Liderlik Giderek Zorlaşıyor

Konservenin lideri Tat, 4 yılda pazar payında 12 puanlık bir kayıp yaşadı. Cep telefonunun lideri Nokia’nın kaybı 11,6 puan. GSM operatörü, açık ara lider Turkcell de kayıp verenlerden… Bankacılık, otomobil, hafif ticari araç gibi alanlarda da liderler kan kaybetti. Ancak sayıları az da olsa şanslılar da var. Unilever’in Knorr markası son 4 yılda pazar payını 11 puan artırarak bir başarı öyküsü yazdı. Yumoş, Omo, HP, Arçelik diğer şanslı markalar…
İşte “çok satanlar liginde” son 4 yılda yaşanan ilginç değişim ve bu değişimin verdiği mesajlar…

“Eğer bir alanda liderseniz her ne pahasına olursa olsun liderliğinizi korumalısınız.” Bu tavsiye, pazarlama gurusu Jack Trout’a ait. Renault Mais Genel Müdürü İbrahim Aybar, “Biz 11 yıldır binek otomobilde lideriz. Bunu bırakmaya da hiç niyetimiz yok” diyerek Trout’un haklılığını ortaya koyuyor.

Günümüzde pek çok sektörde ve segmentte oyuncu sayısı ve tüketici hakimiyeti artıyor. Artan maliyetler, düşen fiyatlar, sıfırı zorlayan kâr marjları zorlu bir rekabeti de beraberinde getiriyor. İşte bu nedenlerle lider olmak, lider kalmak giderek zorlaşıyor. Tabii 2008 yılının son çeyreğinde başlayan global kriz de işleri hiç de kolaylaştırmıyor.

İşte bu tablo, “çok satanlar ligini” de olumsuz etkiliyor. “Çok satanlar liginde” yaşanan değişimi görmek için bir çalışma yaptık. 2004 ile 2008 yıllarına ilişkin pazar paylarına göre 20 kategorinin liderini değerlendirdik. Çalışmamızda ilginç sonuçlar ortaya çıktı. Araştırmamıza göre 20 kategorinin 16’sında, son 4 yılda “lider” değişmedi. Ancak bu 16 kategorinin 11’inde liderler kan kaybetti. Yani sadece 5 kategorinin liderleri, pazar payını artırmayı başardı. Ortaya çıkan bu sonuç lider kalmanın nasıl giderek zorlaştığının da bir işareti aslında. Ayrıca çalışmamıza konu olan sektör ve kategorilerden sadece 4’ünde yeni bir liderle karşılaşıyoruz. Bu da lider olmanın ne kadar zorlaştığının bir ispatı.

Liderlerin Payı Eridi
“Çok satanlar liginde” son 4 yılda lideri değişmeyen 16 kategorinin 11’inde, liderler kan kaybetti. En büyük kan kaybı, konserve kategorisinin lideri Tat yaşadı. Şirketin 2004 ve 2008’in ilk 9 aylık pazar payı verileri karşılaştırıldığında 12 puanlık bir kayıp izleniyor. Kaybın yüksek olduğu bir diğer kategori de cep telefonu oldu. Son 4 yılın lideri Nokia’nın pazar payı, yüzde 63,1’den Mobil İletişim Araçları ve Bilgi Teknolojileri İş Adamları Derneği’nin (MOBİSAD) verilerine göre yüzde 51,5’e geriledi. Bu 11,6’lık kayıpta takipçisi Samsung’un büyük payı var. 2006’da yüzde 13,9 paya sahip Samsung, geçtiğimiz yılı yüzde 32,3 payla kapattı. Sabancı Üniversitesi Yönetici Geliştirme Birim Direktörü Cüneyt Evirgen, Nokia’nın kaybını şöyle değerlendiriyor: “Son dönemde Samsung’un ciddi bir atağı oldu. Yepyeni ürünler sundu, alt kategorilere girdi. Pazar büyürken asıl payı kaptı.” Benzer bir gelişme cep telefonu operatörlerinde de yaşanıyor. Operatör tarafında Turkcell’in pazar payı son 4 yılda yüzde 11 geriledi; ancak şirket, halen açık ara liderliğini sürüyor. Bu kayıpta ise Telsim’i alan Vodafone’un pazara agresif girmesi ve Avea’nın güçlü pazarlama yatırımları etkili oldu.

Ton balığı kategorisinin tartışılmaz lideri Dardanel de kay kaybeden liderlerden. Son 4 yıl Dardanel’in payında 5 puanlık bir eksik oluştu.

Bankacılıkta, 2004 ve 2008 yılları ilk 9 aylık verileri baz alındığında Ziraat Bankası lider pozisyonunu koruyor. Ancak önemli bir farkla… Bankanın 2004 ilk 9 ayındaki payı ile 2008’in ilk 9 aylık payı karşılaştırıldığında 5 puana yakın bir kayıp görülüyor. Ayrıca lider ve takipçisi arasındaki fark da 2008’de neredeyse kapanmış durumda. Ziraat’i yakın markaja alan İş Bankası, söz konusu dönemdeki 6 puanlık farkı, 2008’in ilk 9 ayında binde 5’e kadar indirmiş durumda.

Şanslı Liderler de Var
Çok satanlar liginde, kan kaybeden liderlerin yanında payını artırmayı başaranlar da var. Lideri değişmeyen 16 kategoriden 5’inde lider, her şeye karşın payını artırmayı başardı.

Payını artırmayı başaran lider markalardan 3’ü Unilever Türkiye’ye ait. Son 4 yılda araştırmamıza konu olan kategorilerde en fazla pazar payı artıran Unilever’in Knorr markası oldu. Hazır çorba kategorisinde yüzde 48 pay ile 2004’ün lideri pozisyonunda olan Knorr, yeni ürünleriyle arayı iyice açtı. Bu hızlı yükseliş Knorr’a 11 ek puan getirdi. Böylece Knorr, pazarın yüzde 59’unu ele geçirdi. Başarılı bir diğer Unilever markası ise Yumoş oldu. Rekabetin yoğun olduğu bu kategoride Yumoş, son 4 yılda payını 5 puan artırarak liderliğini pekiştirdi. Benzer şekilde OMO, deterjan kategorisinde yaklaşık 3 puanlık bir artışla birinciliğini korudu. Bilgisayar pazarının lideri HP de liderliğini koruyanlardan. IDC verilerine göre 2004’te HP, toplam pazarın yüzde 12,8’ini kontrol ediyordu. Geçtiğimiz yıl şirket, bu oranı yüzde 14,9’a çıkarmayı başardı. Dayanıklı tüketimin öncü ismi Arçelik ise 4 yılda payını yüzde 53’ten yüzde 54’e taşıdı.

Bahçeşehir Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Selime Sezgin, Arçelik’in en yakın rakibinin iki katına ulaşan liderliğini şöyle yorumluyor:

“Markasını yeniden konumlandırma a��ısından tüm pazarlama değişkenlerini uyum içinde kullandı. Teknolojiyi sürekli takip ederek yeni ürünler, trendlere uyumlu, ekolojik ürünler çıkardı; farklı fiyat kategorilerindeki ürün gamlarıyla farklı hedef pazarlara ulaşabildi.” Sezgin’e göre güçlendirilen bayi teşkilatı ve satış sonrası hizmet ağlarıyla pazarlama iletişiminde akılda kalıcılık yaratan ‘Çelik’ karakterinin de payı büyük.

Yeni Liderler
Sayıca az da olsa liderlerin değiştiği örnekler de var. Finansta sigorta ve leasing de bu alanlardan. Türkiye Sigorta ve Reasürans Şirketleri Birliği’nin (TSRŞB) verilerine göre 2004 yıl sonunda Anadolu Sigorta, yüzde 8,65 ile lider durumdaydı. Binde 4’lük farkla Axa Oyak ikinci sırada yer alıyordu. 2008 yıl sonuna gelindiğindeyse Axa Oyak, pazarın yüzde 10,48’ine hakim oluyor. Ezeli rakibi Anadolu Sigorta ise yüzde 9,86 pay ile hemen ardından takip ediyor. Sigorta sektöründe gerek rekabet gerekse ürünlerin pazara penetrasyonunun istenen seviyede olmaması nedeniyle pazar payları çok yakın seyrediyor. Cüneyt Evirgen’e göre özellikle fragmente pazarlarda, oyuncuların pazar payları yakın seyredebiliyor ve hatta lider tek olmayabiliyor.

Leasing alanında da lider çok sık değişiyor. 2004 yılında pazarı elinde tutan şirket, yüzde 13,2 payla Koç Lease iken bu koltuk, geçtiğimiz yıl pazarda işlemlerin yüzde 15,2’sini yürüten Garanti Leasing’e geçti. 2006 yılında Koç Lease ile Yapı Kredi Leasing birleşti ve yüzde 14,90 pay ile Yapı Kredi Leasing, Garanti Leasing’i çok yakından izliyor. Onları yüzde 10,9 ile Deniz Leasing izliyor.

Son 4 yılda köklü bir değişimden geçen bir diğer sektör de tütün. 2003 yılında özelleştirme çalışmalarına başlanan Tekel’in sigara bölümü, 2004 yılında yüzde 47 pay ile alanının lideri konumundaydı. Ancak 2005 itibarıyla bu pozisyonunu Philip Morris’e kaptırdı. Tütün ve Alkol Piyasası Düzenleme Kurumu’nun (TAPDK) 2008 yıl sonu verilerine göre Philip Morris’in pazar payı yüzde 41,3. Tekel’i 2008 yılında satın alan BAT ise 2008 yıl sonunda yüzde 34 pazar payına ulaştığını açıklıyor.

Oyuncu Sayısı Artıyor
GfK Türkiye’nin yönetici ortaklarından Ali Levent Orhun, pek çok sektörde oyuncu sayısının giderek artmasının değişimi getirdiğini söylüyor. Orhun, en belirgin örnek olarak ise otomotiv sektörünü veriyor. Gerçekten de hem binek hem hafif ticari otomobil segmentlerinde şirketlerin birbirine yakın pazar paylarına sahip olması yaşanan kıyasıya rekabeti gösteriyor. Orhun, “Şu an otomotivde sadece binek kategorisinde 45 marka var. Bu marka sayısı iki yıl öncesine kadar 35 civarındaydı” diyor. İşte artan marka sayısı ve 2008’de yüzde 17 daralmaya giden otomotiv alanında, iki kategoride de liderler aynı kalıyor. Ama iki liderde pay kaybediyor.

Binek otomobil tarafında 10 yıldır birinciliği kimseye kaptırmayan Renault’un, 2004 yılındaki yüzde 18,8’lik pazar payı, 2008 yılı sonunda 46 bin araç satışı ile yüzde 15’e iniyor. Otomotiv Distribütörleri Derneği’nin verilerine göre 2004’te Opel, ikinci sıradayken 2008’te ilk 5’te yer bulamıyor. Geçtiğimiz yıl ikinci sırayı 28 bin 608 adet satış ve yüzde 9,3 pay ile Hyundai alıyor. Yüzde 8,7 pay alarak üçüncü olan Fiat’ı, yüzde 8,5 ile Ford takip ediyor.

Hafif ticaride ise 2008’de ipi, aynı 2004’te olduğu gibi Ford göğüslüyor. Ford pazarın yüzde 25,6’sını elinde tutarak toplamda 48 bin 180 araç satıyor. Ancak 4 yıl öncesine göre şirket yüzde 0,9’luk bir gerileme yaşıyor. Ancak bu durum, rakipleri için de geçerli. Fiat, 2004’te yüzde 15,4 paya sahipken geçtiğimiz yıl pazarın 18,3’üne hakim duruma geliyor. Aynı şekilde Renault, yüzde 11,7’den yüzde 9,61’e inerek pazarda dördüncü sıraya düşüyor. Üçüncü sırada ise yüzde 10,2 paya sahip Volkswagen geliyor.

Alt Kategorilerin Durumu
Nispeten küçük kategorilerde de kayıplar yaşanıyor. Gıdada Tat, üretim yaptığı salça, konserve ve ketçap alanlarında pazarı kimseye kaptırmıyor. Ancak son 4 yılda pazar payı, konservede ciddi bir düşüşle yüzde 12’ye ve salçada yüzde 4’e geriliyor. Ketçapta ise yüzde 24’lük pazar payı yüzde 21’lere iniyor ve pazarda liderliğini Unilever’in Calve markasıyla paylaşmak zorunda kalıyor.

Mayonezde kategorisinde Unilever, Calve markasıyla liderliğini koruyor. Ancak 2 puanlık bir kayıp veriyor. Kase margarinin tartışması lideri Unilever, bu alanda da 3 puanı aşan bir kayıp görüyor. Çamaşır suyu kategorisinde ise Unilever, liderliği P&G’nin ACE markasından alarak Domestos ile birincilik koltuğuna oturuyor.

Pazar paylarını artırmak hızlı tüketim ürünlerinde diğer sektörlere göre çok daha fazla önem kazanıyor, çünkü bu kategorilerde kriz etkilerinin gelecekte sıralamaları değiştirmesi riski daha yüksek. “Şubat ayındaki araştırmamızda tüketicilerin daha ucuz markalara yönelmeye başladığını, uygun fiyatlı olduğu için market markalı ürünleri daha çok satın aldığını ve açık pazarlardan daha fazla alışveriş yapmaya başladıklarını görüyoruz” diyen Nielsen Consumer Group Genel Müdürü Candan Schabio, hızlı tüketim ürünlerinin temel tüketime dair kategorileri içerdiği için nispeten krizden en son etkilendiklerine inanıyor. Nielsen’in araştırması, krizde tehlikede olan kategorileri ortaya koyuyor. Buna göre bebek bezi, sıvı sabun, deterjan, çamaşır suyu, yer temizlik ürünleri, deodorant, el ve vücut kremleri marka tercihlerinin değişebileceği kategoriler olarak belirleniyor.

Elçin Üner-Ali Levent Orhun/ Gfk Türkiye

“Fiyat Rekabetiyle Pay Korunmaz”

Harcamalar Sıralanıyor
Krizin kendini göstermesiyle birlikte tüketicilerin harcama kalemlerini sıraladığını görüyoruz. Gelirin önemli bir bölümü gıda, elektrik, kira, su, doğalgaz, eğitim gibi temel ihtiyaçları karşılamak için kullanılıyor. Hızlı tüketimde private label’a veya indirim marketlerine yönelme var. Özellikle sunulan ürün veya hizmetlerin pek farklılaşmadığı durumlarda, karar almada kampanya ve fiyat hassasiyetinin öne çıktığı görülüyor. Daha lüks olarak nitelenebilecek çikolata, pastırma, sucuk gibi ürünlere talebin azaldığını da söyleyebiliriz.

Araştırmanın Önemi Artıyor
Şirketler, öncelikle mevcut müşterisini elde tutmak için müşteri memnuniyetine öncelik vermeli. Memnuniyetsizlik varsa nedenleri ölçülmeli ve buna göre aksiyon alınmalı. Müşteriyi elde tutmaya dönük bir sistem kurmanın, kaybettikten sonra yapılması gereken yatırımdan çok daha düşük olduğunu görüyoruz. Bu anlamda araştırmaya da iş işten geçmeden başvurmak gerekiyor. Ayrıca reklam bütçelerinin de etkin kullanılması için iletişimde mesajların ve konseptlerin ön testlerinin yapılması önem taşıyor. Sadece fiyat rekabetiyle uzun vadede pazar payını korumak mümkün görünmüyor.

Candan Schabıo/ Nıelsen Türkiye Genel Müdürü

“Fırsatları Erken Gören Kazanır”

Krizin Kazananı Olabilirsiniz
Her kriz döneminin kazananları mutlaka var. Oluşan fırsatları erkenden görme esnekliği olan şirketler, yatırımlarının karşılığını bu dönemde de alır. Reçete, her zaman basit bir fiyat değişimi şeklinde olmayabilir. Böyle belirsizlik dönemlerinde araştırma daha da kritik bir önem taşıyor. Doğru alanda araştırma yaptıran şirketler, rakiplerinin kaybettiği pozisyonları görebilir ve fark yaratabilir. Ticareti yakından tanıyanların bileceği gibi kriz dönemleri aynı zamanda bazıları için fırsat dönemleridir ve krizin bittiği döneme hazırlık için de iyi bir süredir.

Güvende Olan Kategoriler
Hangi alanda olursa olsun şirketlerin, operasyonel kârlılık için kendilerine yöneldikleri ve süreçlerini gözden geçirdiklerini görüyoruz ki bu doğru bir hareket. Marka yöneticileri için de kriz sonrasına şimdiden hazır olmak önemli. Nitekim yıllardır yatırım yaptığınız pozisyonunuzu, durgunluk döneminde rakibinize kaptırmak istemezsiniz. Pazarlamaya, araştırmaya ve reklama yapılacak yatırım, markanın yaşam çemberinin sağlığı açısından kritik önemde.

Dr. Cüneyt Evirgen/ Sabancı Üniversitesi Yönetici Geliştirme Birim Direktörü

Lider Ne Zaman Değişir?

Kritik Anahtar
Liderin, pazarda varlığını sürdürmesi için mutlaka yenilikçi olması gerekiyor. Yeni ürünler geliştirmek, pazar harcamalarını büyüme hızının üzerinde artırmak ve etkin promosyonlar gerçekleştirmek krizde lider kalmanın anahtarları. Bu dönemde liderler, satın almalar ve şirket birleşmeleriyle değişebilir. Geçmişte nasıl özelleştirmeler, pazardaki sıralamaları değiştirdiyse aynı şekilde kriz dönemi satın almaları pozisyonları alt üst edebilir. Bunun en yakın örneğini Aviva ile Ak Emeklilik’in birleşmesi ile gördük; AvivaSa Emeklilik birden açık ara lider oldu.

Kanlı Rekabet
Önümüzdeki dönemde rekabet kanlı olacak. Kriz döneminde müşterisine sahip çıkan kazanacak. Paylaşımcı ve kazan-kazan felsefesiyle çalışan rakiplerine fark atacak. Tüketicisi zor durumdayken şirketlerin, iletişimleri ve kampanyalarıyla onlara sahip çıkması lazım. Kârlı müşterilerin sadakat programlarıyla el üstünde tutulması gerekiyor. Kriz er ya da geç bitecek ve müşteri zor zamanlarda kendini destekleyen markalarla kalacak. Liderlerin cebi derindir, ama kaybedecekleri de daha çoktur. Bu nedenle fiyatlamalarda daha agresif olabilirler. Ancak sürekli yapılan promosyonlar sonucu oluşan fiyatın, markanın gerçek değeri olarak görülmemesine de dikkat edilmeli, kârlılık noktası gözden kaçırılmamalı.

Prof. Dr. Selime Sezgin/ Bahçeşehir Üniversitesi Öğretim Üyesi 

“Liderler Yenilikçi Oluyor”

Lider Bariyeri
Lider şirketler, çoğunlukla pazara ilk girenlerden çıkıyor. Bu ilk olma avantajını çok iyi kullanıyorlar; çünkü etkin pazarlama stratejileriyle marka değerini yüksek tutuyor ve marka bağlılığı yaratarak diğer yeni gelenler için pazara giriş engelleri oluşturuyorlar. Bunun için de çok yenilikçi bir tutum izliyorlar. Bu lider şirketlerin en büyük özelliği, pazar odaklı olmaları, yani kültürlerinde rakip ve müşteri odaklılık yatıyor. Yarattıkları üstünlük stratejilerini farklılaştırma üzerine kurarak, gerek maliyet liderliğiyle gerek sürekli yeniliklerle farklılaşma stratejilerini bir arada yürütebiliyorlar.

Fırsat Avcıları
Doyum noktasına gelmiş pazarlarda, oyuncular, ancak rakiplerinden pay alarak büyüyebiliyor. Bu pazarlar da o kadar fazla bölümlendirildi ki çok bilinçli olan tüketici bile artık şirketlerin ürünleri arasında farklılıkları görmekte zorlanıyor. Artık müşteri sadakat programları, sadece müşterinin istediği artı değeri en iyi şekilde yakalama üzerine kuruluyor. Fiyat değer ilişkisi en önemli unsur oluyor. Bu dönemde, müşteriler fiyata ve fırsat avcılığına daha duyarlı hale geliyor. Batan şirketlerin ise esneklik ve hızdan dolayı kaybettiklerini söyleyebiliriz.

Elçin Cirik
[email protected]