16 Efsane stratejilerin en iyisi

Stratejilerin yer aldığı "satranç tahtasında" kendini doğru yerde konumlandırmak ise anahtar kural...

1.04.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
16 Efsane stratejilerin en iyisi

Bütün dünyada 1980'li yıllara Michael Porter'ın "konumlandırma stratejisi" damgasını vurdu. 90'lı yıllarda ise C.K. Prahalad ve Gary Hamel'in "Competing For The Future" (Gelecek İçin Rekabet) kitabı bir çığır açtı. Chan Kim ve Renee Mouborgne'nin Mavi Okyanus Stratejisi (Blue Ocean Strategy) ve Graeme Deans, Fritz Koeger ve Stefan Zeisel'in "Winning The Merger Endgame" (Birleşme Oyununu Kazanmak) adlı kitapları ise 2000'li yılların yükselen trendlerini yarattı. En önemlisi tüm bu değişen ekollere ve stratejilere göre şirketler kendilerini konumlandırmaya çalıştı. Oysa artık uzmanlar, stratejilerin eski ya da yeni olmasının bir önemi olmadığı görüşünde. A.T. Kearney'nin yaptığı araştırma da bu savı destekliyor. A.T. Kearney danışmanları, yönetim dünyasını pek çok farklı stratejinin bulunduğu bir "satranç tahtası"na benzetiyor. Strateji sayısını ise önem derecesini düşünerek 16 ile sınırlamış durumdalar. Başarılı ve oyunun kuralını değiştirebilen şirketlerin bu tahtanın üzerinde nerede duracağını çok iyi bildiğini belirtiyorlar. Capital olarak A.T. Kearney ile birlikte ortak bir çalışma yürüttük. 16 efsane stratejinin Türkiye'de faaliyet gösteren şirketler arasında en iyi uygulayıcılarını saptamaya çalıştık. Ortaya ilginç ve yönetim dünyasındaki diğer şirketlerin kendileri için önemli mesajlar bulabileceği bir tablo çıktı:

1- SATIN ALMA YENİ DÖNEMİN GERÇEĞİ
Hangi ölçekte olursa olsun şirketlerin asıl hedefi büyümek. Son dönemde ise bunu gerçekleştirmenin en etkili yollarından biri satın alma ve birleşme işlemlerinden geçiyor. Bunun farkında olan Graeme Deans, Fritz Koeger ve Stefan Zeisel'in "Winning The Merger Endgame" kitabı günümüzde organik büyümenin çoğu zaman yetersiz kaldığından bahsediyor. Bu nedenle şirketlerin fırsatı yakaladığı anda birleşme ve satın alma gerçekleştirmesinin akılcı olduğunu söylüyorlar. Bu stratejiye Türkiye'den en iyi örneklerden biri Migros. Şirket, Koç Holding'in çatısı altındayken 387 milyon dolara Tansaş'ı satın olarak sektördeki en önemli satın alma işlemini gerçekleştirdi. 2010 yılında ise perakende sektöründe Amaç Gıda, Ades Gıda, Egeden Gıda'ya ait 24 bayiyi 19,7 milyon dolara satın aldı. Migros Genel Müdürü Özgür Tort, perakende sektöründe son 10 yıldır müthiş bir gelişme olduğunu söylüyor. Sektörün önünde daha gidilecek çok yol olduğunu belirtiyor ve "Yoğun rekabet değişime öncülük etmek konusunda nefesi yetenler için gelişim vaat ediyor. Migros'un ana stratejisi büyümedir. 70 milyonluk ülkenin dünya listelerindeki perakendecisi olarak bu modelle ilerliyoruz" diye konuşuyor.~

2- BÖL BİRLEŞTİR STRATEJİSİ
Yönetime damgasını vuran bir diğer strateji "şirketler ve süreçleri birleştirme ya da bölme" yoluyla ilerlemek. Burada operasyon içinde birbirine yakın süreçleri bir arada kullanarak kaynak yaratmak mümkün. Ayrıca birbirinden farklı süreçleri, şirketleri ya da uygulamaları da bölerek yönetmek akılcı. Bu konuda Türkiye'de en iyi örneklerden biri Pegasus. Şirket, kendi içinde birbirine yakın süreçleri birleştirerek önemli bir maliyet avantajı yakalamış durumda. Pegasus Yönetim Kurulu Başkanı Ali Sabancı, sektörde bu modelin yanlış bir uygulama olduğunun düşünüldüğünü söylüyor ve ekliyor: "Peki o zaman şirketimiz nasıl sektörün 3 katı hızla büyüyor? İnsanlar, alışkanlıklarını kırmakta zorluk çekiyor, ama kırıp bizimle uçuyorlar. Biz sektörde pahalılık kavramını ve algıyı bu modelle değiştirdik." Tat Gıda ise Maret, Pastavilla ve Sek Süt'ü tek bir çatı altında toplayarak kârlılığını artırmayı başardı.

3- MAVİ OKYANUSLAR YARATMAK
Chan Kim ve Renee Mauborgne tarafından kaleme alınan Mavi Okyanus, kısaca rekabetin olmadığı yeni bir pazarı simgeliyor. Yazarlar temel olarak ürünlerin giderek birbirine yaklaştığından bahsediyor. Piyasadaki rakip şirketlerin birbirlerine benzer özellikleri olduğuna değiniyor, rekabetin giderek fiyat üzerinden şekillendiğine dikkat çekiyorlar. Bu ortamdaki rekabeti ise kanlı buldukları için "kırmızı okyanus" olarak adlandırıyorlar. Onların önerileri, şirketlerin kendi mavi ve rekabetsiz okyanuslarını yaratmaları üzerine... Bu konuda Türkiye'den en renkli örnek Anadolu Ateşi. AT Kearney Türkiye Ülke Yöneticisi Michael We-iss, grubun Türkiye'de modern dans gösterilerini büyük ölçekte düzenleyen ilk topluluk olduğunu söylüyor. Tivibu ise bu stratejiye bir diğer önemli örnek. Gücü izleyicinin eline bırakarak sektörde bir ilke imza atmasıyla dikkat çekiyor. TTNET Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Murat Onuk, "Sadece lineer TV kanallarında yer alan içeriklerle değil, geniş bir film kütüphanesi de sunuyoruz. Bu da Tivibu'nun iş modeli inovasyonu olmasını sağlayan en önemli özelliğidir" diyor.

4- GELECEK İÇİN REKABET
Gary Hamel ve C.K. Prahalad tarafından kaleme alınan "Competing For The Future" (Gelecek İçin Rekabet), yönetim dünyasının farklı bir tarafa bakmasına neden oldu. Gelecekte oluşacak piyasaları şimdiden anlamak, şirket kaynaklarını buna göre düzenlemek, mevcut piyasanın limitlerini zorlamak, sektörün geleceğini şekillendirmek üzerine kurulu bu strateji, şirketler dünyasın��n da hemen dikkatini çekti. Türkiye'den bu stratejinin başarılı temsilcileri arasında Karsan gösteriliyor. Şirketin geleceğin taksisi olarak konumlandırdığı V1 modeli, özellikle engellilere sağladığı kolaylıkla dikkat çekiyor. Karsan Murahhas Azası Jan Nahum, New York için geliştirdikleri bu tek özgün araçla şehrin sembolü olan efsanevi Checker taksinin yerini almak istediklerini söylüyor ve ekliyor: "Bu modelde 3 temayı öne çıkardık. Sembol, ulaşılabilir ve sürdürülebilirlik. Panoramik iç mekânla New York siluetini taksinin içine taşıyoruz."

5- DEĞER ZİNCİRİNİ YAPILANDIRIN
Michael Porter'ın önderliğini yaptığı "değer zinciri yönetimi" anlayışı halen pek çok şirketin benimsediği bir strateji. Temel olarak şirketin maliyet avantajı ve farklılaşma sağlaması için üretimin ilk aşamasından tüketiciye ulaşıncaya kadarki zinciri iyi yönetmesi üzerine kurulu. Dünyada bu stratejinin en iyi uygulayıcısı Wal-Mart olarak gösteriliyor.~
 Kendi tedarik zincirinde yarattığı inovatif çalışmalarla önemli bir başarı elde etti. Türkiye'de ise BİM'in inovatif bir değer zinciri modeli uyguladığı görüşü hakim. Şirket, portföyünü yaklaşık 600 ürünle sınırlı tuttuğu için, tedarik zincirinde önemli bir avantaja sahip. Vestel ise bu konuda başarılı bir diğer örnek. Vestel İcra Kurulu Başkanı Ömer Yüngül, tüm elektronik ve beyaz eşya hizmetlerini tek çatı altında sunmaya başladıklarını söylüyor. Bu sayede müşterilerin Vestel ürünlerine dair tüm hizmetlere tek bir servis kanalıyla ulaştıklarını belirtiyor ve ekliyor: "Ürün sevkiyatında etkinliği gözeten Manugistics sistemini de ilk kez biz uygulamaya koyduk. Etkin depo yönetimi sağlayan bu sistem sayesinde, taşıma maliyetlerini önemli oranda düşürdük ve kamyon kullanım oranlarını maksimize ederek verimliliğimizi artırdık."

6- GİDİŞATI MUTLAKA DEĞİŞTİRİN
Aslında yönetim uzmanlarının çoğu, piyasada gidişatı değiştiren ürün ve hizmetlerin ilgi çekeceği konusunda hemfikir. Bu alanda başarılı olan ise az şirket var. İKEA, bu alanda en başarılı örneklerden biri. Türkiye'den ise Markafoni ve Yemeksepeti gibi şirketler de bu alanda örnek gösteriliyor. 2008 yılında kurulan Markafoni, Türkiye'nin ilk lüks online alışveriş sitesi unvanını taşıyor. Türkiye'nin web tabanlı ilk alışveriş kulübü olmasıyla da dikkat çekti. Markafoni Yönetim Kurulu Başkanı Sina Afra, özel alışveriş kulübü konseptinin 2001 yılında Fransa'da venteprivee adlı bir siteden çıktığını söylüyor ve ekliyor: "Bu konsept hızla dünyaya yayıldı. Türkiye'ye özel alışveriş kulübü konseptini de markafoni getirdi." Yemeksepeti.com ise yine gıda sektöründe gidişatı değiştiren bir iş modeli olarak ön plana çıkıyor. Yemeksepeti.com CEO'su Nevzat Aydın, "Biz üye restoranlarımızla kullanıcılarımız arasında bir köprü vazifesi görüyoruz işlem hacimlerimiz her yıl artıyor" diyor.

Santranç tahtasının en iyilerini görmek için görsele tıklayın



7- "UÇURUMU" İNOVASYONLA AŞIN
"In Crossing The Chasm" (Darboğazları Aşmak) kitabı ünlü yönetim gurusu Geoffrey Moore tarafından kaleme alındığında pazarlama dünyasında çok şey değişti. Moore, bir ürünün tasarlayıcıları ile kullanıcıları arasında beklenti farkı olduğuna dikkat çekti. Buna da "chasm" (uçurum) ismini verdi. Bu uçurumu gidermek için de pazarda beklentiyi karşılayan inovatif ürünlerin bulunması gerekliliğinin altını çizdi. Dünyada bu konuya en iyi örnekler arasında You-tube ve Facebook gösteriliyor. Youtube basit olarak video paylaşma üzerine kurulu bir yapı geliştirdi. Müşteri beklentisini anında yakalamayı başardı. Facebook ise kişilerin tanıdıklarını bulmalarında, onların hayatları hakkında fikir sahibi olmalarında büyük rol oynadı. Asrın buluşları arasında gösteriliyor. Türkiye'de bu konuda iyi örneklerden biri Tadım'ın kuru meyve üzerine son yıllarda yaptığı atak. Şirket kuru meyve ve kuruyemişleri birleştirerek müsli barlar oluşturdu. Tadım Pazarlama Müdürü Dilek Ergenekon, yeni bir kategori yaratma fikrinin AR-GE'den geldiğini söylüyor. Tadımca'nın şirketin odağındaki sağlık ve hijyenin bir parçası olarak ortaya çıktığını belirtiyor.

8- BÜYÜK DÜŞÜNEREK KAZAN
Aslında oldukça basit... Oyunu kazanmak için şirket liderlerinin cesur ve iyi seçilmiş kararlar alması lazım. Bunun için de büyük düşünmeleri şart. Bernd Schmitt'in "Big Think Strategy" kitabıyla ortaya attığı
bu kural, özellikle pazarın lideri olan şirketler için önemli mesajlar içeriyor. Şirket liderlerinin büyük düşünmek için şirket bünyesinde yaratıcı fikirleri toplamasının önemine değiniliyor. Dünyada bu konuda Apple iyi örneklerden biri. Şirket hem kendi organizasyonun içinde hem de liderinin özelinde büyük düşünmeyi başarmış örneklerden. ~
Türkiye'den ise Turkcell ve Türk Telekom son yıllardaki aksiyonlarıyla bu stratejinin iyi uygulayıcılarından olarak gösteriliyor. Turkcell, 17 yıldır sektörünün lideri. Büyük ve iddialı kalmayı cesur kararlarına borçlu. Sektörde rekabet artsa da hala çok eleştirildiği fiyat konusunda büyük tavizler vermemesi dikkat çekici. Yine de abone sayısında çok az bir düşüş yaşamış durumda. Uzmanlar bunu ürün ve hizmetlerindeki çeşitliliğe ve farklılığa borçlu olduğunu düşünüyor. Türk Telekom ise özellikle son dönemde önemli bir atağa geçti. Şirket yönetimi akıllı bir hamleyle şirketin rakibinin GSM operatörleri olduğundan yola çıktı. Cep telefonu kullanımını minimuma indirerek kendi gelirlerini artıracaklarının farkına vardılar. En önemlisi buna göre stratejiler oluşturarak önemli bir değer elde ettiler.

9- REKABETE YÖNELİK KONUMLANDIRMA
Michael Porter "Competitive Advantage" kitabında şirketler için rekabet avantajı elde edilebilecekleri iki alan olduğunu söylüyor. Bunlardan ilki maliyet, ikincisi ise kendini rekabete göre farklı konumlandırma. Burada amaç rakiplerin ürün ve hizmetleriyle sundukları hizmetleri ya daha uygun fiyata sunmak ya da bu ürünleri rekabete yönelik olarak konumlandırmak... Son dönemde ise yönetim dünyası ürün ve hizmetlerin farklılaştırılmasının maliyet avantajı yaratmaktan daha fazla fayda getirdiği görüşünde hemfikir. Inovatif fikirlerle piyasa trendlerine göre tüm rakiplerde olan bir ürünü yeniden şekillendirerek rekabet avantajı elde etmek mümkün. Porter'a göre bunun için ürünü farklı şekilde konumlandırmak üzeri-ne düşünmek yeterli. Bu konuda Türkiye'de en yaratıcı uygulamalardan biri Garanti Bankası'nın Shop&Miles kartı oldu. Şirket, uçuş mili ile alışveriş milini birleştiren ilk banka oldu. Bu hamlesiyle pazardaki konumunu güçlendirdi. En önemlisi müşterilerin farkında bile olmadığı bir hizmeti onlara sunarak ön plana geçmiş oldu.

10- ODAKLANMA DEĞER KATIYOR
Son yıllarda büyük grupların çoğu "odaklanarak büyüme" stratejisini benimsiyor. Bu konuda Koç Holding başarılı uygulamalara imza atmış durumda. Grup, 2001 krizi sırasında bu stratejiyi benimseyerek finansal tablosuna büyük değer kattı. Şirket sayılarında önemli bir azalmaya gitti. Bu strateji sonucunda 2002-2009 yılları arasında ciroda dolar bazında yüzde 23 büyüme kaydetti. Grubun faaliyet kârı ise daha hızlı büyüyerek yılda ortalama yüzde 39 artış gösterdi. Net kârdaki yıllık ortalama artış ise yüzde 68'leri buldu. Bu stratejinin etkisi piyasa değerinde de kendini gösterdi. Grubun 2002 sonunda 2,1 milyar dolar olan piyasa değeri yaklaşık 6'ya katlanarak 2010 sonunda 12 milyar dolara ulaştı. Sabancı Holding ise odağında olmayan sektörlerden çıkarak önemli katma değer elde eden bir başka örnek oldu. 26 ana kuruluş şemsiyesinde şirket sayısını 72 şirkete geriletti. En önemlisi şirket, son yıllardaki kârlılık stratejisini de bu odaklanma yaklaşımı sayesinde hayata geçirmeyi başardı. 2010 yıl sonunda dev grubun satışları yüzde 7 artış gösterdi.

11- DİNAMİK STRATEJİLER GELİŞTİRİN
Genellikle bir şirket belirli bir ölçeğe ulaştıktan sonra hareket kabiliyetini ve çevikliğini kaybeder. Dinamik stratejiler geliştirerek bunun önüne geçmek mümkün. Dinamik strateji geliştirmek halen pek çok şirket tarafından benimsenmeye çalışılıyor. Türkiye'de ise bu konuda en iyi örneklerden biri Teknosa. Şirket 2000 yılında 5 mağaza ile faaliyetine başladı. Bugün Türkiye'nin 68 iline yayılmayı başardı. Büyüdükçe cesur ve dinamik stratejiler geliştirmeyi sürdürdü. Bunu ise inovatif yönetim süreçleri, müşteriyi sürekli dinleyen operasyon yapısı ve cesur kararlar alan liderlik anlayışıyla gerçekleştirdi.~

12 ÇİFTE SENARYO OLUŞTURMAK GEREKLİ
Şirketlerin değişen koşullar uyarınca farklı senaryoları hayata geçirebilmesi rekabet avantajı katan önemli bir etken. Bu konuya Türkiye'deki en çarpıcı örneklerden biri Coca-Cola. Şirket, Turkuaz suyu negatif bir öngörü oluştuğu için piyasadan çekti. Ancak su pazarından çıkmaya hazır olmadığı için farklı bir senaryoyu plana koydu. Lokal bir su şirketini satın aldı, ismini değiştirdi. Damla markasına büyük yatırım yaptı ve su pazarında önemli bir marka yaratmayı başardı.

13-  FARKLI KARLILIK MODELLERİ OLUŞTURUN
Müşteri merkezli bir yönetim yapısına sahip olmak bu stratejinin en temel kuralı. Bu bakış açısıyla müşteri ihtiyaçlarındaki değişimi anında görerek sürekli kârlı kalmayı başarmak da mümkün. Bu konuda en iyi örneklerden biri Akbank'ın CepKredi ürünü. 2005 sonunda hayata geçirilen CepKredi 2006'da sektöre damgasını vurdu. O döneme kadar başka bankalar tarafından yapılmamış "dünyada bir ilk" olma özelliğine sahipti. Akbank, CepKredi ile günlerce süren ve sadece banka müşterileri tarafından yapılabilen kredi başvuru süresini birkaç dakikaya indirdi. Sektördeki kredi alma anlayışına köklü bir değişiklik getirdi.

14 SAVAŞ STRATEJİSİ OLUŞTURMAK
Özellikle çetin rekabetin olduğu sektörlerde görülen bir strateji biçimi. Rekabete uygun savaş stratejileri geliştirerek şirketlerin uzun dönem kârlılık ve büyüme için kârdan bile vazgeçmesi mümkün hale geliyor. Piyasada normalde uygulanmayacak pazarlama ve yönetim stratejileri benimseniyor. Bu stratejinin son dönemdeki en iyi uygulayıcıları telekom pazarının önemli aktörlerinden Vodafone ve Avea. Her iki operatör de pazar liderinden pay kapmak için çetin bir rekabete girişti. Bu uğurda kârlılıklarından bile vazgeçtiler.

15 GERÇEK OPSİYON BAZLI STRATEJİ

Bu strateji uyarınca mevcut dönemde en fazla hangi işlere yatırım yapmanın akılcı olacağı araştırılıyor. Genellikle AR-GE takımının işin içinde olduğu bu stratejide anahtar kural birbirine uyumlu bir şirket portföyü oluşturmak. Bu konuda son dönemde Esas Holding en başarılı örneklerden biri olarak gösteriliyor. Zaten grup vizyonunu "Başarılı şirketlere yatırım yaparak büyüme ve gelişimleri için destek veriyoruz" olarak özetliyor. Kendisini dinamik ve yenilikçi bir özel sermaye yatırımcısı olarak konumlandırmış durumda. Bu amaçla da yatırım yaptığı şirketlerin gelişimine, büyüme fırsatları yaratarak, sermaye ve finansman desteği sağlayarak önemli katkılar sağlıyor.

16 GELİŞTİRİLEBİLİR STRATEJİK SÜREÇ

Geçmişte servetlerin nasıl kazanıldığının orijinine bakarak şirketlerin servetle ilgili trendlerin nasıl evrimleştiğini ve daha fazla servet edinmenin nasıl mümkün olduğunu anlaması mümkün. Bu konuda Türkiye'de Ağaoğlu iyi bir örnek oluşturuyor. Şirket, 1981 yılında faaliyete başladığı yıldan bugüne önemli bir değişim geçirdi. Başlangıçta inşaat sektöründeki genel geçer kuralları uygulayan şirket görünümünden, zamanla öğrenerek ve kendini geliştirerek inşaat sektörünün önde gelen oyuncularından biri oldu. Şu anda 5 milyon metrekareden fazla yapının inşaatını tamamlamış ve farklı yapıları müşteri hizmetine sunmayı başaran bir yapı olarak gösteriliyor.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz