İlk olmanın güçlükleri

Hasan Güleşçi, Ayhan Yavrucu, Erdal Karamercan… Her biri Türkiye’nin duayen profesyonel yöneticileri. Çalıştıkları holdinglerin ilk CEO’su oldular ve ilk olmanın güçlüklerini yaşadılar....

3.08.2017 13:34:000
Paylaş Tweet Paylaş
İlk olmanın güçlükleri

Yasemin Erdoğan

yerdogan@capital.com.tr

SABANCI’NIN ‘İLK’İ Türkiye’de CEO’luk denince akla gelen ilk isimlerden biri kuşkusuz Hasan Güleşçi. Nisan 2000’de Sabancı Holding’in kaptan köşküne oturan Güleşçi, sadece holdingin değil, Türkiye’nin de ilk CEO’larından biri. Sabancı Ailesi ile uzun yıllar birebir çalışma şansı yakalayan Güleşçi’nin anıları ise son derece değerli. Güleşçi, CEO’luğa atanmasını ve o yılları şöyle anlatıyor: “1990’lı yılların ortalarına kadar en üst profesyonel pozisyonlar için ‘genel koordinatör’ unvanı kullanılıyordu. Genel koordinatörler; güvenilir bir profesyonel, patronun ‘önünde görünmeyen’ bir danışman konumundaydı. Daha sonra McKinsey ile yürüttüğümüz organizasyon çalışmaları çerçevesinde genel koordinatörlük yerine CEO’luk unvanı önerildi. ‘Bu unvan Türkiye’de yadırganır mı’ gibi görüşler dile getirilmiş, ‘Nasıl Sabancı Center dediysek CEO da diyebiliriz’ görüşünde birleşmiştik.” Duayen yönetici Güleşçi’ye göre, CEO’luk görevinde en kritik konu, güven atmosferi kurmak. “Yönetim kurulu başkanının güveni ve desteğiyle ahenk içinde bir takım çalışması son derece mühimdir. Başkanı ‘işsiz’ bırakırsanız siz de işsiz kalırsınız” diyen Güleşçi, CEO’luk kararının ardından karşısına çıkan dirençleri ise şöyle özetliyor: “Sabancı kardeşlerle ve Sabancı Topluluğu ile birlikte büyüdük. Daima karşılıklı saygıda kusur edilmedi. CEO’luk kavramı gündeme gelince... Bazı ortaklar bu kavramı ‘kendi uhdelerindeki işlere müdahale edilecek gibi’ algıladı. Sakıp Bey ile çalışmaları sürdürdük ama subjektif bir konunun kardeşler arası ilişkileri zora sokmasını engellemek için konuyu zaman zaman buzdolabında tuttuk. Sakıp Bey ile birlikte kurumsallaşmaya çok inanıyorduk. Özdemir Bey’in vefatından sonra buzdolabından çıkararak uygulamaya koyduk.” Peki yaşadığı en büyük zorluk neydi? “Her şeyin ilki sancılı ve zordur” diyen Hasan Güleşçi, bunların altından kalkmanın sırrını ise şöyle veriyor: “Gerçekten başarılı olmak istiyorsanız ‘çetin iş, mücadele, yarışma, büyük gayret ve sebat isteyen ve başarıldığında itibar kazandıran’ olarak tanımlanan ‘challenge’ı göze almanız lazım. Ben işe giderken bir gün sonra neler yapacağımı düşünüp heyecan yaşardım.” 14 

YILLIK YOLCULUK 

Eczacıbaşı Topluluğu’nun ilk CEO’su Erdal Karamercan ise bu görevi tam 14 yıl yürüttü. “Topluluğun son 14 yıllık başarı öyküsüne ben de CEO olarak katkıda bulunmanın gururunu yaşadım” diyen Karamercan, geçtiğimiz aylarda ise koltuğunu Atalay Gümrah’a devretti ve yönetim kurulu başkan yardımcısı olarak atandı. Kariyerinin tamamını aynı grupta geçiren, basamakları teker teker tırmanarak zirveye ulaşan Karamercan, gruba girdiğinde sadece 27 yaşındaydı. Peki bunca yıl aynı heyecanla devam etmesini sağlayan neydi? “40 yıldır aynı toplulukta çalışmamı tek bir nedene indirgemek zor” diyen Karamercan, “Ancak bu konuyu düşündüğümde Eczacıbaşı’nın kurumsal değerleriyle kendi kişisel değerlerimin örtüşmesinin, beni buraya bağlayan en önemli unsur olduğuna inanıyorum” şeklinde yanıt veriyor. Eczacıbaşı’ndaki 40 yıllık kariyerinin son 14 yılını CEO olarak geçiren Karamercan, o yılların en zor ve en keyifli anlarını ise şöyle anlatıyor: “Yöneticilik bağlamında ‘en’ diye bir ayırım yapmak çok zor. Fakat Eczacıbaşı’nda duygusal olarak en acı anım, kurucumuz ve Türkiye’nin yetiştirdiği nadir aydınların başında gelen Nejat Bey’in zamansız kaybı oldu. Tatlı anılar ise saymakla bitmez. Topluluğun vizyonuna, büyümesine, başarısına yaptığım her katkıda büyük haz duydum, keyif aldım.” 

ALARKO’DA NASIL OLDU?

Türkiye’nin diğer büyük gruplarında da kurumsallaşma atağının başlaması tıpkı Sabancı Holding’de olduğu gibi 90’lı yılların sonlarına rastlıyor. Alarko’da yaşanan süreç de aynı dönemlerde başlıyor ve çok benzer. Holdingin ilk CEO’su Ayhan Yavrucu, yaşanan dönüşümü ve deneyimlerini şöyle paylaşıyor: “Gruba 1977’nin başlarında girdim. Daha önce maliye bakanlığında hesap uzmanıydım. 1996’da CEO oldum. Aslında o tarihlerde Türkiye’deki şirketlerde CEO’luk müessesesi de yoktu. Benim unvanım da genel koordinatördü. İlerleyen yıllarda moda tabirle CEO oldum. Bu açıdan ilk örneklerden biriyim. Çok şanslıydım, çünkü Üzeyir Bey ve İshak Bey gibi çok değerli iki isimle çalıştım. Onlar gerçekten kurumsallaşmayı çok ön planda tutan patronlardı. Hatta 1977’de şirkete ilk girdiğimde, ortaklardan birinin vefatı halinde ne olacağına dair senaryoları bile vardı. Düşünün yıl 1977 ve daha Türkiye’de kurumsallaşmanın ne olduğu bile konuşulmuyordu. O zaman gerçekten şaşırmıştım. Sonra anladım ki yaptıkları asıl şey bu şirketi ölümsüz hale getirebilmekti.” Hiçbir zaman ‘patron ağırlığı’ hissetmediğini söyleyen Yavrucu, karşılaştıkları zorlukları ise patronların güveniyle aştığını dile getiriyor: “Tabii zorlukları da vardı. Çünkü çok gençtim. Kıdem olarak daha eski olan kişilerde bazı ufak dirençler veya kabullenememe durumları olmuştu. Fakat Üzeyir Bey ile İshak Bey’in ağırlığıyla bu sıkıntıları aştım. Her ikisi de her zaman yanımda oldu. Buradaki asıl kritik nokta şu: Kendinizi kabul ettirmek. Liderliğinizi, yön göstericiliğinizi, rehberliğinizi ortaya koyduğunuzda, klikçi değil de kapsayıcı olduğunuzda insanlar sizi kabul ediyor. Benim CEO adaylarına önerim şu: Bilgili olacaksınız, çalışkan olacaksınız ve adil olacaksınız.” 

DENENMEMİŞİ YAPMA HEYECANI

Türkiye’nin köklü sanayi kuruluşlarından Kibar Holding, ilk profesyonel CEO’suna 2014’ün Ocak ayında kavuştu. Bu dönüşümün kaptanlığını ise Tamer Saka üstlendi. Saka, nelere odaklandığını, nasıl bir yol haritası çizdiğini şöyle anlatıyor: “Kibar Grubu, kuruluşundan itibaren stratejik yatırımlarla ana işkollarındaki pazarlara öncülük etti. Bu seviyede olgunluğa ulaşabilmiş bir organizasyonun tepe yönetimini CEO olarak devralmak, yeni kurulan bir yapı içinde icranın başında yer almaktan çok daha fazla çaba gerektiren hassas bir durum. Tüm hızıyla işleyen bir makineyi performansından ödün vermeden işletmekle yükümlüsünüz. Benim için kurumsallaşmanın en kritik yapıtaşları organizasyon, İK ve iletişim. Planlamalarımızın ana ekseninde ileriye doğru büyük ivmeyi yakalamak yatıyor.” Tamer Saka’ya göre bir grupta ilk CEO olmanın en keyifli yanı ise heyecan… Saka, “İlk olmanın getirdiği, planladığınız ve karar verip aksiyon aldığınız süreçlerin daha önce denenmemiş olmasının verdiği heyecan daha önce iş hayatımda rastlamamış olduğum bir motivasyon kaynağı” diyor. Saka, yaşanan süreçteki zorluklara dair ise şu değerlendirmeyi yapıyor: “Direncin olmadığı bir dönüşüm sağlıklı olamaz. Direnç beraberinde ikna mekanizmasını, bu ise liderlik edilen dönüşümün tüm organizasyon içinde akreditasyonunu getirir. Bu sebeple ben dirençle karşılaştığımız noktaları müthiş bir fırsat olarak değerlendiriyorum. Bu süreçler çalışma arkadaşlarımızın standardın dışında düşünmesine imkan veriyor.”

DEĞİŞİME DİRENÇ NASIL AŞILDI? 

Zorlu Holding, yakın dönemde CEO’luk uygulamasına geçenlerden. 2013’ün ilk ayında grubun CEO’su olarak atanan Ömer Yüngül, bu süreçte neler yaşadığını ve odaklandığı konuları şöyle özetliyor: “Kurumsallaşma anlamında CEO’luk görevine geldiğimden bu yana geçen 4 yılda çok önemli adımlar attığımızı söyleyebilirim. Öncelikle organizasyon yapımızı yeniden şekillendirdik. Tabii ki CEO atamasından önce de grubumuzda profesyonel bir yönetim vardı. Fakat kurumsallaşma süreciyle birlikte herkesin görev alanını yeniden tamamladık.” “Bu deneyim kariyerimdeki en önemli kilometre taşı oldu” diyen Yüngül’e göre ilk olmanın en zevkli tarafı, kurumsallaşma sürecinin temel taşlarını oluşturmak. “Temeli sağlam yaparsanız bina da sağlıklı olur” diyen Yüngül’ün karşılaştığı zorluklar ise diğer CEO’lara kıyasla daha az. “Neredeyse 20 yıldır burada çalışıyorum. Grubu da aileyi de çok iyi tanıyorum. İşin mutfağını biliyorum. Bunlar benim için önemli avantajlar” diyen Yüngül, ekliyor: “Uzun yıllardır birlikte çalışan, iletişim ve ilişki yönetimi çok güçlü bir ekibiz. CEO’luk dönemimde bunun çok faydasını gördüm. En temel problemlerden birisi herkesin değişim istemesi ama kimsenin değişime kendinden başlamayı kabul etmemesi… Bu, her şirket ve grup için geçerli. Bir yandan kurumsallaşmayı devam ettirirken bir yandan da işleri aksatmadan yürütmek gerekiyor. İşte bu noktada bir sorun olduğunda insanlarda hemen eskiye dönme eğilimi oluyor. Bununla çok karşılaştık. Anında müdahale ve sorun çıktığında geriye değil ileri doğru adım atma anlayışıyla bunu aştık.” 

BİR CEO, ÜÇ DENEYİM

 Jaklin Güner, ‘ilk CEO’luk konusunda en deneyimli yöneticilerden… Vakko’nun ilk CEO’su olan Güner, daha önceki iki şirketinde de aynı deneyimleri yaşadı. “Türk moda sektörüne yön veren bir markanın profesyonel ilk CEO’su olmak benim için büyük mutluluk” diyen Güner, yaşadığı zorlukları şöyle anlatıyor: “Vakko’da CEO olarak ikinci yılımı tamamladım. Görevi devraldığım ilk yıl ekip arkadaşlarımla birlikte Vakko’yu Vakko yapan değerleri anlamaya odaklandım. 5 yıllık stratejik planımızı revize ettik. Meyvelerini de 2015 satışlarımızdaki yüzde 25’lik büyümeyle aldık. En önemli nokta, şirketin bir CEO yönetiminde kurumsal dinamiklerle ilerlemeye hazır olması. Sonrasında karşılıklı beklentileri doğru tanımlamak ve karşılıklı güven geliyor. Başta Cem Hakko olmak üzere diğer yönetim kurulu üyeleriyle aramızda güvene ve samimiyete dayanan bir ilişki kuruldu. Bana her anlamda destek oldular.” Peki Güner’in karşısına ne tür direnç ve zorluklar çıktı? Deneyimli yönetici, bu sorumuzu da samimiyetle yanıtlıyor: “İlk CEO olarak görev almak çok önemli ve değerli bir deneyim. Tecrübelerinizi yeni bir yapıya aktarma fırsatı yakalamış olmak ve adım adım sonuçlarını görmek, sizin de bu yeni ortamda yeni şeyler öğrenmeniz, işin en zevkli tarafı... İlk CEO olmak hissedarlardan çalışanlara kadar her birey ve sistem için yeni bir şey. Yeniliği kabullenmek ve uyum sağlamak sabır gerektiren bir süreçtir ve çoğu zaman bir meydan okumadır. Kurumsallaşmanın önündeki en büyük direnç ise alışkanlıklar... İşleri farklı şekilde yapmak için cesarete ve özgüvene ihtiyaç vardır. Bu sağlandığında direnç varsa da kısa zamanda yıkılır, değişimin itici gücünü oluşturur.” 

KOTON’U NASIL DÖNÜŞTÜRDÜK?

Moda ve hazır giyim sektörünün lider markalarından Koton’un ilk CEO’su unvanını taşıyan İbrahim Kanburoğlu, bu görevi nasıl üstlendiğini şöyle anlatıyor: “Önü açık ve başarılı giden bir bankacılık kariyerini noktalayıp Koton’a geçme kararını almadan önce yaklaşık 8 ay Yılmaz Bey ve Gülden Hanım ile görüştüm. Zor bir karardı ve esasen onlar için de oldukça zordu. Zira modadan anlamayan bir bankacı, şirket için ciddi bir el freni olabilirdi. 2007’de başlayan ve 5 yıl süren hikaye bu şekilde başladı.” Kanburoğlu, göreve gelir gelmez yapılması gerekenleri en baştan söyleyerek yola çıkıyor. Kanburoğlu, ilk CEO olarak markanın rotasını şöyle çiziyor: “Vizyon şuydu: Koton uluslararası normlarda bağımsız denetleme koşullarını ifa eden, organizasyonel açıdan, finansal sürdürülebilirlik yönünden büyümeyi devamlı kılan gücüyle önemli bir dünya markası olacak. İlk odaklandığım konu iş yapış biçimlerinin modifikasyonuydu. Ekip sağlam ve konusuna hakimdi. Önemli olan takımı yaratıp motive etmek, onlarla beraber değişimi yönetmekti. Onların bana, benim onlara alışmam bir süre aldı ancak hızlı toparladık. En büyük şansım patronların yaklaşımıydı. Tabii her zaman güllük gülistanlık olmuyordu. Uzun tartışmalar ve toplantılar enerjiyi de tüketiyordu.” Bu süreçte yaşadığı zorluklar ve kültür değişimine ilişkin Kanburoğlu’nun ilginç anıları var. Bunlardan biri ise şöyle: “İlk karşılaştığım ve hiç alışamadığım konu, uzun, ajandası net olmayan ve çok kalabalık toplantılardı. Bunu kırabilmek için icra kurulu toplantılarını sabah saat 6:00’ya aldım. Amacım en geç 8:30’da arkadaşların işine dönmesini sağlamaktı. Kimse ses çıkarmadı ve bu süreçte ajanda kültürü ve zaman planlaması yönündeki değişimi sağladık.”


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz