar için farklı alanlarda deneyimle gelişmek her seviye ve her pozisyonda çok daha kritik olacak" diyor.