“Erken Uyarı Sistemi Şirketi İflastan Kurtarır”

Güçlü ego, aşırı özgüven, parlak bir geçmiş her zaman başarının anahtarı olmayabilir. Aksine, bu özellikler bir yöneticinin şirketiyle birlikte yok olmasına giden yolu da örebilir. “Why Smart Execu...

1.10.2004 03:00:000
Paylaş Tweet Paylaş

Güçlü ego, aşırı özgüven, parlak bir geçmiş her zaman başarının anahtarı olmayabilir. Aksine, bu özellikler bir yöneticinin şirketiyle birlikte yok olmasına giden yolu da örebilir. “Why Smart Executies Fail?” (Akıllı Yöneticiler Neden Başarısız Olur?) adlı kitabın yazarı Prof. Sydney Finkelstein, bu yönde birçok örnek bulunduğunu söylüyor. Ona göre, başarı, liderlerin başını döndürüyor, riskleri görmelerini engelliyor. Bu kötü sondan kaçınmanın yolu ise erken uyarı sistemlerinden geçiyor. Finkelstein, “kârlılıkta bir düşüş kaydedildiğinde ve rakamlar iyiye işaret etmediğinde şirketlerin çoğunlukla çok geç kaldıkları görülüyor” diyor.
 
hed“Kırık bir camı herkes görebilir. Oysa bu kırık cam, aslında diplerde bir yerde görülmesi kolay olmayan başka kırıkların ve çamurların olduğunun işareti olabilir.” Dartmouth College İşletme Fakültesi’nden Prof. Sydney Finkelstein, son yıllarda büyük şirketlerin yaşadığı krizlerin nedenleri üzerine konuşurken bunları söylüyor.

“Why Smart Executives Fail?” (Akıllı Yöneticiler Neden Başarısız Olur?) adlı bir kitap da yazan Finkelstein, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Şirketler çoğunlukla sadece kırık camı görür ve bunu tamir ederler. Bu kırık ve çamurlar belki imalat planında, müşteri hizmetleri veren kişilerde ya da farklı süreçlerde olabilir.”

Her şirketin, felaket kapıya dayanmadan önce uyarı sinyallerini alabilmek için uygun mekanizmayı oluşturması gerektiğini söyleyen Prof. Sydney Finkelstein ile liderlik, yaygın yapılan kurumsal hatalar, birleşme ve satın almalar üzerine konuştuk.

Son 10 yılda pek çok güçlü firmanın krizlerle boğuştuğu gözleniyor. Bu şirketlerde neler yanlış gitti? yapılan hatalar neydi?

Bu sorunun pek çok yanıtı olabilir. Ama bunlar arasında en önemlisi, uygun olmayan ve yanlış ilerleyen stratejiler. Şirketleri öldüren bir kombinasyon var. Şirketlerin hayal dünyasında yaşaması önemli bir etken. Genellikle bu tür şirketlerin başındaki yöneticiler bilgi edinmek için yeni kaynaklara bakmazlar. Geçmişte iyi iş çıkarmış olmaları onları etkilemiş olabilir. Bunun sonucunda da şirketlerin belirlediği stratejiler doğru olmayabiliyor. Bu kombinasyonun sonucunda da ölümcül bir durum ortaya çıkabiliyor.

Enron, tyco, worldcom gibi şirketlerin özellikle son dönemde etik açıdan da pek çok kriz yaşadığını görüyoruz. Burada liderlerin rolü neydi sizce?

Bu şirketlerin yaşadıklarının sorumlusu, tam olarak başındaki insanlardı. Sonuçta ortaya çıkan kriz tam olarak onların sorumluğundaydı. Kültürü oturtan kendileriydi, şirket içindeki değerlerin nasıl konumlanacağını onlar belirledi. Bu tür firmalar üstünde yaptığım çalışmalarda gördüm ki, CEO’lar kendilerini organizasyon içindeki rollerine o kadar kaptırıyor ki, çoğunlukla kendilerinin firma için çalıştıklarını unutuyorlar. Hatta firmalar kendileri için varmış gibi davranıyorlar. Bu nedenle kimi zaman etik olmayan, hatta yasalara aykırı davranışlarda bulunabiliyorlar.

Örneğin, Tyco vakasında CEO Dennis Kozlowski aleyhine 600 milyon dolarlık bir dava açıldı. Bunun en önemli nedeni, Kozlowski’nin kendi kişisel çıkarları için para harcamasıydı. Buradaki düşünce, eğer firma benim için çalışıyorsa ve ben firmanın başarısından sorumluysam neden bunun faydalarını kullanmayayım ki şeklindeydi. Bu da tabii ki etik ve yasal olmayan bir durumu ortaya çıkarttı.

Bir şirket düşüş noktasına geçtiğinde, yöneticiler ne yaparak bunu düzeltebilir?

Benim yaptığım araştırmalardan çıkardığım en önemli ders, şirketlerin erken uyarı sistemleri geliştirmeleriydi. Şirketin başına kötü bir olay gelmeden önce uyarı sinyallerini alabilme konusunda çalışma yapmaları gerekir. Önemli olan, geç kalmadan olaya müdahale edebilmektir. Bu sayede belirli değişimler gerçekleştirilip, ilerleme kaydedilebilir.

Ben kitabımda da şirketlerin düşüş noktasına geldiklerinde yaşadıklarını anlatmaya çalıştım. Sonuçta, kârlılıkta bir düşüş kaydedildiğinde ve rakamlar iyiye işaret etmediğinde şirketlerin çoğunlukla çok geç kaldıkları görülüyor. Yine de, bu durumda bile şirketlerin sorunun nereden başladığını bulması gerekli. Bu nedenle bazı uyarı işaretlerinin konulması yararlı olacaktır.

Ne tür uyarı işaretleri bunlar? Sektörden sektöre değişiklik gösteriyor mu?

Tabii ki her sektöre göre farklı yaklaşımlar olacaktır. Ama bazı uyarı sinyalleri ortak özellik taşıyor. Örneğin, şirket içinde orta kademe yöneticilerin pek çoğunun kısa bir zaman dilimi içinde şirketi terk etmesi, her sektör için önemli bir uyarıdır. Böyle bir durum olduğunda, çok önemli bir sinyal var demektir. Bu, onların bir şeylerin yanlış gittiğini gördüğüne ya da gideceğini gördüğüne işarettir. Aslında bu bilgiyi anlamak, yatırımcılar için bile o kadar zor değil. Bu nedenle organizasyonun içinden bu sinyali alamamak oldukça zor.

Genellikle kıdemli bir yönetici işten ayrıldığında bunun mantıklı bir nedeni vardır. Genellikle daha farklı fırsatlar ya da ailesiyle birlikte daha fazla zaman geçirme isteği gibi nedenler olur bunlar. Bu türden birkaç ayrılma oldukça doğaldır. Fakat kıdemli yöneticilerin işten ayrılması sürekli devam ederse bunu ciddiye almak gerekir. Bu nedenle, şirketlerde yöneticilerin değişim oranlarına bakarsanız ve zaman içinde ne oranda değiştiklerinin istatistiği tutulursa ve bu örneğin 5 yıl öncesine göre daha fazla bir yoğunlukta olursa, bu durum şirket için önemli bir sinyal olmalıdır. Bu sinyalleri oluşturmazsanız şirketinizin kötü duruma düştüğünü gazetelerden öğrenmek zorunda kalırsınız.

Kitabınızda aynı zamanda “kırık cam” teorisinden bahsediyorsunuz. Bu teori neyi anlatıyor?

Aslında bu da erken uyarı sistemlerinden bir tanesi. Bir sosyolog tarafından ortaya atılmış bir teori. Teoriye göre, bir organizasyonun dışından bazı şeyler kolayca fark edilebilir. Örneğin, kırık bir camı herkes görebilir. Bu kırık cam, aslında diplerde bir yerde görülmesi kolay olmayan başka kırıkların ve çamurların olduğuna işaret eder. Bu aslında basit bir yöntemmiş gibi gelebilir. Ama çoğunlukla şirketler sadece kırık camı görürler ve bunu tamir ederler. Bu kırık ve çamurlar belki imalat planında, müşteri hizmetleri veren kişilerde ya da farklı süreçlerde olabilir.

Son yıllarda en fazla başarısız bulduğunuz şirket örneği hangisi?

Johnson&Johnson, bu konuda kitabımda da örnek gösterdiğim bir firma. Ameliyatlarda kullanılan bir ürünleri vardı. Pazarda da yüzde 90’lık bir paya sahipti bu ürün. 2 yıl sonra ise pazar payları yüzde 10’un altına düştü. Bu oldukça dramatik bir düşüştü.

Burada, şirketin yaptığı en önemli hata, 2’nci jenerasyon için harcama yapmayı reddetmesiydi. Hatta müşterileri arasında yer alan kardiyologların ve hastanelerin talebine rağmen bu anlamda bir harcama yapmadılar. Reddetme nedenleri ise, pazarda tekel olduklarına inanmalarıydı. Bu nedenle önemli bir avantajları olduğunu biliyorlardı. Bu nedenle de rehavete kapıldılar. Ürettikleri ürüne çok fazla odaklandılar. Ve bu ürünü üretirken çalıştıkları pek çok kişi de onları bir süre sonra terk etti. Sonuç olarak ürünü yeniden şekillendirme kabiliyetleri de kaybolmuş oldu. Çok hızlı değişen bir pazarda faaliyet gösteriyorlardı. Talebi karşılayamadıkları için de büyük bir pazar kaybı yaşadılar.

Birleşmeler ve satın almalarda da büyük problem olduğunu söylediniz. Burada yapılan hatalar neydi?

Bu konuda çok iyi bir örnek verebilir. Quaker, Amerika’nın uzun geçmişi olan şirketlerinden bir tanesi. Şirketin Gaterade spor içeceği en önemli ürünleri arasında yer alıyordu. Milyarlarca dolarlık bir marka değeri vardı. Global bir spor markası yarattılar. Michael Jordan bunu tanıtıyordu. Çok da başarılı bir içecekti. Daha sonra şirket çok fazla bilinmeyen küçük bir içecek şirketi olan Snapple’ı satın aldı. Şirket Snapple’ın bir sonraki Gaterade’i yapabileceğini düşündü. Bu nedenle Gaterade için uyguladıkları stratejinin aynısını Snapple’da da yapmaya çalıştılar. Maalesef bu Snapple’da işe yaramadı. Sonuçta bu içeceğin dağıtım kanalları farklıydı, distribütörlerin çoğu küçük girişimcilerden oluşuyordu, Gaterade’de ise daha büyük bir distribütör ağı vardı. Markaların algılanmaları ve kişilikleri birbirinden çok farklıydı. Snapple gençlerin tercih edeceği bir içecekken, Gaterade bir spor içeceğiydi. Bu nedenle farklı bir marka için çalışan stratejiyi bu markaya uyguladılar. Bu da yanlış oldu. Şirket 1,7 milyar dolara aldığı Snapple markasını birleşmeden 2,5 yıl sonra 300 milyon dolara satmak zorunda kaldı. Bu örnek gerçekten birleşmelerin ya da satın almaların ne tür sonuçlar doğurabileceğine iyi bir örnek.

Satın alma gerçekleşmeden önce şirketin satın aldığı markanın farklılığını iyi analiz etmesi ve buna göre plan kurması gerekiyordu. Aynı stratejinin bu markada da işe yarayacağını düşünmeleri büyük hata oldu. Aslında şirket Gaterade ile yakaladığı o mükemmel dönemin aynısını yakalamaya çok fazla odaklanmıştı. Bu nedenle de hata yaptı. Bunu, uygun olmayan başka bir ortamda yeniden başarmak istediler.

Aslında birleşme ve satın almalarda bazı durumlarda fazla para ödeniyor ya da entegrasyon problemleri yaşanıyor. Bunlar zaten birleşme ve satın almalarda bilinen gerçekler. Ama birbirine çok yakın iki içki şirketi bile satın almalarda problem yaşayabiliyor. Bunu açıklamak zor. Sonuçta bir şirketin satın aldığı firmayla hedeflediği gerçekleri yakalaması oldukça zor.

Bunun pek çok örneği olduğunu düşünüyorum açıkçası. Yöneticilerin ve CEO’ların her zaman “benzer kültürlere sahibiz” dediğini duyarsınız. Ama gerçekte iki şirketin aynı kültürde olması mümkün değildir. Buradan hareketle basit tahminlerde bulunmak ise oldukça tehlikelidir.

Dünya çapında başarılı olmuş hiçbir satın alma ve birleşme örneği yok mu sizce?

Tabii ki bazıları başarılı oluyor. Ama başarı oranı yaklaşık olarak yüzde 33. Bu nedenle başarılı olanlar var ama 3’te 1’i düşüş gösteriyor. Bence bu konuda en iyi örnek Cisco. Onlar satın almalar konuda oldukça iyi iş başarıyorlar. Son aylarda İsrail’de iki yeni ileri teknoloji şirketini satın aldılar. Cisco’nun başarılı olma nedeni ise, satın alma ve birleşmelere işlerinin olağan bir parçası gibi davranması.

Şirketlerin işi sonuçta müşterilere ürün ve hizmet satmaktır. Onların işi başka firmaları satın almak değildir. Cisco ise birleşme ve satın almaları sırasında kendi içinde sofistike bir sistem oluşturarak bu olaya yaklaştı. Bunun için zaman ve efor harcadı. Bunun dışında, satın alma sürecinde şirket içinden de büyük bir bölümün bu konuda yeteneğini kullanmasını sağladı. Her kademesinde bunu yaptı. Potansiyel şirketi aramaktan, anlaşma yapma noktasına, doğru stratejiyi belirlerken bunu yaptı.

Entegrasyon aslında bir bilim dalı değildir. Sonuçta bunun milyonlarca detayı vardır. Cisco organizasyonunun her bölümüyle ve yöneticisiyle birlikte hareket edebildiği için bu milyonlarca detayın birçoğunu yakalayabildi. Çoğunlukla da bu milyonlar hafife alınıyor. Bu çok zor bir süreçtir. Cisco’da bile iki ayrı bilgisayar sistemini entegre etmek zor oldu. Tipik olarak bu sistemler farklı firmalar tarafından yapıldığı için oldukça farklıydı. Ama entegrasyona gititğiniz zaman IT sisteminin birbiriyle konuşması oldukça zordur.

Cisco bunun için satın alma gerçekleşmeden önce bile inanılmaz zaman harcadı. Entegrasyonu önceden sağlamaya çalıştılar. Buradaki amaçları satın alınan şirketin Cisco’nun çalıştığı IT sistemiyle operasyonlarını yürütmesini sağlamaktı. Bunu yapmak çor zordur, ama şirket bunun için gerekli kaynağı ve kişiyi ayırdı. Çoğunlukla, satın almalarda bunu görmüyoruz.

Son 5 Yılın En Önemli 3 Kurumsal Hatası

1. BİRLEŞME-SATIN ALMA Bunlardan birincisi, kesinlikle belli başlı birleşme ve satın almalar olacaktır. Mevcut satın alma ve birleşmelerden inanılmaz derecede kötü sonuçlar alındı.

2. TEKNOLOJİDEKİ HATALAR Bunun dışında, teknoloji alanına giren şirketler büyük hatalar yaptılar. Bu şirketler özellikle son dönemde teknoloji odaklı olmaktan müşteri odaklı olmaya doğru döndüler. Genellikle buradan dönüş yaparken çoğu şirket tökezledi. Sıkıntılar daha çok cep telefonu işinde yaşandı. Türkiye’de de bu alanda pek çok işte aynı durum yaşandı sanıyorum.

Cep telefonları analog teknoloji temelli iken Amerika’da bu alanda lider şirketin pazar payı yüzde 60’ları buluyordu. Fakat analogdan dijital ortama geçildiğinde şirketin pazar payı yüzde 18’e geriledi. Bu tür şirketler en iyi teknolojinin kazanacağını düşündüler. Müşterilerin de en iyi teknolojiyi almak isteyeceğini düşündüler. Ama aslında müşteriler en iyi teknolojiyi değil, kendi problemlerine en iyi çözümü ister. Sonuçta müşteriler daha basit çözümlerden yana olur her zaman. Bu nedenle en önemli ikinci hata bu.

3. DEĞİŞEN PAZARA UYUM SAĞLAYAMAMAK Üçüncü hata ise, hızlı değişen pazar koşullarına uyum sağlayamamak. Başarılı bir firma, 2’nci ya da 3’üncü jenerasyon ürün ve hizmet sunmakta başarısız olabiliyor. Bunun da çok fazla örneği var. Ürün yaşam eğrisi kısa olan bütün sektörlerde bunu görmek mümkün. Oyuncak, hazırgiyim, medikal ve bazı teknoloji, biyoteknoloji endüstrilerinde bunlar yaşanıyor.

“Küçük Fikirler Çok İşe Yarıyor”

Kendi hatasından ders alan şirket örneği verebilir misiniz?

Çoğu şirket kendi hatasından ders çıkaramıyor. Bunun nedeni buna zaman ayırmamaları aslında. Bir şirket başarısız olursa genellikle insanların bu başarısızlığa cevabı şirketi terk etmek oluyor. Ya da kovuluyorlar zaten. Halbuki, sürecin içinde oldukları için bu insanların neyin yanlış gittiğiyle ilgili çok derin bilgileri oluyor. Yeni gelen yönetimin de aynı tuzaklara düşmemek için bunları öğrenmesi gerekir. Ama bu olmuyor. Şirketin içinde olsalar bile, bu kişiler için neyin yanlış gittiğine dair konuşmak bile acı verici olabiliyor. Ayrıca bu insanlar kötü giden süreçlerden ötürü suçlanmaktan da korkuyorlar. Bu nedenle geçmişten ders almanın bazı doğal engelleri de var aslında.

Bu konuda başarılı şirketlerden biri BP. Şirketin “işi gözden geçirme” isimli bir modeli var. Herhangi bir önemli ve etkili inisiyatif ya da olaydan sonra, dünyanın hangi bölgesinden olursa olsun konuyla ilgili kişileri bir araya getiriyorlar. Daha sonra bu konuda neyin yanlış, neyin doğru gittiğine dair analiz yapıyorlar. Bu bilgiyi yakalamaya ve şirket içinde de yaymaya çalışıyorlar. Bunu firmanın intranetini kullanarak gerçekleştiriyorlar. Bu nedenle şirketin farklı bölümlerindeki insanlar, benzer bir durumla karşılaştıklarında bunu nasıl değerlendireceklerini biliyorlar. Bu bilgilerden yararlanıyorlar.

Bu, orduda da uygulanan bir sistemdir. Orduda pek çok hata yapılır tabii ki. Burada komutanlar bir görevin ardından neyin doğru neyin yanlış gittiğini araştırırlar. Bu kritik bir konu. Bunun yanında şirketlerin kendi hatalarından ders almaları için tek bir yol yoktur. Ama pek çok örnekte küçük fikirlerin işe yaradığını gördüm. Şirketlerde çalışan takımların her çeyrek yılda bir toplanıp kendi yaptıkları hata ya da problemlerden söz etmesinin faydalı olacağını düşünüyorum.

“Başarısız İnsanların Ortak Hataları Var”

Başarısız insanların bazı ortak davranışları olduğunu söylüyorsunuz. Bunlar neler?

Bunların başında bir yönetici olarak bütün cevaplara sahip olduğunuzu düşünmek geliyor. Tabii ki şirketlerin problemleri çözebilmek için belirli soruların cevabını bilmesi gerekiyor. Yönetici zaten bunu yapar. Ama eğer bütün cevapları bildiğinizi düşünüyorsanız o zaman problem var demektir. Bazı durumlarda farkı kişilerin perspektifine de ihtiyaç vardır. Takımınıza danışmak çok önemli bir konudur. Teokratik bir yönetim hiçbir işe yaramaz.

Önemli engelleri görmemek ise başka bir ortak hata. Benim çalıştığım pek çok yönetici bir saniye için bile başarısız olacağını düşünmemiş. Bir şey yanlış gittiğinde ciddi şekilde onun üstüne eğilmemişler. Çünkü gerçekten başarılı olacaklarına gönülden inanmışlar.

Bunun en klasik örneği Redium’dur. Bu uydu bazlı bir cep telefonu sistemiydi. Çok kısa bir süre için 1980’li yıllardan 1990’ların ortasına kadar kullanıldı. Buradaki fikir iki insanın dünyanın neresinde olursa olsun konuşabilmesiydi. Aslında bu da oldukça ilginç bir fikirdi. Ama buradaki en önemli engel bu iletişimin fiyatının dakikada 7 doların altına bir türlü çekilememesiydi. Bunun yanında telefonun ölçüsü de oldukça büyüktü. Hatta bir evrak çantasına bile zorlukla sığabiliyordu. Ayrıca, bu telefon hiçbir zaman kapalı kapılar ardında çalışmıyordu. Bunlar belli başlı sorunlardı. Ama Redium’u ortaya çıkaranlar bunların sorun yaratmayacağına inandılar. Sonuçta bu ürünün, tüketiciler tarafından bu özelliklerini göz ardı edecek kadar sevileceğini düşündüler. Oysa bu sorunların her biri uydu telefonunu efektif olarak kullanmayı imkansız kıldı. Bu nedenle kullanılamadı.

Bunun yanında öğrenmeye çok az meyilli olmak da bir diğer davranış. Çoğunlukla bu tür insanlar başka yerlerden gelecek her türlü bilgiye kendilerini kapatırlar. Eğer diğer perspektifler kendi deneyimlerine göre çok farklıysa o zaman öğrenmeyi tamamen reddederler. Bu insanlar geçmiş büyük günlerinde ve bu büyük günlerden elde ettikleri deneyimleriyle yetinmek isterler. 

“Geleceğin Liderlerini Görmeye Başladık”

Geleceğin lider profili nasıl olacak sizce?

Bence geleceğin liderini şu anda Amerika’da görmeye başladık. Yine de var olan örnekler yeterli değil. Bu liderlerin açık fikirli ve alçakgönüllü olması gerekli. Bu çok zordur. Sonuçta, bir şirketin başına geçebilmek için de önceki deneyimlerinizin başarılı olması gerekir. Bu da çok düzgün bir kişiliğe sahip olmayı gerektirir. Bunun için iyi dengeleme yapmak gerekir. Liderlerin başarılarıyla aşırı heyecanlanmamaları şart. Tabii ki hepimizin egosu var ve hepimiz başarılarımızla mutlu oluruz. Ama alçakgönüllük, takım temelli karar vermek çok önemlidir. Bu, liderlere çok farklı bakış açıları verebilir.

Ayrıca gelecekte liderlerin neyin yanlış gidebileceği sorusunu daha fazla sormaya başlayacağını düşünüyorum. Liderler sonuçta gelecekte yaptıkları hatalardan ders çıkarmayı da öğrenecekler. Kendi öz saygıları olacak. Öz saygıya ve güvene sahip kişilerin yaptığı hatayı kabul etmesi de daha kolaydır. Bundan da ders çıkarmak mümkündür.

P&G’nin CEO’su AJ Lafley bu konuda çok iyi bir örnek. P&G’nin kültürünün değişiminde söz sahibi bir lider. Şirket daha önce çok kendi içine yönelikti. Çok daha hızlı hareket eden ve dinamik bir şirkete dönüşmesinde Lafley’in payı büyük. Accenture’ın yeni CEO’su Bill Green de şirketi yeniden yapılandırdı. Bunda da oldukça başarılı oldu. Şirketin odak noktasını, müşterilerin direkt paydaşı olma ve strateji geliştirerek danışmanlık verme yönüne doğru kaydırdı. Bu da bir danışmanlık şirketi için önemli bir pazar demektir.

Şeyma Öncel
[email protected]

 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz