CEO’nun Dört Mevsimi

McKinsey ortakları Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra ve Kurt Strovink son kitapları The Four Seasons of Leadership (Liderliğin Dört Mevsimi) ile CEO’luk sürecine farklı bir bakış getiriyor. Ekip, dünyanın en büyük 1.000 şirketinde görev yapan liderlerin kariyer verilerini inceleyerek liderliğin bir zirve değil sürekli dönüşen bir döngü olduğunu ortaya koyuyor.

Tuba İlze / [email protected]
Capital Dergisi / Kasım 2025

CEO’luğun dört ayrı evresini birer stratejik dönem olarak ele alıyorlar. Her mevsim, liderin farklı bir kasını ve farklı bir zihinsel çevikliğini test ediyor. Yazarlar, bu yaklaşımı doğadaki yenilenme döngüsüyle ilişkilendiriyor ve “Her kış bir başkasının baharına bağlanır” yaklaşımıyla ilerliyorlar.

Carolyn Dewar, “Bir CEO için başarı anlık değil mevsimsel bir dayanıklılıktır” derken, Scott Keller, liderliğin artık sadece vizyon değil zamanlama sanatı haline geldiğini vurguluyor. McKinsey’nin incelediği 1.000 CEO arasında performans göstergeleri ve uzun vadeli etki skorları açısından en üst yüzde 20’lik grupta yer alan liderler, emsallerine kıyasla ortalama 30 kat daha fazla ekonomik değer yaratıyor. Bu farkın finansal sonuçlardan çok değişimi okuma hızından, stratejik zamanlamadan ve kurumun enerjisini sürekli yenileyebilme becerisinden kaynaklandığı ifade ediliyor. Yazarlar, bu yaklaşımı “sürdürülebilir etki” olarak tanımlıyor. CEO’luğun sadece bir yönetim pozisyonu olmadığının, organizasyonun canlı ritmini yönlendiren dinamik bir rol haline geldiğinin altını çiziyorlar.

SESSİZ HAZIRLIK DÖNEMİ

Bahar mevsimi kitapta “İlk adım dönemi” (stepping up) olarak tanımlanıyor. Henüz CEO koltuğa oturmadan başlayan ama çoğu liderin farkına bile varmadığı kritik dönem… Yazarlar bu evreyi “sessiz hazırlık mevsimi” olarak tanımlıyor. Çünkü liderlik, atamayla değil düşünce biçimiyle başlıyor. Bunu çarpıcı liderlerin hikayelerine yer vererek vurgulayan yazarlara göre örneğin Mary Barra’nın General Motors’ta on sayfalık kıyafet kodunu iki kelimeye indirmesi bir yönetmelik sadeleştirmesi değil yönetim tarzının değiştiğinin açık bir ifadesiydi. Hatta bu hamle kontrolcü kültürden güven temelli kültüre geçişin sembolü olarak görüldü. Kısaca Barra’nın liderlik anlayışında kurallar değil muhakeme esastı. Chevron CEO’su Michael Wirth de benzer bir bilinçle yıllar önce kendi karar rehberini oluşturdu. “Kararları yalnızca finansal sonuçlara göre değil karbon ayak izine göre de tart” mottosunu benimsedi. Bu sayede kurumun stratejik refleksi, kısa vadeli bilanço hedeflerinden uzun vadeli çevresel sorumluluğa evrildi.

McKinsey araştırması, bu tür başarılı CEO’ların ortalama iki yıl önceden kendi liderlik profillerini oluşturmaya başladığını gösteriyor. Bu dönemde güçlü adaylar kuruma katabilecekleri değeri sorguluyor. “Bu rolü istiyor muyum” sorusu kadar “Bu rol beni nasıl dönüştürecek” sorusu da önem kazanıyor. Carolyn Dewar, bu noktada kendini o koltukta hayal etmenin yanı sıra o koltuğun gerektirdiği zihniyeti taşımak gerektiğini vurguluyor. Adaylık süreci, bir kariyer planı değil zihinsel prova alanı haline geliyor. Shantanu Narayen’in Adobe’deki yükselişi bunun bir örneği. Yazarlara göre teknik bir pozisyondan CEO’luğa giden yolda yıllarca kültürü dinleyerek, şirketin ritmini öğrenerek ilerleyen Narayen, bu koltuğa yönelik yaptığı sessiz ama kararlı hazırlığın derinliğiyle güçlü bir başlangıç yaptı. Sonuçta bir lider, gerçekte CEO unvanını aldığı gün değil o unvanın gereğini taşımaya başladığı anda lider oluyor.

İLK İKİ YIL TESTİ

Yaz mevsimi kitapta “güçlü başlangıç dönemi” olarak tanımlanıyor. Yeni CEO için geçişin en zorlu ama karakter belirleyici dönemi... Yazarlara göre bir liderin görevinin ilk iki yılı, sonraki beş yılı belirliyor. Allianz CEO’su Oliver Bäte, “Gerçekten neyle karşılaşacağını o koltuğa oturduğun gün anlarsın” diyor. Bu söz, dışarıdan görkemli duran unvanın ardındaki yalnızlığı da anlatıyor. Adobe CEO’su Shantanu Narayen de aynı noktaya değiniyor ve “Birdenbire herkes kararı senin vermeni bekler” diye konuşuyor.

İlk aylarda alınan her kararın liderliğin temposunu belirlediğine işaret eden yazarlar, “Araştırma verileri, yeni CEO’ların üçte birinin ilk 18 ay içinde başarısız olduğunu, çoğunun da geçişi farklı yapabilmeyi dilediğini gösteriyor. Bu dönemi başarıyla yönetenler, koltuğu devralırken şirketi de yeniden tanımlıyor” diyor.

HCA Healthcare CEO’su Sam Hazen, “Birçok CEO zirveye vardığında yolun bittiğini sanıyor. Oysa o an yeniden başlama zamanı” ifadesinde bulunuyor. Hazen’in ilk icraatlarından biri, yönetim kuruluyla ilişkileri tek yönlü raporlamadan çıkarıp ortak strateji geliştirmeye dönüştürmek olmuş. JPMorgan CEO’su Jamie Dimon’ın ilk altı ayında karar alma süreçlerini sadeleştirerek kurum içi gecikmeleri yüzde 40 oranında azaltması dikkat çekici. Bu örnekler, ilk iki yılın operasyonel olmanın yanı sıra kültürel bir yeniden doğuş süreci olduğunu kanıtlıyor.

Yazarlar, bu dönemi yöneten CEO’ları “termometre değil termostat” olarak tanımlıyor. Yani ölçüm yapmaktan çok kurumun ısısını ayarlayan liderler. Yazarlardan Scott Keller bunu şöyle özetliyor: “İlk yıl bir liderin en büyük düşmanı belirsizliktir. En iyi CEO’lar o belirsizliği kontrol altına almaz, içinde yön bulur. Bu yaklaşım, ilk iki yılı bir sınav olmaktan çıkarıp öğrenmenin en üretken dönemine dönüştürüyor. Çünkü bir CEO, göreve başladığında kurumun geçmişini değil geleceğini yönetmeye başlar.”

REHAVETİN GÖLGESİNDE

Üçüncü mevsim, CEO’nun artık deneyim kazandığı, aynı zamanda rehavet riskinin belirdiği dönem. Yazarlar bu evreyi “sonbahar” olarak tanımlıyor: Enerjinin yeniden dolaşması gereken, kurumun yenilenme kaslarının test edildiği bir zaman. JPMorgan Chase CEO’su Jamie Dimon bu dönemi, “Sadakat değerli bir şeydir ama gözünü kapatırsan ihanete dönüşür” sözleriyle anlatıyor. Dimon’un kastettiği, uzun süre birlikte çalışılan yöneticilerle bağın kör noktaya dönüşme tehlikesi.

Kitapta adı sıklıkla geçen Microsoft CEO’su Satya Nadella, sonbahar evresinde olan örneklerden biri. Nadella’nın bu evreyi nasıl verimli kıldığı şöyle anlatılıyor: “Nadella, takviminin yaklaşık yüzde 20’sini müşterilerle geçiriyor. Bu sayede iç duvarları yıkarak dış dünyanın sinyallerini doğrudan organizasyonun kalbine taşıyor. Bir CEO kendi kararlarının yankısını duymaya başladıysa örgüt sessizleşmiştir. Nadella’nın yaptığı gibi dış sesi içeriye taşımak, kurumun metabolizmasını yeniden hızlandırır.”

Yenilenme büyük bir yeniden yapılanmayla yapılmak zorunda değil. Küçük ama kritik ayarlardan da doğabiliyor. Brad Smith’in, Intuit’te yönetim kadrosunu yeniden düzenleyerek “doğru atı doğru piste çıkarması” bu stratejiyle şirketteki kilit rollerin her birini büyüme potansiyeli yüksek alanlara taşıması buna bir örnek. Reed Hastings’in Netflix’te içerik ekosistemini yenilerken çalışanlara “mükemmel karar değil hızlı uyum” ilkesini öğretmesi de liderin “kurumun kalp atışını hissettiği” bir başka çarpıcı örnek.

ZAMANINDA VEDA KRİTİK

Kış mevsimi, yalnızca bir veda değil liderlik döngüsünün en olgun evresi. McKinsey’nin araştırmalarına göre CEO’ların önemli bir kısmı görev süresini bir yıl kadar fazla uzatarak farkında olmadan kurumun yenilenme döngüsünü geciktiriyor. Ortak yazar Kurt Strovink, bu durumu şöyle anlatıyor: “Bu, şarabı bir gün fazla demlemeye benzer. Sonunda tadını kaybedersin. Doğru zamanda çekilmek, liderlik kadar stratejik bir karar çünkü devretme biçimi, kurumun devamlılığını belirler.” McKinsey verileri, görevini planlı biçimde bırakan CEO’ların şirketlerinde hisse performansının, plansız ayrılanlara göre ortalama yüzde 15 daha yüksek olduğunu gösteriyor. Bu evre, duygusal zeka kadar kurumsal mimariyi de sınıyor. Aktif başkanlığa geçen ya da danışman rolünü sürdüren liderlerin sınırlarını net çizememesinin yeni CEO’nun özgür hareket alanını daraltabildiğine işaret ediliyor. Carolyn Dewar, “Gölgede kalan bir halef, kurumun geleceğini karartır” diyor.

Yazarlar etkili bir devir için dokuz aylık kademeli geçiş modeli öneriliyor. Buna göre ilk üç ay ortak karar alma dönemi, sonraki üç ay yetki devri, son üç ay ise yalnızca danışmanlığı içeriyor. Bu yapıda hem bilgi akışının kesintisiz sağlanabileceği hem de yeni liderin otoritesinin netleşeceği belirtiliyor.

Doğru devir örneklerinden biri olarak Westpac’ın eski CEO’su Gail Kelly gösteriliyor. Görev süresinin sonunda yerini halefine bırakırken yönetim kuruluna yazılı bir “geçiş rehberi” hazırlayan Kelly, “Benim görevim, halefimi görünür kılmak” diyordu. Bu tutum, liderliğin bir unvandan çok bir ritüel olduğunu kanıtlıyor. Kitabın yazarlarından Vikram Malhotra’nın ifadesiyle, “Gerçek lider etkisi, görevden ayrıldıktan sonra da hissediliyorsa tamamlanmıştır.”

YENİ DÖNEMİN LİDERLİK ANATOMİSİ

ÖĞRENEN ZİHİN

Scott Keller, en iyi CEO’ların kariyerlerinin ortasında bile öğrenci kalmayı başardığını söylüyor. Bu liderlerin başarının ardından merak duygusunu koruyarak öğrenme çevikliğini kaybetmediklerini söylüyor ve ekliyor: “Shantanu Narayen, Adobe’u abonelik modeline geçirirken bu yaklaşımı benimsedi: Her karar bir denemedir. Sürekli öğrenen zihin, kurumların krizleri fırsata çevirmesini sağlıyor, bilgiyi durağanlığa değil dönüşüme çeviriyor.”

CESUR GEÇİŞLER

Carolyn Dewar, liderliğin yalnızca risk almak değil doğru zamanda yön değiştirmek olduğunu vurguluyor ve “JPMorgan CEO’su Jamie Dimon, finansal kriz döneminde kurum kültürünü yeniden tanımlayarak güven tazeledi. McKinsey verileri, değişim dönemlerinde stratejik esneklik gösteren CEO’ların uzun vadede piyasanın üzerinde getiri sağladığını gösteriyor. Cesur geçiş, büyümek kadar gerektiğinde küçülmeyi de seçebilmektir; kalıcılığı, zamana meydan okuyan kararlılık belirler” ifadesinde bulunuyor.

YALIN ODAK

Vikram Malhotra, deneyimli CEO’ların en büyük hatasının “fazla yüklenmek” olduğunu söylüyor ve “Netflix’in kurucusu Reed Hastings bu hatadan kaçınarak her dönemde sadeleşmeyi bir stratejiye dönüştürdü. Önceliklerini beş yılda bir yeniden tanımlayan şirketler daha dirençli büyüyor. Yalın odak, karmaşayı keskinleştirir çünkü netlik, değişimin sessiz hızlandırıcısıdır. Gerçek lider, sade kararlarla karmaşık dünyaları yönetir” diyor.

LİDERLİĞİN DÖNÜM NOKTALARI

KARAR CESARETİ

Allianz CEO’su Oliver Bäte, pandemi sonrası belirsizlikte klasik temkin yerine hızla yenilenmeyi seçti. “Riski yönetmek yerine belirsizliği yönlendirmek gerekiyor” diyerek sigorta modelini kökten değiştirdi. Fiyatlama stratejilerini ve müşteri sözleşmelerini yeniden yazarak şirketi kısa sürede toparladı. Bäte’nin yaklaşımı, liderliğin güven vermek kadar kararsızlık anında cesur pozisyon almak anlamına geldiğini gösteriyor. Yazarlar bu tarz liderleri “kurumsal iklimin hız ölçeri” olarak tanımlayarak cesaretin kriz dönemlerinde en çok bulaşan duygu olduğunu ifade ediyorlar.

HIZLI UYUM

Netflix’in kurucusu Reed Hastings, “mükemmel karar” arayışının kurumları felce uğrattığını söylüyor. DVD kiralama modelinden dijitale geçerken hatayı göze alarak hızla pivot yaptıklarını anlatıyor. McKinsey’nin araştırmasına göre bu geçiş sürecinde alınan kararların yarısı ilk yıl içinde değiştirildi ama büyüme oranı üç katına çıktı. Hastings, “Karar mükemmel değilse bile alınmışsa ilerleme vardır” diyor. Yazarlar hızlı uyumun günümüz liderleri için yeni rekabet avantajı haline geldiğini ve hatanın öğrenmenin en hızlı biçimi olduğunu vurguluyor.

PAYLAŞILAN LİDERLİK

Intuit CEO’su Brad Smith, başarıyı merkezileşmiş güçte değil paylaşılan liderlikte buldu. Organizasyonu yeniden yapılandırarak karar komitelerini kaldırdı, ekip liderlerine doğrudan bütçe ve strateji sorumluluğu verdi. Sonuç olarak karar alma süresi yüzde 30 kısaldı, çalışan bağlılığı rekor seviyeye ulaştı. Yazarlar bu modeli “liderliği dağıtmak, kontrolü değil güveni çoğaltmak” şeklinde özetliyor. Smith’in deneyiminin geleceğin kurumlarının güçlü liderlerle değil güçlü topluluklarla ayakta kalacağını gösterdiğini ifade ediyorlar.

BAŞARI FORMÜLÜ NEDİR?

GÜRÜLTÜDE BERRAK KALMA SANATI

Carolyn Dewar, CEO’ların çoğu zaman kendilerini en doruk noktada hissettikleri zamanın en yalnızlaştıkları dönem olduğunu söylüyor. Kuruldan, ekiplerden ve yatırımcılardan gelen farklı seslerin arasında kendi sezgilerini koruyabilmenin büyük bir beceri olduğunu vurguluyor ve ekliyor: “En iyi liderler bu seslerin hepsini dinler ama sonunda kendi pusulalarına sadık kalırlar. Çünkü liderliğin özü, gürültü içinde berrak kalabilmektir.”

NİYET VE HIZ DENGESİ

Scott Keller, CEO olmanın en zor yanının kararın kendisini vermekten çok o kararı ne zaman ve nasıl vereceğini bilmek olduğunu söylüyor. Birçok liderin “doğru karar verme baskısıyla” donakaldığını belirten Keller, “Zamanlama önemli bir liderlik kasıdır” diyor. Başarılı liderlerin bir kararın mükemmel olmasından çok etkili olmasına odaklandığını belirtiyor ve “Başarılı liderler hızlı düşünür ama acele etmezler. Fark, niyetle hız arasındaki dengeyi kurmaktır” diyor.

BİLGELİK MERAKLA BAŞLAR

Vikram Malhotra, günümüzde liderliğin en hızlı öğrenen kişinin işi olduğunu söylüyor. Eskiden bir CEO’nun başarısı tecrübeyle ölçülürken şimdi öğrenme çevikliğiyle değerlendirildiğini belirtiyor. Malhotra’ya göre, iyi liderler her dönemi yeni bir öğrenme mevsimi gibi yaşar. Bugün en güçlü CEO’lar, “Ben bunu bilmiyorum ama öğrenirim” diyebilenlerdir. Çünkü sürekli değişen bir dünyada bilgelik merakla başlar.