"Dünyanın En İyileri Başarıya Nasıl Ulaştı?"

Jason Jenings, dünyanın en başarılı iş ve liderlik gurularından. İlk kitabı “Büyük Balık Küçük Balığı Değil, Hızlı Balık Yavaş Balığı Yutar” ve ikinci kitabı “Az Daha Fazladır” ile tüm dünyanın ken...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Dünyanın En İyileri Başarıya Nasıl Ulaştı?

Jason Jenings, dünyanın en başarılı iş ve liderlik gurularından. İlk kitabı “Büyük Balık Küçük Balığı Değil, Hızlı Balık Yavaş Balığı Yutar” ve ikinci kitabı “Az Daha Fazladır” ile tüm dünyanın kendisini tanımasını sağladı. Bu iki kitabında da iş ve verimlilik konusunda yılların yaklaşımının sona erdiğini şirket örnekleriyle kanıtladı. Jenings, şimdi de üçüncü kitabını piyasaya çıkardı: “Büyük Düşün, Mütevazı Davran”. Ünlü guru bu kez en kârlı şirketleri mercek altına alıyor. Binlerce şirket arasından belirlediği 9 şirketi başarılı kılan nedenleri ortaya koyuyor. İşte Jennings’e göre “Dünyanın en karlı şirketlerini” zirveye götüren 10 temel strateji…

Bir şirket için hem gelirini hem de kârını 10 yıl boyunca durmaksızın en az yüzde 10 artırmak mümkün mü? Eğer Amerika’daki şirketlerin yüzde 99.99’unun -hatta sürekli dergilere kapak olan en ünlülerinin bile- bunu gerçekleştiremediğini düşünecek olursanız, bu kârlılık ve büyümede çok yüksek bir sınır. Ancak dünyanın liderlik ve verimlilik alanındaki en önemli otoritelerinden biri olan Jason Jennings, bu sınırı geçen şirketleri buldu. Üstelik bu şirketleri “Think Big, Act Small-Büyük Düşün, Mütevazı Davran” adlı kitabında da mercek altına aldı.

Jennings, kitabında yer alan şirketleri 72 bin şirket arasından seçti. Belli kriterlere göre de elemeden geçirdi. Ardından istikrarlı şekilde büyüyen dokuz şirketi saptadı. Onların stratejilerini ve sırlarını ortaya çıkardı.

Jenings’in bulguları kendisini bile şaşırtıcı düzeyde. Her bir şirketin girişimci ruha sahip bir yapıda olduğunu, mütevazı liderler tarafından yönetildiğini ve daha büyük zenginlikler değil, iyi işler peşinde koştuğunu belirtiyor Jenings. Şaşkınlığını da şu sözlerle ifade ediyor: “Biz başarılı liderlerin yaşadığı evlerin tıpkı sizin benim gibi insanların yaşadığı evler olduğunu gördük. Kullandıkları arabalar da en az altı yedi yaşında arabalardı. Bu derece mütevazı oluşları beni gerçekten çok şaşırttı.”

Başarılı şirketlere dair Jason Jennings’i şaşırtan tek nokta bu değil. Jenings neredeyse şirketlerin başarı sırlarını keşfettikçe şaşırmaya devam ediyor.

Jennings, Capital’e özel olarak verdiği söyleşide 9 şirketi başarılı kılan unsurlara ve nelere şaşırdığına dair çarpıcı açıklamalarda bulundu. ABD’de ve bütün dünyada ilgi uyandıran kitabının ana hatlarını Capital ile paylaşan Jason Jennings, “En iyilerin” 10 sırrını şöyle anlatıyor:

1. MÜTEVAZI YÖNETİCİLER 

Bulduğumuz en şaşırtıcı özelliklerden birisi, söz konusu şirketlerdeki tüm yöneticilerin, yani CEO ve bütün yönetici kadroların oldukça mütevazı insanlar oluşu. Gösterişten uzak ofislerde çalışıyor, mütevazı evlerde yaşıyor, mütevazı arabalar kullanıyorlar. Türkiye’yi bilmiyorum ama Amerika’da liderlere yönelik kanı, onların büyük, güçlü, dinamik oldukları ve görkemli hayatlar yaşadıkları yönünde. Oysa bizim bulduğumuz sonuç bu değildi.

Biz başarılı liderlerin yaşadığı evlerin, tıpkı sizin benim gibi insanların yaşadığı evler olduğunu gördük. Kullandıkları arabalar da en az 6-7 yaşında arabalardı. Bu derece mütevazı oluşları beni gerçekten çok şaşırttı.

Bir başka şaşırtıcı unsur ise evlerinde kullandıkları telefonların rehberde kayıtlı oluşuydu. Amerika’da önemli kişiler rehbere kayıtlı olmayan telefon numaraları kullanırlar. Kendi istedikleri kişiler dışında kimsenin kendilerini aramalarını istemezler. Oysa bizim incelediğimiz şirketlerin liderleri böyle değil. Hatta bir CEO ile bu şaşkınlığımı paylaştığımda, bana bakıp şöyle dedi: “Sadeci iki grup insan beni evden arama ihtiyacı hissedebilir. Bunlar da çözemedikleri problemler için yardımıma ihtiyacı olan çalışanlar ve müşteriler. Her iki gruptakilerin de ihtiyaç duyduklarında ve istediklerinde bana ulaşmalarını isterim.”

Bu örnekten de görüldüğü gibi bu liderler, mütevazı ve ulaşılabilir kişiler. Bildiğimiz klasik liderlerin aksine kendilerini öğretici ve yol gösterici olarak görüyorlar.

2. ZAMANIN YÜZDE 50’Sİ MÜŞTERİDE

9 şirketin tüm liderleri zamanlarının en az yüzde 50’sini müşterilerine harcıyorlar. Altını çizmek istiyorum en az yüzde 50’sini. Zaten bizim bulduğumuz önemli özelliklerden biri de yöneticilerin işe dahil olup müşterileriyle zaman geçiriyor olmaları. Oysa pek çok büyük şirkette yönetici ve CEO’lar, insanların onlardan uzak durması için asistanlarla çevrelenmiş merkez ofislerinde oturuyorlar. Müşteriyle geçirdikleri zaman ise çok az.

Bizim incelediğimiz şirketlerde, yöneticiler zamanlarının en az yarısını müşterileri arayarak, onların ihtiyaçlarını bire bir tespit ederek geçiriyorlar. Bu da yöneticilerin işin kalbinde yer almalarını sağlıyor. Pazarda neler olup bittiğini anında öğreniyorlar. Çalışanlar da liderlerinin kendileri gibi ve kendileriyle birlikte çalışıyor olmasıyla daha fazla motive oluyorlar.

3. ÇALIŞANA GERÇEK DEĞER

Şirketlerin ortak özelliklerinden biri de çalışanlarına verdikleri değer ve bu değeri en iyi şekilde ortaya koymak. Bu konuda gerçekten çok başarılılar. Bugünlerde CEO ve yöneticilerin medyaya verdikleri röportajlarda ya da yıllık şirket toplantılarında çalışanlarını kastederek “biz bir aileyiz” diye nutuk atması çok popüler. Ama bu kesinlikle samimiyetsiz ve yalan bir söylem.

Bizim araştırma yaptığımız şirketler ise çalışanlarına gerçekten değer veriyor ve bunu sözde değil, her şekilde gösteriyorlar. Ucuz hesaplar peşinde değiller. Öncelikle çalışanlarına, yarattıkları değerin karşılığını veriyorlar. Ücretler konusunda adiller. Doğru insanları ellerinde tutmak ve onlardan en iyi verimi almak için emeklerinin karşılığını adil bir şekilde vermeleri gerektiğini biliyorlar.

Çalışanlarının fikirlerine değer veriyorlar. Bu şirketlerde yüksek egolar yok. Birçok şirkette bir fikir patrondan, CEO’dan ya da üst düzey herhangi bir yöneticiden gelmişse o fikir birden kutsallaşır. Mutlaka iyi olduğu düşünülür. Oysa bu şirketlerde fikrin kimden geldiği de önemli değil. Önemli olan sadece fikrin iyi olması.

4. ÇALIŞAN KARAR MEKANİZMASINDA

Bu şirketler, çalışanlarının karar mekanizmasının içinde yer almalarını sağlıyorlar. Bu konuda size bir örnek vereyim. Koch Industries, pek çok sektöre danışmanlık hizmeti veren Kansas merkezli uluslararası bir şirket. Şirketin yıllık geliri 60 milyar dolar. Koch Industries’in CEO’su ile görüşmeye gittiğimde,“Tanışmanı istediğim biri var” diyerek beni 26 yaşındaki genç bir adamın yanına götürdü. Tanıştırırken de, “İşte bizim 4 milyar dolarlık adamımız” dedi. İlk etapta bir şey anlamadım ve 4 milyar dolarlık adam derken ne demek istediğini sordum. Karşılığında şu yanıtı verdi: “5 ay önce bizim için 4 milyar dolarlık bir karar verdi.” Ofisine geri dönerken yolda ona, neden 26 yaşındaki birine dört milyar dolarlık karar alma yetkisini verdiğini sordum. Bir aptala bakar gibi bana baktı  ve “Çünkü karar verilecek konuda benden daha fazla bilgisi var” dedi.

5. KAZAN-KAZAN STRATEJİSİ

Şirkette çalışan herkes kazan-kazan pozisyonu yaratmaya çalışıyor. Hiç kimse işinin sadece ürün ya da servis satmak olduğunu düşünmüyor. Şirket içindeki rollerini, hem çalıştıkları şirket hem de hizmet verdikleri müşteriler için kazan-kazan durumu oluşturacak sonuçlar yaratmak olarak görüyorlar. Oysa birçok şirket bugün müşterileriyle reklamvari bir ilişkiye sahip.

Bence Oracle, tüm dünyada müşterileri tarafından en fazla nefret edilen şirketlerden biri. Şirketin çok ağır işleyen bir çalışma yöntemi var. Ürün ve servisleri çok çabuk eskiyor ve bu durum ürünlerini alan müşterilerini yeniden almaya zorluyor. Kitapta yer alan hiçbir şirkette böyle bir durumun varlığından söz edilemez.

6. ÇALIŞAN VE MÜŞTERİYLE ÖZEL BAĞ

Aslında bu şirketler, çalışanları ve müşterileri için kendi özel topluluklarını yaratıyorlar. Hem çalışanlar hem de müşteriler o özel topluluğa ait olma duygusu yaşıyor. Bu da önemli bir başarı. Çünkü, Maslow’un ihtiyaçlar piramidinde aynı değerlerin paylaşıldığı bir topluluğa ait olma ihtiyacı önemli bir önceliğe sahiptir.

Kendimden örnek verebilirim. Ben San Francisco yakınlarında birkaç bin insanın yaşadığı küçük bir kasabada yaşıyorum. Bu kasabadan ayrılıp başka bir yere yerleşmeyi ise asla düşünmüyorum. Bunun nedeni kasabanın güzelliği değil. Benim o kasabadaki insanlarla kurduğum bağ. Bu şirketler de çalışanları ve müşterilerine bir topluluğa ait olma duygusunu yaratmada başarılılar.

Örneğin Strawer Üniversitesi, bunu en başarılı olarak yapanlardan. Strawer, 30 kampüsü ve 30 bin öğrencisi olan bir üniversite. Ama herhangi bir üniversite değil. Strawer’a yalnızca 25-45 yaş arası hiç üniversite okumamış ve artık üniversite diploması almak isteyen kişiler kabul ediliyor. Bu kişiler de genellikle çalıştıkları için tüm dersler gece ve hafta sonu yapılıyor. Üniversite, aynı amaç ve temelde aynı koşullarda buluşan insanları bir araya getirdiği için de öğrencileri arasında diğer üniversitelerdekinden daha farklı ve güçlü bir bağ oluşmasını sağlıyor.

7. RAKİPLERİNİN KİM OLACAĞINI BİLİYORLAR

Bu konu araştırmalarımda beni en fazla şaşırtan konulardan birisi. Çünkü, tüm bu şirketler rakiplerinin kim olacağına titizlikle karar veriyorlar. Bilirsiniz, birçok kişi bir mağaza ya da bir şirket açar ve sonra herkesle rekabet etmeye başlar. Ne yazık ki bu tüm dünyada bu şekilde işliyor ve pek çok şirket rakiplerinin kim olması gerektiği konusunda bilinçsiz bir tutum izliyor. Ama bizim incelemeye aldığımız şirketlerde durum farklı.

Bunu da bir örnekle açıklamak istiyorum. Kitaptaki şirketlerden biri de Petco. Bu şirket, ev hayvanları için yiyecek ve gerekli malzemeleri satan bir perakende mağazası. Amerika’da toplam 700 mağazası bulunuyor. Şirket yıllar önce kiminle rekabet etmeyeceğine karar verdi. Bunlar da Wal-Mart ve bakkallardı. Eğer, Wal-Mart’la rekabet etmeye kalksalardı, kesinlikle başarısız olacaklardı. Aynı şekilde ev hayvanları için yiyecek satan bakkallarla rekabet etmeleri durumunda da sonuç yine başarısızlık olacaktı. Bu nedenle kendilerine özel ürünler satmaya karar verdiler. Onların ürünleri hem taze hem de besleyici olacaktı. İnsanlar istedikleri miktarda alabileceklerdi. Amerika’da ev hayvanları besleyenler hayvanlarını çocukları gibi görür ve aynı özenle bakarlar.

Bu nedenle Petco da mağazalarında güvenli ürünlere, küçük ambalajlarda yer verdi. Ev hayvanlarını çocukları gibi gören kadınlara yönelik de özel ambalaj tasarımları yaptı. Böylelikle hem sadece ucuzluk konsepti üzerine kurulu Wal-Mart’la hem de ürünleri büyük paketlerde satan ve özel tasarım ambalajları olmayan bakkallarla rekabet etmek zorunda kalmadı. Bu örnekte olduğu gibi dokuz şirketin tümü de rakiplerini seçerken aynı özeni gösteriyor. Kiminle rekabet edip etmeyeceğine bilinçli bir şekilde karar veriyor.

8. ÇOK SIKI REKABETÇİLER

Kitapta yer alan her bir şirket gerçekten rekabetin yoğun yaşandığı pazarlarda faaliyet gösteriyor. Ancak, az önce de belirttiğim gibi, rekabette kiminle karşı karşıya geleceklerine kendileri karar veriyorlar. Rakiplerini seçiyor ondan sonra da en sıkı şekilde rekabet ediyorlar. Bunun yanında bu şirketlerden hiçbiri müşterileriyle iş yaparken özel bir strateji uygulamıyor. Bugün iş dünyasında gittikçe daha fazla uygulama alanı bulan ve benim çok saçma bulduğum bir iş yapış tarzı var. Birçok şirkette birçok yönetici ve lider tümüyle zaman kaybı olan toplantılarda oturup şunun için stratejimiz ne olacak, bunun için stratejimiz ne olacak diye sürekli olarak karar almaya çalışıyor. Oysa bu kitaptaki yönetici ve liderler böyle uygulamalara gülüyor ve sadece müşteri ve çalışanlarını memnun etmeye çalışıyorlar.

9. GİRİŞİMCİ RUHA SAHİPLER

Ben girişim kelimesini birkaç kelimeyle yan yana düşünüyorum. Yani girişimci deyince hemen beraberinde aklıma şevk, eğlence, bağlılık, heyecan ve umut kelimeleri geliyor. Girişimci ruhu taşıyanlar sanki bir şeyleri gerçekleştirme amacıyla bir araya gelen arkadaşlarmış gibi. Aslında bizim bu 9 şirkette bulduğumuz da tam anlamıyla bu girişimci ruhtu. Bazıları yüz yıldan daha fazla geçmişe sahip olan bu şirketlerde biz şevki, umudu, heyecanı, bağlılığı ve amatör ruh deyince akla gelen tüm diğer unsurları bulduk. Bu şirketlerde çalışanların tümü içten bir şekilde orada olmaktan mutluydular. 

10. İSTİKRARLI VE DOZUNDA BÜYÜME

Bu şirketlerinki istikrarlı ve dozunda bir büyümeydi. Hızlı büyümeye asla gitmediler. Birçoğu büyüdüklerinden çok daha fazla büyüyebilirdi, bunu kendileri de biliyorlar. Fakat onlar daha fazla büyümemeyi tercih ettiler. Çünkü hızlı büyümenin dezavantajlarının farkındalar.  Ancak, bu 9 şirketi başarıya götüren en önemli etkeni kesinlikle insan oluşturuyor. Başka hiçbir şey değil.

DEV ARAŞTIRMA İÇİN 22 BİN ŞİRKET İNCELENDİ

İlk etapta tüm dünyadan 22 bin şirket seçtik. Bunlardan 11 bini Amerika’da, 11 bini ise Amerika dışında faaliyet gösteriyordu. Ardından bu şirketlere, özel sektördeki en büyük 50 bin şirketi ekledik. Toplam şirket sayısı 72 bine ulaşınca da elemeye başladık.

Elemede ilk kriterimiz geliri yükseltmekti. Buna göre, listede ancak son 10 yıl içinde sürekli olarak gelirini yüzde 10 ya da daha fazla yükseltmeyi başaran şirketler kalacaktı. İlk kriteri uyguladıktan sonra 72 bin olan şirket sayısı 120’ye düştü. Ardından kâr testini uyguladık. Yine yalnızca 10 yıl içinde sürekli olarak kârını yüzde 10 ya da üzerinde artırmayı başaran şirketler testi geçtiler. Geçenlerin sayısı ise 20’ydi.

İlginç bir şekilde bu 20 şirketin tümü de Amerika’da faaliyet gösteriyordu. Ancak 20 şirket, yazmayı düşündüğüm kitap için çok fazla olduğu için yine elemeye gittik. Bunun için de eğitime önem vermek, sosyal sorumluluk gibi farklı bir takım kriterler ekledik. Örneğin, bazı şirketlerin ırka dayalı ayrımcılık yaptığını öğrenince, onları listeden çıkardık. 18 aylık araştırma sonunda şirket sayısı 9’a indi. Bundan sonraki işimiz ise bu dokuz şirketi daha yakından incelemek ve diğerlerinden farklı olarak ne yaptıklarını bulmak oldu. 

İSTİKRARLI BÜYÜME NASIL SAĞLANIR?

MÜTEVAZI OLMAK GEREKİR İstikrarlı ve sağlam bir büyüme gerçekleştirmek için gerekenler şöyle: Öncelikle mütevazı, işin içinde bütünüyle yer alan liderler. Sürekli yeni işler geliştirebilecek bir ortam. Rakipleri dikkatlice seçmek. Çalışanlar ve müşteriler için özel bir topluluk oluşturmak. Geleceğin liderlerini kendi içinde yetiştirmek.

EKSİK MALZEMEYLE KEK OLMAZ Ancak özellikle belirtmek istiyorum, bu kitap taktiksel bir kitap değil. Sadece en başarılı şirketlerin başarı hikayeleriyle dolu bir kitap. Bu şirketlerin uyguladığı yöntemlerle başarıya ulaşmak isteyen şirketlerin ise sadece az önce saydığım kriterlerden bir ikisini uygulayıp başarıyı beklemeleri de hiç mantıklı olmaz. Aksine bu eksik malzemelerle kek yapmaya benzer.

YÖNETİCİLER DE BASİT BİR ÇALIŞAN Eğer benden bu şirketlerin başarılarını basit bir şekilde tanımlamam istenseydi şöyle derdim, şirketlerdeki en üst düzey yöneticiler de dahil herkesin kendisini basit bir çalışan olarak görmesi bu şirketlere başarıyı getirdi. Şirket sahipleri bile sadece işlerini yapmak istediklerini söylüyorlar. Kendilerini iyi bir iş çıkarmaya çalışan kişiler olarak tanımlıyorlar.

AMAÇLARI BOĞAZDA VİLLA ALMAK DEĞİL Her ne kadar çoğu çok zengin olsa da amaçları zenginliklerini artırmak değil. Yani Boğaz’da devasa bir villa almak, bir Mercedes kullanmak ya da beş bin dolarlık bir Armani takım giymek için çalışmıyorlar. Sadece iyi ve başarılı işler yapmak onları tatmin ediyor.

HER GÜN ESKİYİ GERİDE BIRAKIP YENİYİ KUTLUYORLAR

YENİLİĞE ÇOK AÇIKLAR Kesinlikle yeniliğe çok açıklar. Bir dönem onların başarılı olmalarına neden olan ürünü üretmek artık daha fazla parlak bir fikir gibi görünmüyorsa, kolaylıkla o üründen vazgeçebiliyorlar. Birçok şirket, sadece işler o şekilde yapıldığı için aynı yöntemle çalışmaya devam eder.

HİÇBİRİ İLK İŞLERİNİ YAPMIYOR Bu dokuz şirket ise tam aksine her gün eskiyi geride bırakıp yeniyi kutluyor. Dokuz şirketin dokuzuna baktığımızda hiçbirinin aslında ilk başladıkları işlerde olmadıklarını görüyoruz. Burada sizinle paylaşmak istediğim bir örnek var. Kitapta yer alan şirketlerden biri evli bir çift tarafından kurulan Medline Girişimcilik. MEDLİNE ÜRETİCİYKEN, SATIN ALMACI OLDU Çift, şirketi kurdukları ilk yıllarda hastanede çalışan doktor ve hemşireler için üniforma dikiyorlardı. Zamanla işi büyüttüler ve hastanede kullanılmak üzere, yine üniformadan, yatak çarşaflarına kadar ürün çeşitlerini yüz bine çıkarttılar. Böylelikle tam bir üretici şirket haline geldiler. Bugün ise şirket farklı bir yönde faaliyetlerine devam ediyor. Artık üniforma dikip hastane malzemesi üretmiyor, hastanelerin bütün satın alma işlemlerini gerçekleştiriyor.

GELECEKTEKİ LİDERLERİNİ KENDİLERİ YETİŞTİRİYORLAR

Söz konusu şirketlerin kültürlerinde sizi en çok etkileyen uygulama ne oldu?

Aslında anlattığım tüm noktalar beni etkiledi ve şaşırttı. Ama bunlar arasında en fazla etkileyeni belki de kendi liderlerini kendilerinin yetiştiriyor olması. Şirketlerin bunun için resmi bir programları yok. Ancak şirketin yönetimdeki liderleri, kendilerinden sonraki liderleri yetiştirmekle yükümlü olduklarını düşünüyorlar. Gelecekte lider olabilecek kişileri ortaya çıkarmak için çaba sarf ediyor, bulduktan sonra gelişimi için yatırım yapıyorlar, eğitiyorlar ve liderlik pozisyonunu dolduracak donanımı sağlayana kadar her aşamada emek ve para harcıyorlar. Bir şirket yöneticisine neden böyle yaptıklarını sordum. Aldığım yanıt şöyleydi: “Çünkü bu şirket bizim gelişimimiz için birçok fırsat sundu. Aynı fırsatları diğer insanlara sunmak benim yapmakla yükümlü olduğum bir şey.” Bu cevaptan da anlaşılacağı gibi bu şirketlerin yöneticileri gelecek liderlerin yönetimine kendilerini tümüyle adamış durumdalar.

Nilüfer Gözütok
ngozutok@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz