"Reengineering’den Özel Kriz Dersleri"

James Champy / Reengineering Gurusu James Champy, dünyanın önde gelen yönetim gurularından. Herkes onu, “Reengineering gurusu” (Yeniden yapılanma) olarak tanıyor. Kriz ve durgunluk dönemleri, onu...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Reengineering’den Özel Kriz Dersleri

James Champy / Reengineering Gurusu

James Champy, dünyanın önde gelen yönetim gurularından. Herkes onu, “Reengineering gurusu” (Yeniden yapılanma) olarak tanıyor. Kriz ve durgunluk dönemleri, onun gibi uzmanları gündemin bir numarasına yükseltiyor. Çünkü, bu özel dönemleri yeniden yapılanmayla geçiren şirketlerin, sonraki dönemde rekabette öne geçtiklerini söylüyor. Bu yaklaşımına örnek olarak da General Electrics ve Wal-mart’ı gösteriyor. Türk şirketlerinin de bu fırsatı iyi kullanmaları gerektiğine dikkat çekip, hayati önerilerde bulunuyor....
 
“HER KRİZ BİR FIRSATTIR”

Krizler ülke ekonomilerini ve ülkelerin sosyal yaşamlarını her zaman derinden etkilemiştir. Ancak, pek çok uzman ekonomik krizlerin, doğru strateji geliştirip, ona göre hareket edebilenler için birer fırsat kapısı olduğunu savunur.  Bu dönemde ekilenler, ekonomi düzlüğe çıktığında umulanın üzerinde geri dönüş sağlayabilir. Reengineering, ya da Türkçe’ye uyarlandığı haliyle “yeniden yapılanma”, böyle dönemlerin en önemli yönetim tekniklerinden biri... General Electrics ve Wal-mart gibi, durgunluk dönemlerinde bu stratejiyle büyümeye ulaşan şirketler, reengineering’i daha da öne çıkarıyor.

James Champy ise bu yaklaşımla anılan bir yönetim gurusu. “İş süreçlerinin yeniden tasarlanması ve düzenlenmesi” olarak tanımlanabilecek olan reengineering kavramı ile iş dünyası Champy’nin Michael Hammer ile birlikte yazdığı “Reengineering the Corporation” kitabı sayesinde tanıştı. Sonrasında dünyada yaşanan tüm krizlerin ardından bir reengineering fırtınasının koptuğuna şahit olduk.

Türkiye bugün yine ciddi bir ekonomik krizin etkisinde ve dolayısıyla reengineering uygulamaları da şirketlerde gündeme geliyor. Capital olarak Champy ile kriz dönemlerinde reengineering’e yönelme konusunu inceledik:

Şirketlerin bir ekonomik kriz esnasında verdikleri ilk tepki ne oluyor?

Şirketler böyle dönemlerde ilk olarak yeni şeyler yapmayı ya da yeni girişimlerde bulunmayı durduruyorlar. Ardından tepkinin ikinci aşaması olarak da maliyetlerin azaltılması geliyor.

Maliyetleri kısmak da harcamaları tamamen keserek ya da mümkün olduğunca azaltarak gerçekleştiriliyor. Tabii bazen ikisi arasında hiçbir fark gözetilmediği durumlar da oluyor. Yani hem yeni şeylerin yapımı durduruluyor hem de maliyetler azaltılıyor ya da tamamen kesiliyor.

Siz bir reengineering uzmanı olarak kriz dönemlerinin şirketlerin reengineering sürecine girmelerinde bir fırsat olduğunu düşünüyor musunuz?

Son derece kesin olarak söyleyebilirim ki, kriz dönemleri, reengineering sürecine başlamak için şirketler açısından vazgeçilmez bir fırsattır. Burada göz ardı edilmemesi gereken bir risk var tabii. O da şirketlerin maliyetleri azaltırken, reengineering maliyetlerinden de uzaklaşması. Yani bir şirket böyle bir dönemde reengineering planı uygulayabilir. Ancak, süreçlerde gerçek bir değişiklik yaratmaz. Bu da en büyük sorun olarak karşımıza çıkar.

Reengineering’de, süreçleri değiştirmek kadar, büyüme üzerine odaklanmak da gereklidir. Bence pek çok şirket kriz ya da bunalım dönemlerinde bu fırsatı kaçırıyor. Maliyetleri azaltma konusuna o kadar fazla odaklanıyorlar ki, zorlu ekonomik süreçte şirketlerini nasıl büyütebilecekleri konusundaki heveslerini kaybediyorlar.

Kriz döneminde reengineering uygulamaları başlatan şirketlere örnek verebilir misiniz? Bu şirketler başarılı olabildiler mi? Kurumsal yapılarında neler değişti?

Bence burada verilebilecek en iyi örnek General Electrics (GE) olacaktır. GE, tarihte zorlu dönemlerde büyümeyi başarmış şirketlere en güzel örnek olarak karşımıza çıkıyor. GE, bu başarıyı, müşteri değeri yaratma konusuna ciddi ve başarılı bir biçimde odaklanarak yakaladı diye düşünüyorum.

Wal-Mart da zorlu dönemlerde müşterilerine nasıl daha fazla değer sunabileceğini, yani büyük anlamda fiyatlarını nasıl indirebileceğini düşünmüştür. Çünkü, böylelikle tüketiciler daha fazla alışveriş yapabileceklerdir. Dolayısıyla bu iki şirket sorunuzu en iyi şekilde yanıtlıyor. Çünkü, ikisi de kriz dönemlerini büyüyerek atlattılar ve büyüme stratejilerinden vazgeçmediler.

Yine kriz dönemlerine değinecek olursak reengineering bu dönemlerde en çok hangi sektörlerde etkili oluyor diyebiliriz?

Bence kriz dönemlerinde doğru bir reengineering stratejisi uygulanırsa, maliyetlerde ciddi bir olumlu etki yaratabiliyor. Böylelikle de farklı sektörlerde yer alan şirketlere rekabet şansı sağlıyor. Reengineering, özellikle günümüzde yeni değer olanakları yaratmada ciddi bir etkiye sahip diyebilirim. En önemlisi müşterilere hizmet ve ürün açısından yeni fırsatlar sunabiliyorlar.

İnternetin varlığı da bu olasılığı güçlendiren bir etken olarak karşımıza çıkıyor. Sonuç olarak bir sektör ayrımı yapmak doğru değil. Çünkü, bahsettiğim yeni fırsatları sunabilen her sektörde reengineering etkili olacaktır.

Ekonomik kriz dönemlerinin en tipik özelliği pek çok çalışanın işten çıkarılmasıdır. Sizce kriz dönemlerinde işçi çıkarmanın bir alternatifi var mı?

Burada çok acı bir gerçek var; o da bazı şirketlerin gerçekten işçi çıkarmak zorunda kalmaları. Eğer işletme zor duruma girecekse, o zaman işten çıkarma zorunlu bir hal alabiliyor. Dolayısıyla da şirketin bu durumuna engel olacaksa, mutlaka gerçekleşmesi gereken bir durum oluyor.

Bence burada en zor olan şey işçi çıkarırken mümkün olduğunca anlayışlı ve dikkatli davranmak. Çünkü, bir kısım çalışanın işine son verirken sizinle çalışmaya devam edecek olanların şirkete olan güvenini sarsmamanız ve şirketinize olan sadakatlerini korumanız gerekiyor. Gerçekten doğru insanları işten çıkardığınıza emin olmanız gerekiyor. Önünüze ilk gelen çalışanın işine son verirseniz, bu şirketin gelecekteki durumunu olumsuz etkileyebilir.

Eğer işten çıkarma genel olarak alternatifi olmayan bir durumsa, o zaman ilk olarak kimlerin işten çıkarılması gerekiyor?

Genel olarak ilk önce işçilerin işine son verilir. Ancak, kimi zaman varolan değere katkısı olmayan yöneticiler de işlerini kaybedebilirler. Özellikle kriz dönemlerinde şirkete değer katanlar öne çıkarlar. Ancak kimin kalıp kimin gideceği konusunda verilecek olan karar, şirketin çalışma düzeninin tekrar düzenlenmesinden sonra alınmalıdır.

Buradan da anlaşılacağı üzere, reengineering süreci pozitif yönde kullanılmalı ve bu anlamda uygulanmalıdır. Yeniden yapılandırdığınız iş düzenini temel alarak nasıl bir maliyet azaltmasına gitmeniz gerektiğini belirlemelisiniz. Çalışma düzenini ve amaçları belirledikten sonra bu amaçlara ve bu yeni düzene uygun olarak kime ihtiyacınız olduğunu anlayabilirsiniz.

Reengineering sürecinde en önemli nokta hangisidir? Bir şirket reengineering kararı aldığında hangi noktalarda dikkatli olmalıdır?

Bence ilk olarak yaratmak istedikleri amacın ya da hedefin ne olduğunu belirlemeleri gerekiyor. Hedeflerinin maliyetleri azaltmak mı, yeni bir ürünü mümkün olduğunca çabuk olarak pazara sunmak mı, kaliteyi arttırmak mı, büyümek için yeni ürün ya da hizmet geliştirmek mi ya da müşterilerine sundukları hizmeti geliştirmek mi olduğunu çok iyi belirlemeliler.

Durgunluk dönemlerinde en çok dikkat edilmesi gereken noktalardan biri reengineering fikrini hizmet ve yeni ürün geliştirme gibi büyümeye yönelik alanlarda yoğunlaştırmaktır. Bu, en az maliyetlerin azaltılması kadar önemlidir.

Reengineering süreci global krizlerde ve yerel krizlerde aynı şekilde mi etkinlik gösterir?

Bence global bir krizde reengineering’e olan ihtiyacın çok daha fazla olduğu ortaya çıkar. Çünkü, rekabet şartlarının daha da geliştirilmesi gerekir. Ancak, bir anlamda reengineering fırsatı da daha fazladır diyebiliriz. Bunun nedeni, global bir krizde de dünyanın herhangi bir yerinde iyi performans gösteremeyecek şirketlerin ortaya çıkacak olmasıdır.

Eğer sizin şirketiniz çok iyi bir performans gösteriyorsa, yüksek kalitede ürün ve hizmet sunuyorsa ve bunu da rekabetçi bir fiyatla yapıyorsa, bence bunu global bir kriz ya da durgunluk döneminde çok iyi bir fırsat olarak kullanabilir. Bu da global olarak rekabet edebilecek kapasitedeki şirketlerin krizlerden ya da durgunluk dönemlerinden güçlü olarak çıkabilecekleri anlamına gelir.

Özellikle reengineering’e giderek krizden kolaylıkla çıkabilecek olan sektörler ya da şirketler hangileridir?

Ben hiçbir şirketin krizlerden kolaylıkla ve zarar almadan çıkabilecek olduğuna inanmıyorum. GE bile bunu başaramamıştır. Çünkü, kriz dönemlerinde tipik olarak içinde bulunduğunuz değişim süreçlerine hız vermeniz gerekir.

Değişim konusunda daha agresif ve daha istekli olan kimi şirketler biraz daha şanslı olabilir. Gerek global bir kriz olsun gerekse yerel bir kriz yapmakta olduğunuz her şeyi hızlandırmanız gerekmektedir. Bu da her kuruluşta zorunlu bir stresi beraberinde getirir. Dolayısıyla hiç kimsenin kriz dönelerini rahatlıkla atlattığını söyleyemeyiz. Az ya da çok herkes bundan etkilenir.

Ekonomik kriz dönemlerinde şirketler, maliyet yarattıkları gerekçesiyle, genellikle yeniden yapılanma ve reengineering uygulamalarından uzak durma eğilimine girerler. Bu doğru bir düşünce biçimi midir?

Bunun çok da doğru bir düşünce biçimi olduğunu söyleyemem. Bence şirketlerin, özellikle de kriz dönemlerinde yeniden yapılanma ve reengineering uygulamalarını tercih etmeleri gerekir. Krizi atlatmanın en önemli olanaklarından biri de budur. Çünkü, şirketler sadece daha verimli olabilirlerse değişimin maliyetlerinin altından kalkabilirler.

Sonuçta değişimin faturası sermaye piyasalarına çıkar ve sermaye piyasaları da şu anda yatırım için gerekli hevese sahip değiller. Bu nedenle de şirketlerin kendi kaynaklarını kendilerinin yaratması gerekiyor. Bu kaynakların yaratılması da sadece daha verimli hale gelmekle mümkün olabilir.

Şirketlerin küreselleşmesi krizlerin olumsuz etkilerinin kolayca aşılması bakımından yararlı olabilir mi?

Tabii olabilir. Ancak, küresel olarak rekabet etme şansına sahip olmanız gerekir. Sadece ihracat yapmak yeterli değildir. Önemli olan uluslararası piyasalarda rekabet avantajı olan ürünleri üretmek ve bu ürünlerin ihracatını yapabilmektir.

Son olarak yine belirtmek istiyorum ki, reengineering, bir yandan şirketinizin performansını geliştirirken diğer yandan da operasyonel olarak daha mükemmel bir hale gelmektir. Dolayısıyla reengineering sadece insanların işten çıkarılması ve şirket olarak küçülme anlamında düşünülmemelidir. Mükemmeli yakalamanın farklı yöntemlerini de düşünüyor olmanız gerekir.

HANGİ SEKTÖRLER REENGINEERING’E ÖNCELİKLİ OLARAK BAŞLAMALI?

Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde pek çok ekonomik kriz ile karşılaşıyoruz. Bugünlerde Türkiye de çok ciddi bir ekonomik kriz yaşıyor. Ekonomik krizin olumsuz etkilerinden mümkün olduğunca çabuk kurtulmak için ilk olarak hangi sektörlerin reengineering sürecine girmeleri gerekiyor?

Bence ilk olarak üzerinde durulması gereken sektörler, en çok rekabetin yaşandığı ve bunun yanında en çok rekabet edebilecek durumda olan sektörlerdir. Tabii bu durum kimi sektörler için son derece olumsuzdur.

Bu arada şunu da belirtmeliyim ki, ben son derece iyimser biriyim. Bence tüm dünya olarak uzun ve kalıcı bir büyüme sağlama dönemindeyiz. Belki hiç kimse global bir durgunluk döneminde olduğumuzu söyleyemez ama her yerde ağır, ancak kalıcı bir büyüme süreci yaşandığı yadsınamaz. Bunun olumsuz bir duruma dönüşmesi için morallerin de bozuk olması gerekir. Şu anda tüm dünya teknoloji ile yönlendirilen bir büyüme sürecinde. Piyasalar belki geçmişte olduğu kadar hızlı ve büyük büyümelere gebe değil ama yine de tüm dünyada büyüme için gereken fırsatlar hala yerinde duruyor.

Dolayısıyla rekabet gücüne sahip sektörler şu anda çok daha rekabetçi bir kimliğe bürünebilir ve kendilerini yeniden yapılandırabilirler.

“REKABETİN TEMELİ İYİ BELİRLENMELİ”

Türk şirketlerine ve yöneticilerine krizden rahatça çıkabilmeleri için neler önerirsiniz?

Bence en önemli şey, rekabetlerini hangi temele oturtacaklarını iyi belirlemeleridir. Bu herkes için genel olarak maliyetlerdir. Çünkü, özellikle maliyetler konusunda rekabetçi olmanız gerekmektedir. Ancak, asıl önemli olan düşük maliyetle daha kaliteli bir ürün yaratıp yaratamayacağınız ya da uluslararası rakiplerinize oranla hizmet açısından rekabet avantajı sağlayıp sağlayamayacağınızdır.

Bunun yanında Türkiye’de hangi sektörlerin yeni fikirler üretmeye daha yatkın olduğunun belirlenmesi de çok önemlidir. Çünkü kriz dönemlerinde sunulan ürünler ya da hizmetler ile ilgili yeni fikirler üretmek de rekabet avantajı sağlar ve kriz döneminde olumlu etki yapar. Dolayısıyla rekabet anlamında olasılıkların ne olduğunu belirlemek ve o olasılıklara göre operasyonel anlamda mükemmeli yakalamak gereklidir.

Kriz dönemlerinde küresel bir ekonomide varolabilmek için maliyetlerin azaltılması gereklidir tabii ancak asla bunun yeterli olduğu düşünülmemelidir. Maliyetleri azaltmanın yanında sizi farklı kılacak başka özelliklerinizi de ortaya çıkarmanız gerekir.
 
“YENİDEN YAPILANMANIN YARARI 6 AYDA ORTAYA ÇIKAR”

Reengineering sürecinin yararlarını kısa zamanda gözlemlemek mümkün müdür?

Reengineerin sürecine doğru olarak başlarsanız, bazı yararlarını 6 ya da 12 ay içinde görebilmeniz mümkündür. Özellikle maliyet ve hız açısından ortaya çıkacak yararlar bu süre içinde görülebilir. Maliyet ve hız avantajı şirketin operasyon sürecindeki verimsiz noktaları fark etmesi ile açığa çıkabilir. Bunun yanında şirketin müşterileri ve tedarikçileri ile olan ilişkilerini incelemesi de kısa zamanda yarar getirecek bir başka uygulamadır. Bence şu anda bu alanlarda sonsuz olanaklar mevcut.

Tüm dünyada şirketlerin lojistik uygulamalarında ve tedarik zincirlerinde ciddi verimsizlikler bulunuyor. Dolayısıyla müşterilerinize ve tedarikçilerinize uzanan her süreçte, doğru olarak incelenirse, çok önemli fırsatlar olduğu görülebilir. Ben bir şirket yöneticisi olsam özellikle bu birimleri gözden geçiririm.

REENGINEERING’DE EN YENİ YAKLAŞIM!

Reengineering’de yeni modeller ya da yeni yaklaşımlar var mı?

Şu anda üzerinde çalışıyor olduğum ve yeni olduğunu düşündüğüm bir konu kurumlar ya da şirketler arası yaşanan süreçler. Örneğin bir şirketin satın alma yöntemi diğerinin satış yöntemi ile aynı olmayabilir. Özellikle de şirketler arası yaşanan süreçlerde pek çok uyumsuzluk görülebiliyor.

Bunun yanında süreçler açısından endüstri standardizasyonu üzerine de ciddi bir ilginin var olduğunu gözlemliyorum. Çeşitli endüstriler iş yapma anlamında ciddi bir yöntem standardizasyonu uygulama yoluna gidiyorlar. Bence bu girişimin en büyük destekçisi de internet olacak.

Dolayısıyla reengineering’in en yeni iki alanı bu bahsettiklerim olacak.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz