İnsana değer veren krizi kolay yener

Howard Behar’la Starbucks’ın kazandıran formülünü, nasıl yeniden yapılandırıldığını ve liderlik deneyimlerini paylaştığı son kitabı “It’s Not About The Cofee”yi (Sadece Kahveyle İlgili Değil) konuştuk.

26.03.2014 23:01:530
Paylaş Tweet Paylaş
İnsana değer veren krizi kolay yener
Howard Behar, Starbucks’ın 3 kurucu baskanından biri. Görevde olduğu 20 yıla yakın zamanda şirketin sıfırdan bir deve dönüşmesinde kritik rol oynamış bir isim. Behar’ın Starbucks’ı bugünlere taşırken yaşadığı en büyük zorluk, hızlı büyüme sürecinde krize yakalanmak olmuş. Behar, bu zorlu dönemi insanı ön plana çıkararak astıklarını söylüyor.

Diğer şirketlere de Starbucks’ın “kazandıran” bu formülünü uygulamalarını tavsiye ediyor ve “Biz 200 mil hızla giden bir yarış arabasının duvara çarpma etkisini yaşadık. Bunu da çalışanlara yeni bir yön vererek aştık” diye konuşuyor.

Starbucks, dünyanın en büyük kahve zincirlerinden... Yarattığı model, uzun yıllardır yönetim dünyasında inceleniyor. İnişli çıkışlı serüvenine rağmen herkes, Starbucks’ın ulaştığı noktanın oldukça başarılı olduğunu düşünüyor. Bu başarılı modelin arkasında ise 3 isim var. Howard Schultz, Howard Behar ve Orin Smith...

Howard Behar, Starbucks’m 3 kurucu baskanından biri. Görevde olduğu 20 yıla yakın zamanda Starbucks’m sıfırdan bir deve dönüşmesinde kritik rol oynamış bir lider.

Onun döneminde 20 ülkede 400 mağazaya ulaşan Starbucks, en büyük zayıflıklarının üstesinden de yine onun liderler kadrosunda yer aldığı dönemde gelmiş durumda.

Kendini “çok akıllı” ya da “yaratıcı” olarak tanımlamayan Behar, iyi bir dinleyici olmasının başarıyı getirdiğini söylüyor. Özellikle 2001 yılında yaşanan krizde şirket olarak mükemmel olmadıklarının farkına vardıklarını açık yüreklilikle dile getiriyor, “Krizden bu kadar etkilenmemizin ana nedeni, o dönem çok hızlı büyüyor olmamızdı.

Ekonomi kötüye gitmeye başlayınca saatte 200 mil hızla giden bir yarış arabasının duvara çarpma etkisini yaşadık” diye konuşuyor. Bunun farkına vardıktan sonra geri vitese takıp tüm şirketi yeniden yapılandırdıklarına da dikkat çekiyor. 5  yıl önce başkanlık koltuğunu bırakarak emekli olan Behar’la Starbucks’ın kazandıran formülünü, nasıl yeniden yapılandırıldığını ve liderlik deneyimlerini paylaştığı son kitabı “It’s Not About The Cofee”yi (Sadece Kahveyle İlgili Değil) konuştuk.

Starbucks’ı sıfırdan bir deve dönüştürdünüz. Şirketi büyütürken yaşadığınız zorluklar nelerdi?
- Aslında değişik zamanlarda farklı zorluluklar yaşadık. Örneğin en başta, bu şirketin başarılı olup olamayacağı konusunda emin değildik. Bu, hem büyük bir zorluk hem bizi çok heyecanlandıran, işi tutkuyla yapmamızı sağlayan bir korkuydu. Diğer zorlu dönem ise kriz yıllan olan 2006, 2007 ve 2008 oldu.

O yıllarda, “Mükemmel değiliz” demeye başladık. En önemlisi içimizden bazı kişilerin sözlerini yerine getiremediği gerçeğiyle yüzleştik. Bazı mağazalarımız kapandı, işten çıkarmalar oldu. Ama o dönemde aile gibi düşünmeyi de öğrendik. Zorlu dönemlerde aile bağlarının zorlukların üstesinden gelmede ne kadar etkili olduğunu kendi hayatımdan biliyorum.

Benim babam Büyük Buhran döneminde amcamdan aldığı 200 dolar borçla bizi hayatta tutmaya çalıştı. Aile olarak birbirimize duyduğumuz bağlılıkla o dönemi atlattık. Aynı durum şirketlerde de çok işe yarıyor. Çalışanların kuruma duyduğu bağlılık ve sevgi her türlü zorluğun daha kolay aşılmasını sağlıyor.

Peki Starbucks krizden neden o kadar etkilendi? Hazırlıksız mı yakalandınız?
- Krizden bu kadar etkilenmemizin ana nedeni, o dönem çok hızlı büyüyor olmamızdı. Ekonomi kötüye gitmeye başlayınca saatte 200 mil hızla giden bir yarış arabasının duvara çarpma etkisini yaşadık. Bu nedenle geri vitese takıp yarış arabasını geriye çektik. Ve yapımızı yavaş yavaş tekrar inşa etmeye başladık. Bunu yaparken de çalışanları dinledik, onlara yeni bir yön verdik.

Bunu biraz açar mısınız? Tekrar inşa ederken şirketi yeniden düze çıkarmayı ve büyütmeyi nasıl başardınız?
- 2001 yılına kadar kurucu başkan olarak çok zor ve yorucu bir 6 yıl yaşadım. Starbucks’ı yurtdışında sıfır mağazadan 20 ülkede 400 mağazaya çıkardık. Emekliliğime hazırlanıyordum ki kriz nedeniyle şirket, görevde kalmamı istedi. “Hayır” diyemedim. Benden istenen şirkette işleri yoluna koymamdı, çünkü insanlar mutlu değildi.

Ben de ilk olarak çalışanları dinlemeye başladım. Şirkete dair nelerden hoşlanıp nelerden hoşlanmadıklarını sordum. Çalışanların yeni bir yöne ihtiyaçları olduğunu gördüm. Şirket çok fazla “ben merkezli” olmuştu. Mağazalar da müşteri odaklılıktan uzaklaşılmıştı.

Herkes “biz” yerine “ben” diyordu. Finansal olarak da durgun bir dönem yaşanıyordu. Yapmam gereken en önemli şeyi yaptım: Tüm departmanları topladım ve onlara “Bizim takım olmamız gerekiyor. Departmanları boş verin” dedim. Her toplantıda kahve denetimi yaptık ve insanlarla nasıl iletişim kuracağımızı konuştuk.

Tek bir hedefte birleştik. Bu hedef de 3 yıl içinde her yeni mağazamızdan ortalama 100 bin dolar gelir elde etmekti. Bu hedefi gerçekleştirmek için doğru kişiyi, doğru işe aldık. Sonunda 3 yılda her yeni mağazadan 150 bin dolar gelir elde etmeye başladık.

Bunu sadece doğru insan kaynağını istihdam etmekle mi sağladınız? Değişimin diğer önemli ayakları neler oldu?
- Howard Schultz, o yıllar tekrar CEO oldu. Yönetimdeki bu önemli değişimin ardından hemen maliyetlerimizi düşürdük. Bu, birçok kişiyi işten çıkarmak anlamına geldi. Maliyetleri kısarak istikrarı tekrar dengede tutmaya çalıştık.

Peki bugün Starbucks’ın durumunu nasıl değerlendiriyorsunuz?
- Emekli olduğum için artık dışardan biri olarak Starbucks’ın bugün sürdürülebilir başarıyı devam ettiren bir şirket olduğunu düşünüyorum. Çalışanlar mutlu ve işlerine tutkuyla bağlı. Bence çok iyi bir iş çıkarıyoruz.

Hayal devam ediyor. Her zaman değişim yaşanır ama önemli olan sürdürülebilir başarıyı devam ettirmek. Ben diğer şirketlere de Starbucks’m bu kazandıran modelini uygulamalarını öneriyorum.

Rekabetin ağır, ekonominin kötü gittiği dönemlerde şirketleri ileriye götürmenin yolu insanı öne çıkarmak diyorsunuz. Bu nasıl oluyor?
- Çok doğru. Zorlu zamanlarda liderler, kısa vadeli çözüm yaratmak adına bazen en önemli değerlerini görmezden gelebilir. Ama bu tip zorlukların üstesinden gelen şirketlerin, çalışanlarına verdiği değeri devam ettiren şirketler olduğunu unutmamak gerekiyor.

İnsanlar olmadan şirket de olmaz. Sadece çalışanların değil, çalışanlar vasıtasıyla müşterilerin de ne kadar değerli olduğunu görmek lazım. Bu sıradan bir lafmış gibi gelebilir ama Starbucks’ın başarısını sürdürmesini sağlayan insanlara verdiği değeri göstermesiydi.

Liderler bu kültürü oluşturmak için ne yapmalı?
- Liderler çalışanlarına ilgi göstermeli ve güvenmeli. Her şeyden önemlisi çalışanlarını sevmeli. Şirket kültürleri liderlerin söyledikleriyle değil, yaptıklarıyla oluşur. Biz Starbucks’ta kurum kültürünü oluşturmaya çalışırken bu noktalara önem verdik. Bunu yaparken mükemmel miydik? Tabii ki değildik. Birçok hata yaptık. Ama mekanizmaya bunu da soktuk. Yani hata yapabiliriz. İnsanlar hata yapar, hatayı dinleriz ve bunu düzeltiriz.

Starbucks’ı bugün başarılı kılan en önemli özellikler nedir?
- Sattığımız ürünler çok önemli. Kuzey Amerika’da bu işe ilk başladığımız zamanlarda, kahveden anlaşılan şey, “okkalı” olmasıydı. Amerika’da biz kahveyi tabiri caizse “kahverengi su” olarak görüyorduk. Sonra biz geldik, kahvenin çeşitlerini sunduk ve ürünümüzü bu anlamda tamamen farklılaştırmış olduk.

Kuşkusuz en büyük başarımız insanımıza verdiğimiz değer ama en önemlisi liderlerin bunun başarının kriteri olacağını çok önceden anlamış olmasıydı. Başarıdaki bir başka faktör ise sunduğumuz üründen öte baristalarla müşterinin iletişimi oldu.

Bu iletişim iyi değilse, eğer müşteriler ba-ristalar tarafından ilgi görmediklerini düşünüyorsa, o  zaman içilen kahvenin kalitesi o kadar önemli olmayabilir. Baristalara hep şunu söyledim: Eğer suratınızda gülümseme, kalbinizde sevgi yoksa sizin müşteriye verdiğiniz kahve hiçbir zaman mükemmel olmayacaktır.

Kitabınızın isminin de “Sadece Kahveyle İlgili Değil” (It’s Not About The Coffee) olmasının nedeni de bu mu?
- Evet. Starbucks’ta çalıştığım zamanlarda hep önemli olanın insan olduğu mesajını vermek istedim. Yani biz kahve işinde olup insanlara hizmet etmiyoruz, biz insanlara hizmet işinde olup kahve servis ediyoruz. Bu anlayışı yerleştirirken Starbucks olarak en çok çalışılmak istenen şirketlerden olduk.

İnsanlar şirkette kendilerine değer verildiğini hissettikleri ve güven duyulduğuna inandıkları için farklı şirketlerden bize geldi. Ama tabii bu noktaya ulaşmak, konuşmak kadar kolay olmadı. Ben bunu aile olmakla bağdaştırıyorum. Mutlu bir aile, birbirine değer vermek, sevmek ve iyi iletişim içinde olmaktır. İş yerlerini ayakta tutan da aynı formül.

Starbucks’taki bu kültürü en başta mı oluşturdunuz? Yoksa zamanla mı gelişti?
- Zamanla geliştirdiğimiz bir kültür oldu. Bu kültürü oluşturan 3 kişiydik. Howard Schultz, ben ve Orin Smith. Üçümüzde aynı inanca sahiptik. Bu inanç bizi birleştiriyordu. Aile gibi olduk. 1989 yılında Starbucks’a katıldığımda 44 yaşındaydım. Şirkette sadece yönetici değildik. Yaşadık, nefes aldık ve birbirimize öğrettik. Felsefemizi ortaya koyduk ve bu felsefenin işe yarayıp yaramadığını her gün test ettik.

Sizce iyi liderliğin sırları neler?
- Bence liderin çalışanlarla yüz yüze iletişim kurması gerekiyor. Artık teknoloji var. Skype ile dünyanın her yerinden yüz yüze iletişim kurabilirsiniz. Bu sayede hem karşıdakine güven verip hem onun dürüst olup olmadığını anlayabilirsiniz. Değerlerinizi, amaçlarınızı ve neden burada olduğunuzu çalışanlara anlatmaktan vazgeçmeyin.

Lider olarak işinize ne kadar tutkulu olduğunuzu çalışanlarınıza gösterin. Güven bağını oluşturun. İnsanlara değer verin ve bunu karşınızdakine hissettirin. İnsanları dinleyin. Kimseye eşya gibi davranmayın. Şirkete değer katanın çalışanlar olduğunu her zaman hatırlayın. ~

10 adımda Starbucks’ın büyük dönüşümü

1- Starbucks’ta, insanlar mutlu değildi. Ben de işe çalışanları dinlemeyle başladım.
2- Şirket çok fazla “ben merkezli” olmuştu. Mağazalar da müşteri odaklılıktan uzaklaşılmıştı.
3- Tüm departmanları topladım ve onlara “Bizim takım olmamız gerekiyor. Departmanları boş verin” dedim.
4- Her toplantıda kahve denetimi yaptık ve insanlarla nasıl iletişim kuracağımızı konuştuk.
5- “3 yıl içinde her yeni mağazamızdan ortalama 100 bin dolar gelir elde etmek” hedefini koyduk ve bunda birleştik.
6- Bu hedefi gerçekleştirmek için doğru kişileri işe aldık. 3 yılda her yeni mağazadan 150 bin dolar gelir elde etmeye başladık.
7- Howard Schultz o yıl tekrar CEO oldu. Yönetimdeki bu önemli değişimin ardından hemen maliyetlerimizi düşürdük.
8- Birçok kişiyi işten çıkarmak zorunda kaldık. Maliyetleri kısarak istikrarı tekrar dengede tutmaya çalıştık.
9- Birçok hata yaptık. Ancak hatayı anladık ve düzelttik. Şirket kültürleri liderlerin söyledikleriyle değil, yaptıklarıyla oluşur.
10- En büyük başarımız, insanımıza 1O verdiğimiz değer. Ancak en önemlisi liderlerin bunun başarının kriteri olacağını çok önceden anlamış olmasıydı.

ŞİRKETLER NE ZAMAN KAYBEDER?
EN BÜYÜK ZORLUK

Bence en büyük zorluk insanı yönetmekten geçiyor. Çalışanlarla olan iletişim çok önemli. Bu kadar büyük bir organizasyon içinde insanları bir araya getirip, birbirleriyle iletişim içine sokup aynı hedef doğrultusunda hareket etmelerini sağlamak gerekiyor. Özellikle Starbucks gibi dünyanın hemen her yerine yayılmış bir şirket için bunu yapmak en büyük zorluklardan bir tanesi.

İLETİŞİM KOPTUĞUNDA
Faaliyet gösterdiğiniz pazarlarda birçok kültürü tanımaya çalışıyorsunuz. O kültürlerde var olmaya, rekabet etmeye çalışıyorsunuz, farklı bir dille uğraşıyorsunuz. İnsanla uğraşmak, insanla iletişim kurmak yapılan işin en büyük zorluğu. Şirketler ve liderler çalışanlarıyla iletişimini kopardığı zaman kaybeder.

"ÇOK AKILLI YA DA YARATICI DEĞİLİM"
İNSANLARI SEÇTİM

Ben 20 yıl kadar mobilya sektöründe çalıştım. Orada yöneticim bana “Mobilya satmayı mı seviyorsun insanlarla iletişim kurmayı mı” diye sordu. Ben insanları seçtim. İnsanların yaşamlarını, hayatlarında nelerden zevk aldıklarını, nasıl yaşamak istediklerini anlayıp ona göre ürün geliştirdim, ona göre satış yaptım. O zaman da benim esas işim insandı.

İYİ BİR DİNLEYİCİYİM
İnsana olan yaklaşımım sanırım liderlik konusunda bana başarı sağlayan özelliğim oldu. Ben çok akıllı ya da çok yaratıcı biri olduğumu düşünmüyorum. Ama bir lider olarak çok iyi bir dinleyiciyim. Birçok farklı düşünceyi alıp tek bir noktada birleştirebilecek yeteneğe sahibim. Ama toplamda baktığınızda geliştirdiğim bu düşünce benim düşüncem değil. Sadece çok iyi bir dinleyiciyim ve aldığım fikirleri çok iyi yorumlayabiliyorum. Bence farklılığı bu yaratıyor.

"GLOBAL OLMAK DİYE BİR KAVRAM YOK"
BAŞARININ SIRRI

Bence global olmak diye bir kavram yok. Her şey yerel. Başarı da her şekilde yerel kalabilmekten geçer. Örneğin T��rkiye’de bu kadar başarılı olabilmemizin sırrı yerel kalabilmemiz. Çok fazla ülkede faaliyet gösteriyor muyuz? Evet. Ama Türk tüketicisine yönelik hareket edemiyorsam başarılı olamam.

HİZMETÇİ LİDER
Her koşulda başarının formülü de liderlerin çalışanlarına hizmet etmeleri. “Hizmetçi” lider olmamız lazım. Çalışanların isteklerini gözden geçirmeli, onları bütün olarak şirketin ortak hedefinde buluşturmalı lider. Bir çalışan kendini motive olmuş hissetmiyorsa, yaptığı işin değer gördüğünü düşünmüyorsa o şirket başarılı olamaz.

PERFORMANSA İNANIRIM
Ben performansa inanırım. Bizim Amerika’da çok başarılı olmamızın, Londra’da çok fazla bayimizin olmasının, Tokyo’da var olmamızın Türk tüketicisi için hiçbir önemi yok. Neden önemli olsun ki? Türk müşterilerin tek ilgilendiği şey, onlara nasıl bir hizmet sunduğumuz. En önemli şey de kazandığınızda paylaşmayı bilmek, kötü anlamda hırslı olmamak.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz