İnovasyoncu DNA'sı

İşteki başarının “gizli sırrının” inovasyon yapma yeteneğinde yattığını iyi kavramış üst düzey yöneticilerin odağında, işte bu sorular duruyor. Ancak ne yazık ki çoğumuz, bir insanı diğerinden nelerin daha yaratıcı kıldığına dair çok az şey biliriz. Belki de bu nedenle Apple’ın Steve Job’u, Amazon’un Jeff Bezos’u, eBay’in Pierre Omidyar’ı ve P&G’nin A.G. Lafley’i gibi vizyoner müteşebbislere karşı korkuyla karışık bir saygı duyarız. Peki bu insanlar, ortalığı kasıp kavuran yeni fikirlerle nasıl ortaya çıkıyor? Eğer bu ustaların zihinlerini okumak ve beyinlerinin çalışma sistemlerini keşfetmek mümkün olsaydı, bizler gibi geride kalanlar, inovasyonun aslında nasıl gerçekleştiği hakkında neler öğrenebilirdi?
Bu sorulara cevap ararken bilhassa inovasyoncu şirketlerde geliştirilen yaratıcı ve çoğunlukla da bozucu olan iş stratejilerinin temelleri üzerindeki örtüyü kaldırmayı amaçlayan 6 yıllık bir çalışma yürüttük. Hedefimiz, inovasyoncu girişimcileri mikroskop altına yatırmak ve kendi şirketlerinin üzerinde yükseldiği fikirlerle nasıl ortaya çıktıklarını incelemekti. Özellikle de onları diğer üst düzey yöneticiler veya girişimcilerden nelerin ayırdığını öğrenmek istiyorduk: McDonald’s ile bir franchise sözleşmesi imzalayan birisi de girişimci olabilir, ancak ortaya Amazon gibi müthiş bir fikirle çıkmak epeyce farklı yetenekler gerektirir. Bu süreçte 25 inovasyoncu girişimcinin alışkanlıklarını araştırdık ve ayrıca 3 binden fazla üst düzey yönetici ile inovasyoncu şirketler kuran veya yeni ürünler icat eden 500 kişiyle anketler yaptık.
Şirketlerin çoğunda, üst düzey yöneticilerin kendilerini stratejik inovasyonlarla ortaya çıkmak konusunda şahsen hiç sorumlu hissetmediklerini öğrendiğimizde bir hayli şaşırdık. Onlar, onun yerine kendilerini inovasyon sürecine ön ayak olmaktan sorumlu hissediyordu. Araştırmamıza katılanların yüzde15’ini oluşturan ve en inovasyoncu şirketlerin üst düzey yöneticisi olanlar ise tam tersine yaratıcı işleri delege etmiyordu. Onları kendileri yapıyordu.
Ama nasıl yapıyorlar? Araştırmamız bizi, yaratıcı yöneticileri diğerlerinden ayıran beş “keşfetme yeteneği”ni tanımlamaya yönlendirdi: İlişkilendirmek, sorgulamak, gözlemlemek, deney yapmak ve ağlar kurmak. Aynı zamanda CEO da olan inovasyoncu müteşebbislerin, hiçbir inovasyon geçmişi olmayan CEO’lara kıyasla keşfetme etkinliklerine yüzde 50 daha fazla zaman ayırdıklarını bulduk. İşte biz bu becerilerin tümünü birden ortaya çıkarana inovasyoncu DNA’sı diyoruz. Ancak işin iyi tarafı ise bu genlerin, sizde doğuştan olmasa bile onlara kendi kendinize çalışarak sahip olabileceğiniz gerçeği.~
İnovasyoncuları Farklı Kılanlar Neler?
İnovasyoncu girişimcilerde, Howard Gardner’ın birden fazla zeka türü teorisinde de ileri sürüldüğü gibi keşfetmeyi, diğer zeka türlerinden ayırt eden yaratıcı zeka denilen bir şeyler vardır. Bu, sağ beyinli olmanın ürünü algılama becerisinin de ötesinde bir yetenektir. İnovasyoncular, yeni fikirler yaratmak için keşfetme becerilerinden birer kaldıraç olarak faydalanırken beyinlerinin her iki tarafını da kullanır.
Bu becerilerin birlikte nasıl çalıştıklarına kafa yorarken DNA örneğinin kullanılmasının faydalı olacağına karar verdik. İlişkilendirmek, tıpkı çift sarmallı bir DNA yapısının bel kemiği gibidir; sorgulama, gözlemleme, deney yapma ve ağlar kurmak gibi diğer dört davranış kalıbı, yeni öngörülerin geliştirilmesine yardımcı olacak şekilde bu bel kemiğinin etrafında kümelenmiştir. Zaten her insanın fiziksel DNA’sı birbirinden farklı olduğundan araştırdığımız her bireyde çığır açıcı iş fikirleri üretmek için hepsinde de birbirinden farklı inovasyoncu DNA’lar olduğunu gördük.
Bir an için sizinle tıpa tıp aynı doğal yeteneklere sahip ve aynı beynin bahşedildiği, kendinizin kopyası gibi bir ikize sahip olduğunuzu düşünün. Her ikinize de yaratıcı bir yeni iş girişimi kurma fikriyle ortaya çıkmanız için bir hafta mühlet verilmiş olsun. Bu bir hafta boyunca sizin yaln��z başınıza odanıza kapanıp sonra birtakım fikirlerle ortaya çıktığınızı varsayalım. İkiziniz ise aksine (1) aralarında mühendislerin, müzisyenlerin, yatılı kalan dadısının ve tasarımcıların da bulunduğu 10 kişiyle konuşmuş, (2) ne yaptıklarını görmek için teknoloji odaklı yeni kurulmuş üç şirketi ziyaret etmiş, (3) “pazara yeni girmiş” beş farklı ürün örneği toplamış, (4) yaptığı bir prototipi beş ayrı insana göstermiş ve (5) bu ağlar kurma, gözlemleme ve deney yapma etkinlikleri boyunca her gün kendisine en az 10 kere “Eğer şunu deneseydim ne olurdu” ve “Bunu niçin yapıyorlar” sorularını sormuştu. Siz olsanız kimin daha inovasyoncu ve yapılabilir bir fikirle ortaya çıkacağı üzerine bahse girerdiniz?
Doğumdan hemen sonra birbirlerinden ayrılan tek yumurta ikizleri üzerine yapılan araştırmalar, yaratıcı düşünme yeteneğimizin sadece üçte birini genlerimize borçlu olduğunu gösteriyor; ancak inovasyon yeteneğinin üçte ikisi ise önce bahşedilen bir yeteneğin farkına varmak, sonra onun üzerinde pratik yapmak, deneyler gerçekleştirmek ve nihayetinde yaratma kapasitesinde uzmanlık kazanmak olarak özetlenilebilecek öğrenme sürecinden gelmektedir. Araştırmamızdaki inovasyoncu girişimciler de kendi inovasyon becerilerini tıpkı bu yolu izleyerek kazanmış ve bilemişti.~
Şimdi bu becerilere biraz daha yakından bakalım.

1. Keşfetme Yeteneği: İlişkilendirme
İlişkilendirme veya başka bir ifadeyle farklı alanlardaki ilişkisiz soruları, sorunları veya fikirleri başarılı bir şekilde pürüzsüzce bağdaştırabilme yeteneği, inovasyoncuların DNA’sında merkezi bir rol oynar. Girişimci Frans Johansson, Medici Ailesi’nin heykeltıraşlar, bilim insanları, şairler, filozoflar, ressamlar ve mimarlar gibi geniş bir yelpazeden farklı insanları Floransa’da bir araya toplayarak ortaya çıkardığı ‘yaratıcı patlama’ya istinaden bu fenomeni “Medici etkisi” olarak tanımlar. Bu insanlar, kendi aralarında güçlü bağlar kurduktan sonra her birinin kendi alanındaki kesişmeler sayesinde yepyeni fikirler doğmuş ve tarihin icatlarla dolu en önemli çağlarından biri olan Rönesans Devri başlamıştı.
İlişkilendirmenin nasıl işe yaradığını anlamak için beynin nasıl çalıştığını anlamak fevkalade önemlidir. Beyin, bilgileri tıpkı bir sözlükmüş gibi kaydetmez, yani “Tiyatro” kelimesini “T” harfinin altında bulamazsınız. Onun yerine “Tiyatro” kelimesini, kendi yaşamımızdaki deneyimlerle bağdaştırarak kaydeder. Bunlardan bazıları mantıksal olabilirken (“Batı Yakası” veya “antrakt”), bazıları ise o kadar da net olmayabilir (lisedeyken yüze göze bulaştırılmış bir performanstan kaynaklanan “endişeli olma hali” gibi). Deneyimlerimiz ve bilgi dağarcığımız ne kadar fazla çeşitlenirse beyin de kavramlar arasında o kadar fazla ilişki kurabilir. Yeni girdiler, yeni ilişkileri tetikler ve bazılarında bu durum yepyeni fikirlere yol açar. Steve Jobs’ın da sık sık gözlemlediği gibi “yaratıcılık, şeyler arasında ilişki kurmak”tan başka bir şey değildir.
Dünyanın en inovasyoncu şirketleri, kurucularının, yöneticilerinin ve çalışanlarının farklı alanlardaki ilişkilendirme yeteneklerinden yararlanarak başarılı olur. Örneğin Pierre Omidyar’ın 1996 yılında kurduğu eBay, birbirlerinden apayrı yerlerde duran üç noktanın birleştirilmesiyle ortaya çıkmıştı: (1) 1990’ların ortalarında ateşli bir internet şirketinin ilk halka açılması esnasında kapının önüne koyulduktan sonra çok daha etkin pazarlar yaratmanın dayanılmaz cazibesi, (2) nişanlısının piyasada zar zor bulunan Pez şekerlemelerine kolay yoldan erişebilmesini sağlama arzusu ve (3) bu gibi zor bulunan kalemlerin, yerel seri ilan sayfalarında karman çorman yerleştirilmesi. Benzer şekilde Steve Jobs da tüm hayatını kaligrafi sanatı, meditasyon uygulamaları ve Mercedes-Benz’in hassas detayları gibi yeni ve birbirlerinden ilişkisiz şeyleri keşfetmeye harcadığından fikir~ üstüne fikir üretebilmişti.
İlişkilendirme, tıpkı diğer keşfetme yeteneklerini kullanarak güçlendirilebilen zihinsel bir adale gibidir. İnovasyoncular, bu tür davranış tarzlarını alışkanlık haline getirdikçe yeni yollardan tekrar bir araya getirilebilecek fikirler üretme yeteneğini kazanmış olur. Araştırmamızdaki insanlar, yeni bilgileri ne kadar sıkça anlamaya, kategorilendirmeye ve kaydetmeye çalışırlarsa onların beyinleri de aralarındaki ilişkileri sağlam ve tutarlı bir şekilde kurup, kaydedip yeniden ilişkilendirmekte o kadar başarılı ve hızlı oluyordu.

2. Keşfetme Yeteneği: Sorgulama
Peter Drucker, 50 yıldan uzun bir süre önce kışkırtıcı soruların gücünü şöyle açıklıyordu: “İşin en çetrefilli ve önemli tarafı, doğru cevapları bulmak değil doğru soruları bulmaktır.” İnovasyoncular, daima ortak akla meydan okuyan sorular sorar ya da başka bir ifadeyle Tata Group’un başkanı Rata Tata’nın söylediği gibi “sorgulanmayanı sorgular.” eBay’in eski CEO’su Meg Whitman, aralarında eBay’in, PayPal’ın ve Skype’ın da bulunduğu bir dizi inovasyoncu müteşebbis ile birebir çalışmıştı. Bize onları şöyle anlatmıştı: “Statükoyu yıkmaktan asla korkmazlardı. Hatta ona hiç tahammül edemezlerdi. Bu yüzden de dünyayı nasıl değiştirebilecekleri hakkında düşünebilmek için olağanüstü zaman harcarlardı. Ve beyin fırtınası yaparken de en çok ‘Eğer bunu yapsaydık ne olurdu’ sorusunu sormaktan hoşlanırlardı.”
Mülakat yaptığımız inovasyoncu girişimcilerden çoğu, yeni bir girişim hakkında hayal kurarken kendilerine sordukları özel soruları daha dün gibi hatırlıyordu. Örneğin Michael Dell, bize, Dell Computer’i kurmasının altında yatan temel fikrin, kendisine bir bilgisayarın onu oluşturan parçalarının toplam fiyatından neden 5 kat pahalı olduğu sorusunu sormasının olduğunu söylemişti. “Bilgisayarları parçalarına ayırıyor ve toplam 600 dolar eden bu parçaların birleştirilmiş halde 3 bin dolara satıldığını gözlemliyordum” demişti. Bu sorunun etrafında kafa yorarak da kendisine has muhteşem devrimci bir iş modeli yaratmıştı.
İnovasyoncu girişimciler, etkili sorular sorabilmek için aşağıdaki sıralamayı izler:

“Neden”, “Neden olmasın” ve “Olursa ne olur” sorularını sorarlar.Yöneticilerin çoğu, mevcut süreçleri, yani statükoyu nasıl daha iyi çalıştırabileceklerine odaklanırlar, yani “Tayvan’da ıvır zıvır satışlarını~ nasıl arttırabiliriz” gibisinden sorulara. Diğer taraftan inovasyoncu girişimcilerin ise varsayımlara meydan okuma ihtimalleri çok daha yüksektir, yani “Eğer bu zımbırtının boyutlarını veya ağırlığını yarı yarıya düşürürsek sunduğumuz değer önermesi bundan nasıl etkilenir” gibi sorular sorarlar. İnternet üzerinden yazılım tedarikçiliği satışı yapan Salesforce.com’un kurucusu Marc Beniof, internet aracılığıyla hizmet sunma temelinde doğan Amazon ve eBay’in hızlı yükselişlerine şahit olduktan sonra kendini soru yağmuruna tutmuştu. En çok merak ettiği de “Bu işi internet üzerinden de pekala yapabilecek durumda olmamıza rağmen neden halen bilgisayarlarımıza yazılımlar kurmak ve onları sürekli güncellemek zorundayız ki” sorusuydu. İşte Salesforce.com’un kuruluşunun ardında yatan bu radikal soruydu.

Zıtlıkları hayal etmek Roger Martin, ‘Karşı Çıkılabilir Akıl’ isimli kitabında, inovasyoncu düşünürlerin “kafalarında taban tabana zıt iki farklı fikri aynı anda tutabilme kapasitesine” sahip olduklarını yazıyor. Bu durumu şöyle açıklıyor: “Onlar, hiç panik yapmadan veya herhangi bir alternatifi diğerine tercih etmek zorunda kalmadan, iki zıt fikirden de üstün bir sentez üretebilme yeteneğine sahiptir.”
İnovasyoncu girişimciler, şeytanın avukatlığı rolüne soyunmaya bayılır. Pierre Omidyar, bize şöyle demişti: “Benim öğrenme sürecim, daima bana söylenenlere karşı çıkmak, muhalif bir pozisyon almak ve karşımdakileri beni ikna etmeye zorlamakla geçmiştir. Diğer çocuklara karşı bu şekilde davrandığımda nasıl hayal kırıklığına uğradıklarını halen hatırlarım.” Kendinizden veya başkalarından tamamıyla farklı bir alternatif hayal etmelerini istemek gerçekten orijinal öngörülerin doğmasına hizmet eder.

Sınırlamalarla barışık olmak Çoğumuz, sadece kaynak dağıtımı veya teknolojik sınırlamalar gibi gerçek dünyanın kısıtlamalarıyla ilgilenmek zorunda kaldığımız zaman düşünce sistemimize bu sınırlamaları dayatırız. İronik gelse de düşünce sistemimize sınırlamaları aktif bir şekilde dayatan aslında önemli sorulardır ve kutunun dışındaki öngörüler için de bunlar katalizör görevi görür (Gerçekten de Google’ın dokuz inovasyoncu prensibinden biri de “Yaratıcılık sınırlamalara bayılır” prensibidir). Araştırmamıza katılan inovasyoncu bir yönetici, büyüme fırsatları hakkında yaratıcı bir tartışma başlatabilmek amacıyla şu soruları sormuştu: “Eğer~ müşterilerimize satış yapmaktan yasal olarak men edilirsek o zaman ne olur? Gelecek yıl nasıl para kazanabiliriz?” Bu sayede şirketin yeni müşteriler bulma ve onlara hizmet götürme konusunda yeni öngörüler keşfetmesi sağlanmıştı. Diğer bir inovasyoncu CEO ise yöneticilerini batık maliyetler sınırlamaları hakkında düşünmeye kışkırtmak için şöyle sormuştu: “Eğer şu elemanı işe almamış, bu donanımları kurmamış, o süreci uygulamamış, şu şirketi satın almamış veya falan stratejinin peşinden koşmamış olsaydınız o zaman ne olurdu? Bugün yaptığınız işleri halen yapıyor olur muydunuz?”

3. Keşfetme Yeteneği: Gözlemleme
Keşfetme güdüsüyle hareket eden yöneticiler, gayet sıradan olayları bilhassa da potansiyel müşterilerin davranışlarını dikkatle inceleyerek sıra dışı sonuçlar çıkartır. Diğerlerini gözlemlerken sanki birer antropolog veya sosyal bilimciymiş gibi davranırlar.
Intuit’in kurucusu Scott Cook, iki kilit gözlemde bulunduktan sonra finansal bir yazılım paketi olan Quicken fikrinde karar kılmıştı. İlk olarak eşinin aile bütçesini çıkarırken ve belgelerken yaşadığı zorluklar karşısında nasıl perişan olduğunu gözlemlemişti. Cook, şöyle anlatıyordu: “Yeni iş fikirlerinin doğmasına neden olan sürprizler, genellikle diğer insanları çalışırken ve kendi gündelik yaşamlarını sürdürürken izlemekle ortaya çıkar. Bir şeyler görür ve sorarsınız, ‘Neden bunu yapıyorlar ki?’ Bu size hiç mantıklı gelmez.” Sonra bir ahbabı sayesinde Apple Lisa isimli grafik arayüzle çalışan dünyanın ilk görsel bilgisayarına piyasaya çıkmadan önce bir göz atma fırsatı olmuştu. Cook, Apple’ın genel müdürlük binasından ayrılır ayrılmaz arabasıyla doğruca bir restorana gitmiş ve Lisa hakkında görebildiği her şeyi not etmişti. Gözlemleri sayesinde insanlar için bilgisayar kullanımını kolaylaştıracak grafiksel bir kullanıcı arayüzü oluşturmak gibi öngörüler tetiklenmişti. Böylece Cook, hem karısının sorununu çözmüştü hem de piyasaya çıktığı ilk yıl içinde ev finansmanı yazılım pazarının yüzde 50’sini ele geçirmişti.
İnovasyoncular, işleri yapmanın yeni yolları hakkında öngörüler edinebilmek için müşterilerin, tedarikçilerin ve diğer şirketlerin davranış kalıplarındaki küçük ayrıntıları büyük bir dikkatle, sabırla ve sürekli inceler. Örneğin Ratan Tata’yı, dünyanın en ucuz arabasını yaratma fikrine yönlendiren gözlemi, dört kişilik bir ailenin sıradan bir motosiklet üzerinde tıklım tıkış seyahat etmelerini görmesiydi. Tata Group yıllarca süren ürün geliştirme aşamasından sonra Hindistan’daki otomobil dağıtım sisteminin tamamını bozabilecek modüler bir üretim~ yöntemi kullanarak 2009’da ilk Nano’sunu 2 bin 500 dolarlık fiyatıyla piyasaya sürdü. Gözlemciler, dünyayı farklı bir açıdan görebilmek için her tür tekniği dener. Akio Toyoda, Toyota’nın “genchi genbutsu - olay yerine git kendi gözlerinle gör” felsefesinin pratiğini düzenli olarak yapar. Toyota’nın şirket kültüründe doğrudan yapılan sık gözlemlerin vazgeçilmez bir yeri vardır.

4. Keşfetme Yeteneği: Deneyler Yapmak
Deney yapmak denilince aklımıza hemen beyaz önlüklü bilim insanları veya Thomas Edison gibi muazzam mucitler gelir. İnovasyoncu girişimciler de tıpkı bilim insanları gibi prototipler yaratarak ve pilot projeler yürüterek yeni fikirler bulmaya çalışır. Edison, kendisini şöyle tarif ederdi: “Başarısız olmadım. Sadece hiçbir işe yaramayan 10 bin yöntem buldum.” Onların laboratuarları dünyadır. Dünyayı sürekli izleyen gözlemcilerin aksine deneyciler, karşılıklı etkileşimli deneyimler oluşturur ve hangi öngörülerin doğacağını görmek için de sıra dışı tepkileri kışkırtmayı dener.
Mülakat yaptığımız inovasyoncu müteşebbislerin hepsi de ister entellektüel keşifler (Michael Lazaridis, daha lisedeyken bile rölativite teorisinin üzerinde derin araştırmalar yapmıştı), ister fiziksel uğraşlar (kendi beşiğini bebek yürüteci yapmak için parçalayıp söken Jeff Bezos veya bir Sony Walkman’i parçalarına ayıran Steve Jobs), isterse de yeni ortamlara katılmak (kahve barlarını görmek için kalkıp İtalya’ya giden Starbucks’ın kurucusu Howard Shultz) suretiyle olsun aktif bir şekilde deney yapma sürecinin içinde yer alır. İnovasyoncu şirketlerdeki yöneticiler gibi onlar da yaptıkları her şeyin merkezine deney yapmayı yerleştirir. Bezos’un internet üzerinden kitap satışı işi asla ilk başarısını kazandığı gündeki haliyle kalmadı; zaman içinde oyuncaklardan, TV’lere ve ev eşyalarına kadar eksiksiz bir ürün hattı sunan online (internet üzerinden satış yapan) bir indirim perakendecisine dönüştü. Elektronik bir kitap okuma cihazı olan Kindle ise şu anda Amazon’u internet üzerinden perakende satış yapan bir şirketten inovasyoncu elektronik ürünler üreten bir imalatçı olmaya doğru dönüştüren bir deneydi. Bezos, inovasyon için deney yapmaya o kadar çok önem veriyordu ki onu Amazon’un içinde kurumsallaştırmıştı. Bezos, “Çalışanlarıma daima sonu olmayan çıkmaz sokaklara dalmalarını ve deneyler yapmalarını tavsiye ederim. Eğer süreçleri merkezi olmaktan çıkarabilirsek o zaman çok düşük maliyetlerle~ sayısız deneyler yapabilir ve inovasyon sayımızı fevkalade arttırabiliriz” diyor. Scot Cook da deneyler yapılmasını teşvik eden bir kültür yaratılmasının önemini vurguluyor. Bize şöyle demişti: “Bizim kültürümüz bize pek çok hata yapma şansı verirken aynı zamanda öğrenmenin hasadını da kaldırma imkanı sağlıyor. İşte zaten inovasyon kültürü ile klasik bir şirket kültürünü birbirinden ayıran da bu husustur.” İnovasyoncuların yapabilecekleri en güçlü deneylerden biri de deniz aşırı ülkelerde yaşamak ve çalışmaktır.
Araştırmamız bize, bir insanın ne kadar çok sayıda ülkede yaşadıysa onun bu deneyiminden inovasyoncu ürünler, süreçler veya şirketler yaratmak için faydalanma olasılığının o derece yüksek olduğunu gösterdi. Gerçekten de yöneticileri, CEO olmadan önce en az bir uluslararası görevde bulunmuş şirketler, bu tip bir deneyimden mahrum CEO’larla yönetilen şirketlere kıyasla ortalamada yüzde 7 gibi bir oranda çok daha başarılı finansal sonuçlar elde ediyor. Örneğin P&G’den A.G. Laffley, tarih öğrencisi olarak Fransa’da bulunmuş ve ABD ordusunun Japonya’daki üslerinde perakende işiyle uğraşmıştı. P&G’ye CEO olmadan önce de P&G’nin Asya’daki operasyonlarının başına geçmek için daha sonra Japonya’ya tekrar geri dönmüştü. Engin uluslararası deneyimi sayesinde dünyanın en inovasyoncu şirketlerinden birinin tepesindeyken bile hiç zorluk çekmemişti.

5. Keşfetme Yeteneği: Ağlar Kurmak
İnovasyoncular, farklı bireylerden kurulu sosyal ağlar aracılığıyla fikirler bulmak ve onları sınamak için zaman ve enerji harcayarak kökten farklı perspektiflere sahip olur. Kaynaklara erişebilmek veya kendilerinin ve şirketlerinin reklamını yapabilmek için ağlar kuran pek çok yöneticinin aksine inovasyoncu girişimciler, kendi bilgi dağarcıklarını geliştirmek için farklı türden fikirlere ve perspektiflere sahip bireylerle yollarını çakıştırır. Bu açıdan bakıldığında, onların aslında diğer ülkeleri ziyaret etmek ve farklı yaşam tarzlarına sahip insanlarla bir araya gelmek için bilinçli bir çaba sarf ettikleri görülür.
Onlar ayrıca Teknoloji Eğlence ve Tasarım (TET), Davos ve Aspen Fikir Festivali gibi fikir konferanslarına da katılır. Bu festivaller, dünyanın dört bir tarafından gelen ve en son fikirlerini, tutkularını ve projelerini sunmak için can atan sanatçıları, müteşebbisleri, akademisyenleri, politikacıları, maceracıları, bilim insanlarını ve düşünürleri bir araya getirir. Research in Motion şirketinin kurucusu Michael Lazaridis, orijinal Black Berry~ fikrinin ilk defa 1987 yılındaki bir konferans sırasında aklına geldiğine dikkat çekiyor. Konuşmacılardan biri Coke için tasarlanmış kablosuz bir veri sisteminden bahsediyordu; bu sayede Coke otomatlarının yeniden yükleme yapılmasına ihtiyaçları olduğunda merkeze bir sinyal göndermeleri sağlanacaktı. Lazaridis, o günleri şöyle hatırlıyor: “İşte o an dank etmişti. Derhal lisedeyken öğretmenimin bana söyledikleri aklıma gelmişti: ‘Bilgisayarlara o kadar da fazla kafanı takma çünkü asıl farkı, kablosuz teknolojiyi kullanarak bilgisayarları birbirlerine ilk bağlayabilen insan yaratacak.’” Bir başka yerdeki konferansta kurulan ağlar sayesinde David Neeleman da her koltukta bir uydu TV’si bulunması gibi JetBlue için kilit fikirlere sahip olmuştu. İnovasyoncu seramik kompozitler üreticisi CPS Technologies şirketinin kurucu bilim adamı Kent Bowen, yeni kurulmuş bu teknoloji şirketinin her odasına şu dualaştırdığı metni astırmıştı: “En meydan okuyucu sorunlarımızın çoğunun çözümü için gerekli öngörüler, aslında endüstrimizin dışındaki ve bilimsel alanlardan gelir. Keşfedilmemiş bulguları ve ilerlemeleri kendi şirketimizde büyük bir gururla ve inançla benimsemeyi bilmeliyiz.” CPS’in bilim insanları, diğer alanlardan kişilerle konuşup tartışarak sayısız karmaşık problemi rahatlıkla çözebildi. Örneğin Polaroid’den film teknolojisinde derinlemesine bilgi birikimine sahip bir uzman, seramik kompozitlerin nasıl daha sağlam üretilebileceğini biliyordu. Sperm dondurma teknolojisi uzmanları ise CPS’in daha sonraları üretim sürecine büyük bir başarıyla entegre ettiği bir teknik olan donma esnasında buz kristallerinin oluşmasının nasıl engelleneceğini biliyordu.

Çalışmak, Çalışmak, Çalışmak
İnovasyoncular, aktif bir şekilde keşfetme yetenekleriyle ilgilenirlerken aslında kendi kendilerini yeniden tanımlamış olur. Her geçen gün yaratıcı yeteneklerine daha fazla güvenirler. A.G. Lafley’e göre inovasyon, organizasyon şemasında hangi seviyede yer alırsa alsın tüm liderlerin asıl işidir. Ancak pek çok yönetici gibi eğer siz de kendinizi veya takımınızdakileri birer inovasyoncu olarak görmüyorsanız o zaman ne olur?
Her ne kadar inovasyoncu düşünme yeteneği, bazılarına doğuştan bahşedilmiş olsa da onu çalışarak da geliştirmek ve güçlendirmek mümkündür. Ne söylersek söyleyelim yukarıda tanımlanan davranış kalıplarının otomatikleşinceye kadar defalarca provasının yapılmasının önemini yeterince anlatamayız. Bunun için ise hem kendinize hem de takımınıza aktif bir şekilde yaratıcı fikirler üretecek kadar zaman ayırmanız gerekir.~
Pratik yaparken en gerekli beceri sorgulamaktır. “Neden” ve “Neden olmasın” soruları diğer keşfetme yeteneklerini turbo ateşleyebilir. Kısıtlamaları hem dayatan hem de ortadan kaldıran sorular sorun; bu sayede bir sorunu veya fırsatı fevkalade farklı bir açıdan görebilirsiniz. Her gün 15-30 dakikalık vaktinizi, şirketinizdeki veya endüstrinizdeki statükoya meydan okuyan 10 yeni soruyu bulup yazmaya ayırın. Michael Dell bize, “Eğer sormaktan çok hoşlandığım bir soru olsa onu herkes önceden tahmin edebilirdi. Ben ise onun yerine insanların asla sormamı beklemediği soruları sormaktan hoşlanırım. Bu biraz zalimce biliyorum ama ben hiç kimsede cevabı olmayan sorularla ortaya çıkmaktan haz alan bir tipim” demişti.
Gözlemleme becerilerinizi keskinleştirmek için belirli müşterilerin kendi doğal ortamlarında bir ürün veya hizmetle neler yaptıklarını izleyin. Müşterilerin halletmeye çalıştıkları “işlerini” dikkatlice gözlemlemek için bir tam gününüzü ayırın. Gördükleriniz hakkında hemen karar vermemeye çalışın: Yani duvardaki bir sinek rolü yapın ve mümkün olduğunca tarafsız gözlemleyin. Scott Cook, Intuit gözlemcilerinden “Beklediğimden farklı neler gördüm” sorusunu sormalarını isterdi. Veya Richard Branson örneğinde olduğu gibi nereye gidilirse gidilsin muhakkak not alma alışkanlığını benimseyebilir ya da Jeff Bezos’un “Gerçekten berbat olan inovasyonların fotoğraflarını çekiyorum ama o kadar çoklar ki” felsefesini uygulayabilirsiniz.
Deney yapma yeteneğini hem kişisel hem de organizasyonel seviyede güçlendirmek için işe ve hayata karşı bilinçli bir şekilde hipotez sınayan bir akıl setiyle yaklaşın. Kendi alanınız veya uzmanlığınız dışındaki konular hakkında düzenlenmiş seminerlere veya yönetici eğitim kurslarına katılın; dikkatinizi çeken bir ürün veya süreci parçalarına ayırarak inceleyin; yeni çıkan trendleri tanımladığını iddia eden kitaplar okuyun. Seyahat ederken farklı yaşam tarzları ve yerel davranışsal tutumlar hakkında bilgi edinme fırsatını kaçırmayın. Edindiğiniz bilgilerden yeni hipotezler geliştirmek için faydalanın ve onları, yeni ürün ve süreç arayışınızda test edin. Organizasyonunuzun tüm kademelerindeki ufak tefek ama sıklıkla yaşanan deneyimleri kurumsallaştırmanın yollarını bulun. Hata yapılarak öğrenilebileceği gerçeğini açıkça kabul etmek, inovasyoncu bir kültür oluşturmaya giden uzun yolda paha biçilmez bir değerdir.
Ağ kurma becerilerinizi ilerletmek için tanıdığınız beş yaratıcı insanla irtibata geçin ve onlardan kendilerini~ yaratıcı düşünmeye nelerin teşvik ettiğini sizinle paylaşmalarını isteyin. Onlardan ayrıca eğer kabul ederlerse size yaratıcılık konusunda akıl hocalığı yapmalarını da isteyebilirsiniz. Biz düzenli olarak yeni fikirler bulmanın, genellikle farklı fonksiyonları olan ve farklı şirketlerde, endüstrilerde veya ülkelerde yaşayan yeni insanlarla yenilen öğle yemeklerinden çıktığına inanıyoruz. Onların size kendi inovasyoncu fikirlerini anlatmalarını sağlayın ve kendi fikirleriniz için de onlardan geri besleme yapmalarını isteyin.
İnovasyoncu müteşebbislik ruhu doğuştan kazanılmış genetik bir hazine değildir, o aktif bir çalışmanın ürünüdür. Apple’ın “Farklı Düşün” sloganı ilham vericidir, ancak eksiktir. Bizler inovasyoncuların farklı düşünebilmek için ısrarla farklı davranmaları gerektiğini keşfettik. Şirketler, inovasyoncu DNA’sını kavrayarak, güçlendirerek ve modelini çıkararak yaratıcılık ateşinin tüm çalışanlarını sarmasının yollarını bulabilir.

NEDEN İNOVASYONCULAR
Tipik yöneticilerden daha fazla sorgular, gözlemde bulunur, deneyler yapar ve ağlar kurarlar? Onları nelerin motive ettiğini araştırırken iki yaygın tema olduğunu keşfettik: (1) Onlar oldukça aktif bir şekilde statükoyu değiştirmeyi istiyor ve (2) bu değişikliğin gerçekleşmesi için de düzenli olarak riskler alıyorlar. Araştırmamız boyunca inovasyoncuların kendi dürtülerini tanımlamak için kullandıkları lisanın tutarlılığına hayran kaldık. Jeff Bezos, “tarih yazmak” isterken Steve Jobs, “evrende hoş bir seda bırakmak” istiyor ve Skype’nin eş kurucularından Niklas Zennstrom ise “dünyayı daha yaşanılabilir bir hale getirmek için bozucu” olduğunu söylüyordu. Bu inovasyoncular, mevcut ilişkileri alternatif olanlara tercih etmek olarak ifade edilebilecek ve statüko yandaşlığı olarak adlandırılan yaygın algılama eğiliminden bilinçli bir şekilde uzak duruyor.
Değişiklik için bir misyon üstlenmekle risk almak ve hata yapmak fevkalade kolaylaşır. Araştırdığımız inovasyoncu girişimcilerden çoğu, hata yapmayı hiç de utanılacak bir şeymiş gibi görmüyordu; aslında onu, iş yapmanın beklenen bir maliyeti olarak algılıyorlardı. Bezos, bu durumu şöyle açıklıyordu: “Amazon.com’da çalışan insanlar, eğer bazı büyük hatalar yapmasalardı o zaman çıtayı yükseltemeyeceğimiz için hissedarlarımız açısından iyi bir iş çıkarmamış olacaktık.” Kısacası inovasyoncular, fikirleri güçlü birer darbeye dönüştürmek için statükoya karşı aktif bir eğilim ve gözü kara risk alma istekliliği olan “inovasyon yapma cesaret”lerine aşırı güvenir.