Dünyada üst düzey yönetici kademesi büyük bir değişimden geçiyor. Bu değişim, özellikle 2008 finansal krizinin ardından daha da tetiklenmiş durumda. Artık şirketler daha muhafazakar. Çoğunlukla var olan üst yönetimleriyle yola devam etmeyi tercih ediyorlar.
Türkiye’de ise üst düzey yönetici için içeriden terfi yoluna gidiliyor. Bilgi çağının güdümlemesiyle C seviyede bir gençleşme de kendini gösteriyor. En önemlisi artık üst düzey yönetici koltuğunda rekabeti ve Y kuşağını iyi anlayan, dinamik yöneticilerin görevde kalma süresi uzuyor.
Son dönemde üst düzey yönetici profilinde önemli değişimler var. Aslında bu durum, sanayinin gelişmesinden bu Jyana devam ediyor. 20’nci yüzyılın ilk 10 yılında Ford, General Motors gibi büyük şirketler kumcuları tarafından yönetildi.
1920’lerden itibaren dünya, zirve koltukları doldurmak için şirketten şirkete sürekli geçiş yapan profesyonellere şahit oldu. Ta ki 1929da ABD’den başlayıp tüm dünyaya yayılan büyük ekonomik buhran ve ardından 10 yıl sonra gelen II. Dünya Savaşı’na kadar...
Bu dönemde hem profesyoneller hem de şirketler için daha muhafazakar bir dönem başladı. Şirketlerin riskten kaçındığı, iş güvenliğinin öne çıktığı, fırsatların azaldığı yani kısaca bir şirkete ömrünü adayan profesyonellerin zirveye tırmandığı bir tablo ortaya çıktı.
1975’teki petrol krizinin ardından esen neo-liberal rüzgarlar ise profesyonellerin hayatına yeniden hareket getirdi. 1980’ler, 90’lar hatta 2000’lerin ilk yarısı sadık çalışan modelinin neredeyse yok olduğu, fırsatların peşinden koşan ve giderek gençleşen tepe yöneticilerin her şirkette kısa vakit geçirdiği dönemlerdi.~
2008 finansal krizi ise büyüyü yeniden bozdu. Aynı büyük buhran sonrasındaki gibi şirketler, var olan yöneticilerine deyim yerindeyse yapıştı. Görev süreleri ve doğal olarak da tepe kadronun yaş ortalaması yükseldi.
Bu, dünyadaki tablo... Peki, 2008 krizinin teğet geçtiği Türkiye’de C seviye yönetici sınıfı (CEO, CMO, CFO, COO, CIO, yönetim kurulu ve direktörler) dünyadaki değişimden ne ölçüde etkilendi? İşte Anadolu Grubu’ndan HSBC’ye, Borusan’dan Vodafone’a Türkiye’deki dev şirketlerin tepe yöneticilerinin profilindeki 5 yıllık değişimin özeti...
UZUN YILLAR BERABER
2011 verilerine göre ABD’deki en büyük 100 şirketin C seviye yöneticilerinin mevcut şirketlerindeki çalışma süresi 20,4 yıl. Bu kesimin bulundukları pozisyona gelme süreleri ise ortalama 29,3 yıl olarak dikkat çekiyor.
ABD İstihdam Bürosu’nun 2012 yılı istatistiklerine göre de 2001 ile kıyaslandığında tepe yöneticiler şirketleriyle yüzde 12 oranında daha fazla birlikteliklerini sürdürüyor. Kısaca 2008 krizi, C seviye yöneticilerin iş güvenliği kaygısı, şirketlerin de hassas dönemde değişim korkusu nedeniyle üst düzey yöneticilerin aynı şirkette kalış süreleri uzamış durumda.
Türkiye’de de C seviye yöneticilerde ABD’de olduğu gibi görevde kalma süreleri uzamış durumda. Örneğin Anadolu Grubu’nda üst yönetim 5 yıl öncesine göre gençleşmekle beraber yöneticiler eskisine oranla daha fazla süre görevde kalıyor.
Anadolu Grubu İK Başkanı Osman Alptürer, “Değişen pazar koşullarına hızlı şekilde uyum sağlayabilen, yenilikçi ve var olan durumu sorgulayabilen profil özellikleri, şirket yönetimleri için gereken vasıflar olduğundan, bu şartlan sağlayan yöneticilerin görev süreleri uzadı” diyor.
C seviyede 47 gibi oldukça genç bir ortalamaya sahip olan Borusan Holding’de de bu tip yöneticilerde ortalama kıdem yaklaşık 5 yıl. Grup genelinde farklı rollerdeki deneyim ortalaması ise 17 yılı buluyor.~
JTI Türkiye’nin İK ve idari işler direktörü Ece Süeren Ok, C seviye yönetici pozisyonlarına çoğunlukla şirket içinden atama yapmayı tercih ettiklerini söylüyor. Ok, “Pazarlama şirketimizde, yönetim ekibimizin çoğunluğu uzun yıllardır birlikte çalıştığımız ve kendi branşlarında farklı kademelerden C seviyeye yükselmiş arkadaşlarımızdan oluşuyor” diye konuşuyor.
YAŞ ORTALAMASI DÜŞÜYOR
ABD’de 2011’de en büyük 100 şirketin C seviye yöneticilerinin yaş ortalaması 58,8’di. Heidrick and Struggles Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı AyşegülAydın ise Türkiye’deki en büyük ilk 150 şirkette bu ortalamanın bugün 52’ye kadar düştüğünü söylüyor. Hugent İş Geliştirme Direktörü Özlem Veryeri Taşkaya, bugünkü tabloyu şöyle özetliyor: “Globalleşen dünyada değişime daha açık.
Y kuşağını anlayabilen ve bu dinamiklere göre aksiyonlar alabilen, konusunda deneyimli ancak yaş ortalaması eski yöneticilere göre daha genç kadrolar C seviyedeki koltukları dolduruyor." HSBC’deki profil, tam da Taşkaya’nın tarifine uyuyor.
HSBC İK Genel Müdür Yardımcısı Şengül Demircan, “değişime ayak uyduran, tecrübeli yönetici” seçimiyle 5 yıl öncesiyle kıyaslandığında, yaş ortalaması 44 düzeyinde, daha genç bir yönetim ekibine sahip olduklarını söylüyor.
Ernst & Young Türkiye İK Direktörü Emre Ça-vuşoğulları da geçmişe kıyasla genç yöneticilerin üst düzey rollerde daha fazla görevlendirildiğini söylüyor. Bugün şirketlerinde ortakların yaş ortalamasının 42 olduğunu belirtiyor. Çavuşoğulları, “Yoğun rekabetin getirdiği hız ve dinamizme uyum sağlayabilecek ve risk alabilecek yöneticilerin tercih edilmesi, bu değişimin arkasındaki nedenler” diye konuşuyor.
Deloitte Türkiye de son 5 yılda üst yönetimi gençleşen şirketlerden. Şirketin İK direktörü Ebru Pilav, “Artık organizasyonlar gerektiğinde farklı yollar düşünebilen lider tercih ediyor.
Yeni nesil liderler de yaratıcılıklarını kullanma ve girişimci arzularıyla bu beklentiyi karşılayabiliyor” diyor.~
ARTAN C'YE ÖNLEM!
Son dönemde zirve koltuklarda görülen bir diğer eğilim de büyüyen şirketlerde göze çarpan C seviye yönetici sayısı artışı... Bu ihtiyacın çoğunlukla şirket içinden giderildiği görülüyor. DYO Boya Fabrikaları İK Direktörü Özlem Yaylalı, şirketin son yıllardaki büyüme trendiyle ortaya çıkan yeni ihtiyaçlarla birlikte 5 yıl önceye göre üst düzey yönetici sayısının iki katına ulaştığını söylüyor.
Gençleşen yöneticilerin yaş ortalamasının ise 45 civarında olduğunu belirtiyor. Şirketteki değişime rağmen C seviye yöneticilerin şirkette çalışma süreleri 15 yılın üzerinde. Bu da yoğunlukla içeriden atama yapıldığını gösteriyor. Zaten Yaylalı da “Kendi kurumumuzda yetişen yöneticilerin üst yönetimde yer almalarını tercih ediyoruz” diyor.
Axa Sigorta da halihazırdaki insan kaynağıyla büyümeyi tercih eden şirketlerden. Şirketin İK direktörü Esra Güller, son beş yılda büyümeyle beraber şirketteki C seviye yönetici sayısının 10’dan 18’e yükseldiğini, içeriden genç yöneticilerin de bu seviyeye atandığını belirtiyor.
Güller, “Bu veriler ışığında içeriden atamayla yükselen yönetici sayımızın ve yöneticilerimizin görev yapma sürelerinin arttığını ve yüksek şirket bağlılığımızın devam ettiğini söyleyebiliriz. Bunu çalışanlarımızın potansiyellerini bir plan dahilinde geliştirerek, atamalarda iç kaynaklara öncelik verme stratejimizin bir sonucu olarak görüyoruz” diyor.
Kiğılı CEO’su Hilal Suerdem de genelde içerden atamayla seçtikleri C seviye yönetici sınıfında sirkülasyonun çok düşük olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Buna rağmen son 5 yıla bakıldığında bu kademede giderek artan genç bir yaş ortalaması söz konusu.”~
YETENEK YÖNETİMİ ETKİSİ
Özlem Veryeri Taşkaya, Axa örneğinde olduğu gibi yetenek yönetimi ve koçluk uygulamalarının şirketlerde aktifleştirilmesinin içerden atamayı artırdığı görüşünde. Gerçekten de özellikle çok uluslu şirketler, çalışanlarının yeteneklerini ve gelişimlerini yakından izleyerek onlara potansiyellerini gerçekleştirebilecekleri eğitimler sunuyor.
Vodafone’da bu uygulamaya “kariyer patikası” ismi verilmiş durumda. Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkan Yardımcısı Pınar Kalay, pazar paylarının gelişmesiyle birlikte liderlerini de yetenek yönetimiyle şirket içinden yetiştirdiklerini anlatıyor.
Kalay, “İçeriden terfiyi destekleyen ve yöneticilerini kendi içinden yetiştiren bir kariyer planlaması oluşturuyoruz. Açılan her 10 pozisyonumuzun 7’sini içerden terfi ve rotasyonlar ile kapatmaya başladık ve bu oranı titizlikle takip ediyoruz. Bu stratejimizi farklı alanlarda geliştirdiğimiz kariyer patikası uygulamalarımızla destekliyoruz” diyor.
HSBC de bir dünya bankası olmasının avantajıyla kariyer planlaması kapsamında yeteneklerini kendisi yetiştiriyor. HSBC İK Genel Müdür Yardımcısı Şengül Demircan, “Geçmiş 5 yıla baktığımızda HSBC Grubu ile daha fazla entegre olmuş bir HSBC Türkiye var karşımızda. Buna paralel olarak C seviye yönetim kadromuza da HSBC Grubu bünyesinden daha fazla sayıda yönetici kattık” diyor.
TAZE KAN ARAYANLAR
Uzmanlar da Türkiye’de son 5 yılda genelde içe riden atamanın tercih edildiği görüşünde. Msearch Consulting Yönetici Ortağı Ali Midilli li, bu durumun şirketlerin risk alma çekincesinden kaynaklandığını ama bunun bazı durumlarda şirkete zarar verebileceğini söylüyor: “Artık bir yönetici sadece dürüst veya vefalı diye makamını koruyamamalı.
Bunun dışında sağladığı katma değere bakılmalı. Görevde kalma süresi 5-7 yılı geçmemeli ve ideal olarak içeriden birisi bu pozisyonlara hazırlanmalı. Ama ciddi bir kan değişikliğine ihtiyaç duyulursa farklı bir kültür ya da yapıdan atama yapılmalı” diyor.
LC Waikiki bünyesinde önemli kan değişimi yaşayan örneklerden. Şirket, büyümesine paralel olarak şirketteki C seviye yöneticilerinin sayısının toplamda 5 yılda yüzde 75 artırdı. Beş yıl önce sıfır olan C seviyedeki expat oranını bugün yüzde 43’e ulaştırmış durumda. Son beş yılda şirkete katılan dört C seviye yöneticiden 3’ü yabancı. ~
Şirketin İK koordinatörü Edward David Southall, bunun hem sektördeki deneyim eksikliğinin hem de şirketin uluslararası büyümesinin bir sonucu olduğunu söylüyor. Zaten yönetim danışmanı Ali Midillili de önümüzdeki dönemde şirketlerin ihtiyacına göre farklı sektör ve coğrafyalarda en az 20 sene deneyimli üst düzey yöneticilerin aranan liderler olacağını dile getiriyor.
Ernst & Young Türkiye İK Direktörü Emre Çavuşoğulları ise bunu doğrularcasına farklı bakış açılarına, farklı coğrafyalarda deneyime, sektör ve yönetim tecrübesine sahip yöneticilerin dışarıdan alınmasıyla ihtiyaca yönelik bir denge yakalamaya çalıştıklarını söylüyor.
YENİ PAZARA YENİ YÖNETİCİ
Son iki yıla kadar içeriden en az 7 yıllık tecıübesi olan yöneticileri üst yönetime taşıyan Schneider Electric ise bu politikasını şirketin yeni pazarlara açılmasıyla değiştirmiş durumda. Şirketin İK Müdürü Onur Başat, “Son yıllarda şirketin global olarak atılım yaptığı yeni pazarlarda ve iş alanlarında tecrübesi olan, yetkinliklerine ve liderlik özelliklerine bağlı değerlendirmelerle şirket dışından yöneticileri de bünyemize katıyoruz” diyor.
Ekol Lojistik de içeride ve dışarıda büyümenin getirdiği ihtiyaçla hem deneyim ihtiyacının artışıyla hem yaş ortalamasının hem de dışarıdan atamaların arttığı bir şirket... Bunun sonucu olarak son 5 yıl içinde C seviye yöneticilerinin yaş ortalaması 3 yaş yükselmiş, şirketteki kıdem ortalaması yaklaşık 3 yıl azalmış ancak genel olarak toplam iş kıdemi artmış. Şirketin İK genel müdürü Osman Ünal, “Bu da bize, üst yönetimdeki deneyimi artırmak adına dışarıdan daha fazla sayıda ama daha tecrübeli yöneticilerin atandığını gösteriyor” diyor.
Bir de hem kurumsal yapıları hem de iş yapış şekilleri nedeniyle C seviyede iç ve dış atama dengesini tutturmaya çalışan şirketler var. Boehringer Ingelheim ve Borusan Holding bu şirketler arasında yer alıyor.
Borusan Holding İKGenel Müdür Yardımcısı Semra Akman, 5 yıl öncesine göre C seviye yöneticilerinin yüzde 18’inin değiştiğini ve yaklaşık yüzde 34’lük bir kesimin grup dışından transfer edildiğini söylüyor. Bu değişim, C seviye kadrosundaki yöneticilerin şirket içindeki rotasyona dahil edilmeleri ve şirket dışından farklı bakış açıları getirecek yöneticilerin kuruma katılması için yapılan çalışmalar sonucunda gerçekleşmiş durumda.~
Boehringer Ingelheim İK Direktörü Sedef Şenyener de şirketin yerleşik kurum kültürünün bir sonucu olarak çalışanıyla uzun vadeli bir ilişki kurduğunu, liderlerini de bu kültürü yaşatan profillerden seçtiğini söylüyor.
SEKTÖRLERE GÖRE DEĞİŞİYOR
C seviyeye dışarıdan yönetici atama oranı aslında sektörlere göre farklılık gösteriyor. Ayşegül Aydın, tabloyu şöyle özetliyor: “Bankaların bir kısmında yüzde 10’luk bir ortalama varken özellikle sektöre yeni giren yabancı bankalarda bu oran yüzde 40’a kadar çıkabiliyor. Holdinglerde yüzde 20, FMCG sektöründe yüzde 15, teknoloji şirketlerinde yüzde 35-40, ilaç sektöründe ise ortalama yüzde 35 civarında C-seviyesine dışarıdan atama görülüyor.”
Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise son beş yılda Türkiye’de en çok kısa dönemde geri dönüş almak isteyen finansal yatırımcıların yatırımları arttığı için dış yöneticilere yönelik talebin arttığı görüşünde: “Zira finansal yatırımcılar, fark yaratacak yöneticilerin bünye dışından geleceğine inanıyor. Yurtdışı tecrübesi olan adaylara yönelik talebin veya tercihin arttığını gözlemliyorum” diyor.
Önde gelen yatırım bankacılığı ve varlık yönetimi grubu ÜNLÜ&Co, Yeşildere’nin savını doğruluyor. Şirketin İK müdürü Muhittin Zayas, hızlı büyümeye bağlı olarak son 5 yılda 6 direktör ve genel müdürün ÜNLÜ&Co’ya başka şirketlerden katıldığını anlatıyor.
Zayas, “Açıkçası grubumuza dahil olan yöneticilerin sayısı çok fazla. Gruptan ayrılan yöneticimiz ise hemen hemen yok. Bunun sebebi ÜNLÜ&Co’nun büyüyen bir grup olması ve yeni iş ihtiyaçlarının doğurduğu alanlara hakim yöneticilerin şirket bünyesine dahil olması” diyor.
C seviye yöneticilerin yaş aralığının 37-48 arasında değiştiğini anlatan Zayas, gruptaki ortalama çalışma sürelerinin ise 9,3 yıl gibi yüksek bir seviyede olduğunu vurguluyor.
İSTİKRAR TUTKUNLARI
Management Center Türkiye Genel Müdürü Tan-yer Sönmezer, bugün ve gelecekte istikrar arayışının şirketleri krizle mücadeleye hakim tecrübeli yöneticilere yönelteceği görüşünde... Tabii buna kurum kültüıü kökleşmiş, görece muhafazakar şirketlerin kendi içerisindeki istikrar ve devamlılık arayışı da eklenince bu tip organizasyonlarda C seviyesinde hem yaş ortalamasının yükseldiği hem de sirkülasyonun azaldığı göze çarpıyor.~
Index Grup buna çok iyi bir örnek... Şirket, istikrara ve devamlılığa çok önem veriyor. Öyle ki şirketin C seviyesinde son beş yılda bir değişiklik ol-nıamış. C seviye yöneticilerin yaş ortala ması 50, ortalama kıdemi ise 17 yıl.
Çalışanla uzun ilişki kültürünün sonucu Boehringer In-gelheim’da da üst düzey yöneticilerin 50 yaş ortalamasında, deneyim ve profil olarak belli bir olgunluk düzeyinde olduğu görülüyor.
Alışan Lojistik de Index gibi C seviye yönetici konusunda görece muhafazakar şirketlerden. Şirket, son beş yıl içinde bir direktör katılımı dışında C seviye yönetici kapsamında ciddi bir değişim yaşamamış.
Direktörlerin genel ortalama çalışma süresi 11 yıl ve zaman içinde farklı pozisyonlardan terfi ettirilerek direktör pozisyonuna atanmışlar. Alışan Lojistik İdari İşler Direktörü Ayhan Özekin, “Gerekçe olarak, şirketimizin bu pozisyona genellikle kurum kültürüyle yetişmiş ve kendisini başarısıyla ispat etmiş çalışanlarını atamayı tercih etmesini gösterebiliriz” diyor.
YENİ DÖNEM CEO PORTRESİ
İÇERİDEN ATAMA ARTTI
ABD’li Booz & Company’nin dünyadaki en büyük halka açık 2 bin 500 şirket üzerinde yaptığı araştırma 2013’te CEO sirkülasyonunun bir önceki yıla göre 0,6 puan gerileyerek yüzde 14,4 olduğunu gösteriyor. Şirket içinden atanan CEO’ların oranı bir önceki yıla göre 5 puan artarak yüzde 76 olmuş. Kariyerleri boyunca sadece tek bir şirkette çalışanların oranı ise bir önceki yıla göre 1 puan artarak yüzde 26’ya ulaşmış durumda.
YURTDIŞI TECRÜBE ÖNEMLİ
CEO’ların yüzde 80’inin şirketin merkezinin bulunduğu ülkeden olduğu görülüyor. Bu oran, 2012’de yüzde 81. Yurtdışı tecrübesi olanların oranı ise yüzde 10 artarak yüzde 65’e ulaşmış durumda. Bunların yüzde 58’i şirketin iş yaptığı sektördeki başka bir firmadan geliyor. 2012’de bu oran yüzde 55 şeklinde gerçekleşmiş. Ortalama yaş ise bir önceki yıl ile aynı kalarak 53 olarak göze çarpıyor.~
PINAR KALAY I VODAFONE TÜRKİYE İCRA KURULU BSK. YAR.
"HEDEFİMİZ GLOBALDE DAHA FAZLA İÇERİDEN YÖNETİCİ"
ATAMALARIN SONUCU
Son 2 yılda Vodafone Türkiye’nin C seviye pozisyonlardaki başarılı yöneticilerimizin Vodafone bünyesinde önemli liderlik pozisyonlarına atanmaları sonucunda icra kurulumuza 3 tane içeriden 1 tane de dışarıdan atama gerçekleştirdik.
YAŞ ORTALAMASI
45 Son atamalarla C seviye yaş ortalamamız 45. Gelecekte de kendi bünyemizde yetişen liderlerin C-seviye pozisyonlara yükselişini hedefliyoruz. Son 5 yıl içerisinde oluşturduğumuz yüksek profili korumayı, global çapta C-level profillerde de Türk yöneticilerin başarılarını göstermeye devam etmesini hedefliyoruz.
OSMAN ALPTURER / ANADOLU GRUBU İK BAŞKANI
"ÖNCELİK İÇERİDEN ATAMA DA"
GENÇ LİDERLER
Yönetici yetiştirme politikamız sonucu yüzde 82 gibi yüksek bir oranda içeriden atama söz konusu. Gelecekte de giderek daha genç ama yine kurum içinden C seviye yöneticilerin Anadolu Grubu’na liderlik edeceğini öngörüyoruz.
ÇALIŞMA SÜRESİ UZUN OLACAK
Gelecekte yaş ortalamalarının daha da gençleşeceği, dünya pazarları hakkında daha fazla bilgisi olan, adaptasyon hızı günümüzden daha yüksek bir profil bekliyoruz. Yine de potansiyelli çalışanlarımıza hızlı kariyer olanakları sağladığımızdan, grubumuzda çalışma süreleri gelecekte de ortalamaların üzerinde olacak.~
SEMRA AKMAN / BORUSAN HOLDİNG İK GM YARDIMCISI
"ÖNCELİĞİMİZ KADINLAR"
GİRİŞİMCİ İŞ ZİHNİYETİ
Borusan Grubu’nun 10 yıllık stratejik hedefleri doğrultusunda girişimci iş zihniyetinin yeniden keşfine odaklandık. Dolayısıyla C seviye için bu motivasyonu yaratacak girişimci liderlere odaklanacağız.
YENİLİKÇİ BAKIŞ AÇISI
Tek bir alanda uzmanlaşmadan ziyade farklı şirket ve fonksiyonlarda deneyim kazanmış, yenilikçi bakış açıları geliştirebilen yöneticilerimizin sayısını artıracağız. Kadınlara iş dünyasında eşitlik sağlama girişimimiz kapsamında şu an yüzde 18 olan C seviyesindeki kadın yöneticilerimizin sayısını artırmak da önemli önceliklerimizden biri.
Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?