DİKEYE DÖNEN HIZLI BÜYÜYOR
Türkiye’de birçok şirket dikey büyüme yöntemi ile sektöründe sarsılmaz bir yer edinirken büyümede de rakip tanımıyor.
Son
dönemde büyümenin yönünde ciddi bir
değişim yaşanıyor. Sadece 2 yıl önce “Donanı
m bizim işimiz değil” diyen Oracle CEO’su
Larry Ellison, bu bakış açısını değiştirdi. Kısa
bir süre önce de donanım konusunda dünyanı
n en büyük şirketlerinden biri olan Sun Microsystems’i
satın aldı. Sadece donanımla yetinmek niyetinde
olmayan Oracle, yazılımdan donanıma, çip üretiminden
bilgisayara kadar her şeyi kendi bünyesinde
üretme planları yapıyor.
Oracle’ın yanı sıra her biri sektöründe dev olan ArcelorMittal,
PepsiCo, General Motors ve Boeing de
stratejilerinde değişikliğe gidiyor. Pepsi, 1999’da sattığı şişeleyicileri yeniden satın almayı planlıyor. GM,
geçtiğimiz ekim ayında Delphi Automotive şirketinin
azınlık hissesini aldı. GM Delphi’yi 1999 yılında bünyesinden
ayırmıştı. ArcelorMittal da geçtiğimiz yıllarda
Brezilya, Rusya ve Amerika’da yaptığı satın almalarla
var olan maden operasyonlarını genişletti.
Dünyadaki bu gelişme Türkiye’de de kendini gösteriyor. Boyner Mağazacılık, grup şirketi olan Beymen
ve markalarını satın aldı. Bundan sonra kendi çatısı altı
nda daha fazla özel marka bulundurmayı hedefleyen
Boyner Mağazacılık Genel Müdürü Aslı Karadeniz, bu
alımların arkasında kâr marjını artırma isteği olduğunu
açıkladı. Kendi markalarını ürettiklerinde kâr marjları
nın yükseldiğini ifade eden Karadeniz, bu nedenle
Beymen’den 4 marka satın aldıklarını söyledi.
Sadece Boyner Mağazacılık değil, LC Waikiki, Goldart
Holding, Tezcan Galvaniz, Elginkan ve Aygaz gibi
birçok şirket ve grup kendi sektöründe üretici şirketleri
satın alma ya da şirket kurma yoluna gidiyor.
Üretimden satışa tüm süreçleri kontrol altına almaya
çalışıyor.
~
100 YILLIK STRATEJİYE DÖNENLER
Peki neden dünyanın en büyük şirketleri stratejilerinde keskin bir dönüş yaşıyor? Aralarında pek çok Türk şirketinin de yer aldığı bu grup ne yapmaya çalışıyor? Aslında dünya devlerinin bu hamleleri “dikey en tegrasyon” olarak anılıyor. Dikey entegrasyon hammaddeyi, üretimi ve dağıtımı kontrol altında tutan 100 yıllık bir strateji. Bazı şirketler, kritik ve sıkı sıkıya bağımlı oldukları tedarik sorunlarını çözmek ve girdi maliyetlerini minimize etmek için kimi zaman tedarikçilerini ya da dağıtım sistemlerini satın alarak dikey büyümeye gidiyor. Böylelikle aynı girdiyi kullanan rakiplerine karşı maliyet ve fiyatı belirleme avantajı da yakalamış oluyorlar. Bu durum da cironun ve kârlılığın artmasına katkı sağlıyor. Dev şirketlerin dikey entegrasyon yoluyla dikey büyümeye yönelmelerinin arkasında da bu nedenler yatıyor. Örneğin Oracle daha hızlı bir büyüme peşinde koşuyor, ArcelorMittal hammadde üzerinde daha fazla söz sahibi olmak ve Pepsi de dağıtım kanallarındaki otoritesini artırmak istiyor. GM ve Boeing için dikey entegrasyon bir nevi ihtiyaç. Çünkü sorunlu tedarikçileri yüzünden ürünlerin miktarı ve kalitesinde sorun yaşamak istemiyorlar. Uzmanlara göre dünya genelindeki bu değişimin nedeni, artan rekabetin yanı sıra ekonomik durgunluk oldu. Boston Consulting Group Operasyonlarından Sorumlu Global Lideri Harold Sirkin de değişimi emtia fiyatlarındaki dalgalanma, tedarikçiler üzerindeki finansal baskı ve ekonomik durgunluğa bağlıyor. “Bu nedenle şirketler artık dikey büyümeye gidiyor” diyor.
KÂRLILIĞA DOPİNG ETKİSİ
Dikey büyümenin ilk adımları 1920’lerde atıldı. O dönemler Carnegie Steel ve Ford Motor birer demir cev herini bünyesinde bulunduruyor ve üretimden satışa her şeyi kontrol altına alıyordu. Ancak uzmanlaşmanı n önem kazandığı geçtiğimiz yüzyılın yarısında dikey büyümeden kopuş başladı. O yıllarda şirketler hızla uzmanlaşırken kendi ana işlerini destekleyen birtakı m işlerden de çıktı. 1980’li yıllarda çelik üreticileri maden operasyonları nı sattı. 1990’larda otomotiv devleri bazı işleri o zamana dek bünyelerinde bulunan tedarikçilere bırakarak, onları bağımsız birer şirket olarak konumladı. Teknoloji şirketleri bilgisayar sistemlerinin her parçasını üretmek yerine, mikroçip, bilgi depolama ve yazılım gibi alanlarda uzmanlaşmayı seçti. Bugün gelinen noktada eski stratejiye geri dönüş yaşanıyor. Bu dönüşte ise kârlılıkta yaşanan sorunları n rolü büyük. Çünkü dikey büyüme, mevcut iş ve yapıyı, kârlı lık açısından destekleyecek alanlara doğru yatırım yaparak büyümeyi sağlıyor. ~ Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Dilek Çetindamar’a göre dikey büyümenin en büyük avantajı, ölçek ekonomisinden faydalanarak kârlı bir iş kolunda kâr marjını artırmak. Çetindamar, “Dikey büyüme ile uzmanlık konunuz olan iş sahasına girdi sağlayan üretim zincirinin diğer faaliyetlerini de içselleştirerek bu uzmanlığa devam ediyorsunuz. Bu avantajlar büyüyen pazarlar ve talep olduğunda oldukça anlamlı. Pazar sorunu olmayan sektörlerde ve ürün gruplarında kullanılabilir” diyor. TOBB Üniversitesi İşletme Bölüm Başkanı Prof. Dr. Ramazan Aktaş da özellikle bilişim gibi uzmanlık gerektiren sektörlerde dikey büyümenin olumlu etkileri olduğunu ifade ediyor. “Büyük yatırımların gerekmediğ i, bunun yanında yüksek kâr marjlarının olduğu sektörlerde dikey büyüme önemli avantajlar sağlıyor” diye konuşuyor.
DİKEY BÜYÜYEREK BAŞARANLAR
Türkiye’de birçok şirket dikey büyümeyi seçerek başarı yı yakaladı. Örneğin 1961 yılında kurulan Aygaz, bugün LPG’nin üretimi, temini, stoklanması, dolumu ve LPG’li cihaz ve ürünlerin üretimi ile satışını kapsayan tüm süreçleri gerçekleştiren tek şirket. Şirketin dikey büyümede gösterdiği bu performansı ise yıllardır liderlik pozisyonunu kimseye kaptırmamasını sağladı. Tezcan Galvaniz de yassı mamul üretiminde dikey büyümenin en başarılı örneklerinden birini sergiledi. 1983 yılında kurulan şirket, özellikle 2003’ten itibaren dikey büyüme stratejisi izledi. Bu anlayışla entegrasyona yönelik yatırımlara aralıksız devam ettiklerini belirten Tezcan Galvaniz yetkilileri, yapılanları da şöyle aktarıyor: “2005 yılından itibaren devreye alınan soğuk haddehanelerle birlikte kapasite 2 katına çıktı. Galvaniz sac üretim hattı için gereksinim duyulan hammaddeyi, sıcak haddelenmiş sacların asitle temizlenmesi ve ardından soğuk haddelenmesi ile kendimiz üretmeye başladık. 2006 yılı başlarında devreye alınan tav fırınları ile birlikte soğuk sac satışları yaptık.” Dikey büyüme hamleleriyle birlikte Tezcan Galvaniz, son 10 yılda yüzde 1.747 büyüdü, Türkiye’nin metal ve döküm işleme sektöründe en hızlı büyüyen şirket oldu. Bugün cirosunu 420 milyon dolara çıkaran şirket, Türkiye’nin en hızlı büyüyen 100 şirketi arasında 6’ncı olmayı başardı. ~
KRİZ ONLARI NEDEN ETKİLEMEDİ?
Tekstil ve hazır giyim sektöründe de dikey büyüme başarılı sonuçlar ortaya koyuyor. LC Waikiki’nin üretim ve satışını gerçekleştiren Tema ve Taha Grubu da bu konuda uzmanlarca örnek gösteriliyor. Biri üretim diğeri perakende alanında faaliyet gösteren bu iki grup, baskıdan nakışa, etiketten boyaya, dokumadan örme konfeksiyona kadar tüm yatırımları kendi bünyesinde gerçekleştirirken üretimden perakendeye çok güçlü bir sinerji yaratı yor. 2000’li yıllarda dikey büyüme stratejisini uygulamaya başlayan LC Waikiki, son 5 yıldır yılda ortalama yüzde 40 büyüyor. Sektöründe lider pozisyonda yer alıyor. LC Waikiki Pazarlama Müdürü Hami Cilara, büyüme hızlarında dikey entegrasyonun hayati bir rol oynadığını belirtiyor. Boyner Holding de Altınyıldı z’da tam bir dikey büyüme stratejisi izledi. Dünyanın yünlü kumaş üretiminde en büyük 5 entegre tesisinden biri olan Altınyıldız, 1952 yılında üretime başladı. Yıllar içinde büyümesinde hiç hız kesmedi. Hatta şirketin bünyesinden Network, Fabrika ve Que gibi hazır giyim sektörünün en başarılı markaları doğdu. Altınyıldız, bugün 1.982 çalışanı ve yıllık 200 milyon dolara yaklaşan cirosu ile iç pazarın yüzde 40’ını elinde bulunduruyor. Altınyıldız’ı dikey büyüten entegre yapısı sektör açısından yıkıcı geçen 2009’da dimdik ayakta durmasını sağladı. Geçtiğimiz yıl tam kapasite çalıştıklarını belirten Altınyıldız Genel Müdürü Zeki Çaputlu, “2009 yılı toplamında, 2008’e kıyasla yüzde 20 büyüme bekliyoruz” diye konuşuyor.
TURİZMCİLERİN DE TERCİHİ
Turizm sektöründe tur operatörleri de dikey büyüme eğilimi gösteriyor. Örneğin Kayı Grubu, ETS Grubu ve OTİ Holding bu şekilde ilerliyor. Turizm sektörünün önde gelen isimlerinden Talha Görgülü’nün kurduğu Kayı Grubu, ilk faaliyetine Kayı Tur’la başladı. Ardından tur operatörlüğünü destekleyecek havayolu taşımacılığı ve otel yatırımları geldi. Turizmin birçok alanı nda entegre olarak faaliyet gösteren Kayı Grubu, 1,2 milyar dolarlık ciroya sahip. ETS de son yıllarda turizmde en hızlı büyüyen gruplardan biri oldu. 1991 yılında ETS Tur’u kuran Murat ve Mehmet Ersoy kardeşler, 1999 yılında otel işletmeciliğine de başladı. 2001 yılında Didim Tur’u satın aldı. 2004’te ise AtlasJet’i gruba kattı. Son birkaç yılda ETS Grup’a jetset, ucuzabilet.com ve otelpuan.com katıldı. Bu entegre yapı ETS’nin sektörde devleşmesinin önünü açtı. 2008’de yüzde 25’lik bir büyüme ile 698 milyon TL’lik ciroya ulaşan ETS, 2009’da da yüzde 25’lik büyümesini sürdürdü. OTİ Holding de turizm sektörünün en büyüklerinden… ~ 1992 yılında Ayhan Bektaş tarafından kurulan holding, geçen zaman içinde çok hızlı bir büyüme kaydetti. 2008 yılı sonunda 5 ülkede 13 şirketle faaliyet gösteren 720 milyon dolarlık bir deve dönüştü. 3 bin çalışan istihdam eden holding tamamı birbirini destekleyen şirketler olan seyahat acenteleri, yer hizmetleri, güvenlik ve danışmanlık şirketleriyle ağırlıklı Rusya, Ukrayna ve Polonya’da konumlanmış durumda. Büyümesine dikey olarak devam etmeyi planlayan OTİ Holding’in patronu Ayhan Bektaş, havacılık sektörüne de yatırım yapmayı planlıyor. Bektaş, “Havacılık öteden beri ilgimizi çekiyor. Bunun için planlama yaptık, uygun an için beklemedeyiz” diyor.
PROF. DR. RAMAZAN AKTAŞ TOBB ÜNİVERSİTESİ İŞLETME BÖLÜM BAŞKANI “KÂRLILIĞIN YANINDA RİSKLERİ DE GETİRİYOR”
DAĞITIM KONTROL ALTINDA Dikey büyüme geriye ve ileriye doğru olarak iki şekilde gerçekleşir. Geriye doğru dikey büyümede, bir şirket kendisine girdi sağlayanları satın alır ya da girdi üretecek şirketler kurar. İleriye doğru dikey büyümede ise dağıtım kanallarını kontrol altına alır.
GİRDİLER KALİTELİ OLUYOR Tekstil sektöründe bir şirket entegre tesis haline gelmişse dikey büyümeyi tesis ediyordur. Entegre tesis kurarak girdilerini daha kaliteli hale getirir. Burada yapılmaya çalışılan tüm süreçleri kontrol altına almak ve kendi kendine yeterli olmak.
KÂRLILIK ŞİRKETE KALIR Dikey büyümenin en önemli avantajı, mal tedarik ettiği satıcılar yüksek kârla satış yapıyorsa bu kârlılığı vermemek. Dağıtımda bir sıkışıklık oluyorsa şirket yine kendi yapmayı tercih edebilir. Bazen de endüstri dalında çok hızlı bir büyüme varsa şirket bu büyümeden nasibini almak için dağıtım kanalında da büyümek isteyebilir.
1920’LERDE POPÜLERDİ Dikey büyüme 1920’li yıllarda çok popülerdi. Günümüzde o kadar değil. Çünkü dikey büyürken yumurtaların hepsini aynı sepete koyuyorsunuz. Dolayısıyla endüstri riskini otomatik olarak kabullenmiş oluyorsunuz.
BAŞARILI ÖRNEKLER Bunun yanında dikey büyüme konusunda başarılı örnekler de var. LC Waikiki tedarikçi şirketi satın alarak bu markaya sahip oldu. Petlas lastiklerinin büyük bölümünü pazarlayan Abdülkadir Özcan adlı şirket de Petlas’ı Kombassan’dan satın aldı. ~
HAMİ CİLARA LC WAİKİKİ PAZARLAMA MÜDÜRÜ
“BÜYÜMEMİZDE DİKEY ENTEGRASYON HAYATİ ROL OYNADI”
ENTEGRE DEĞİL BAĞIMSIZ YATIRIMLAR Biz dikey olarak büyümekle beraber yatırımlarımızı entegre değil bağımsız sürdürüyoruz. Yani gruplarımızın birbirleri ile ilişkileri tam rekabet çerçevesinde gerçekleşiyor. İki farklı grup altında faaliyet gösteriyoruz. Birisi üretim, diğeri perakende. Baskı, nakış, etiket, boya, dokuma ve örme konfeksiyon yatırımları ile Taha Grubu, 140 milyon dolarlık ihracat yapıyor. Tema Grubu’nun 2000 yılındaki kuruluşu ise üretimden gelen gücü marka yaratmak için kullanmasıyla mümkün oldu. Grup perakende alanındaki fırsatları iyi değerlendirerek bir dönüm noktası yaşadı.
HEDEF DÜNYA BİRİNCİ LİGİ Tema ve Taha Grupları’nın ortakları bu işe başladıkları yıldan bu yana başka hiçbir alana yatırım yapmadı. Bu durum aralarında aldıkları bir kararla en iyi bildiğimiz işi yaparak büyüyelim, Türkiye sınır olmasın, dünyanın en büyükleri arasına girmeyi hedefleyen düşüncesinden kaynaklanıyor. Grubumuzun vizyonu dünya birinci liginde oynayabilecek markalar ve mağazalar zinciri oluşturmak. BÜYÜME HIZININ NEDENLERİ Dikey büyümenin en büyük avantajı, eğer uygun bir pazar varsa büyüme hızınızın yüksek olması. Tema, son 5 yıldır her yıl ortalama yüzde 40 büyüyor. Dikey entegrasyon burada hayati bir rol oynadı. Başka sektörlere açılan grupların 5 yıl arka arkaya yüzde 40 gibi bir büyüme hızı yakalaması çok zor. Uzmanlaşma çok önemli. Özellikle son dönemde başarılı gruplarda konut alanında çok ciddi yatırımlar görüyoruz. Sanırım çoğu pişman oldu bile. Çünkü uzman olmadıkları alanda kısa vadeli oynuyorlar. Artık hiçbir pazar uzun vadeli hedefler oluşturulup vizyon ve misyon belirlenmeden adım atılacak kadar risksiz değil.
HASAN YALINKAYA GOLDART YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“REKABETTE AVANTAJ VE UZUN ÖMÜR SAĞLIYOR”
UYGULAMA 2000’DE BAŞLADI Kıymetli maden ve mücevherat sektörüne ihracatla girdik. Ardından tesislerimizde üretimle devam ettik. Dikey büyüme stratejimizi ise 2000’lerin başında uygulamaya koyduk. Kıymetli maden ve mücevheratta büyüme potansiyelinin yüksek olduğunu görüp sektörün farklı alanlarında da büyüme kararı aldık. Uzmanlığımızı, diğer alanlara aktararak grup sinerjisi yaratmayı hedefledik. GÜÇLÜ SİNERJİ ELDE EDİLDİ Üretim tesislerimizi kurup kendi ürünlerimizi ihraç etmeye başladıktan sonra mağazalaşmanın gerekli olduğuna karar verdik. Mağazalaşma hem ürünlerin satışı hem marka bilinirliği açısından önemli. Perakendenin ardından kıymetli maden ticareti ve madencilik geldi. Dikey büyümenin en büyük getirisi, grup şirketleri arasında güçlü sinerjinin elde edilmesi. Üretim, mağazalaşma, dış ticaret, kıymetli maden ticareti ve madencilik gibi faaliyetlerimizin hepsi birbirini destekliyor.
HIZLI İLERLEME KAYDEDİLDİ Sektör odaklı büyüme stratejimiz sayesinde, kıymetli maden ve mücevherat sektöründe hızlı bir ilerleme kaydettik. Grup şirketlerimiz, faaliyet gösterdikleri iş kollarında iddialı bir konuma sahip. Özellikle üretim ve perakendedeki büyümemiz dikkat çekici. Grubumuzun amiral gemisi Goldaş Kuyumculuk, bugün Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketleri arasında gösteriliyor.
ŞİRKETLER BİRBİRİNİ DESTEKLİYOR Goldaş Mağazacılık ve Pazarlama A.Ş. bünyesindeki Goldaş ve Assortie markalı mağazaların sayısı hızla artıyor. Türkiye’nin en büyük perakende zincirlerinden birini oluşturduk. Rekabet anlamında, dikey büyümenin avantaj sağladığı bir gerçek. Grup şirketleri birbirini destekliyor ve güç sağlıyor. Güçlü bir organizasyon yapısı, rekabet ortamında önemli bir faktör oluşturuyor. Güçlü bir yapıya sahip olmak, organizasyonunun uzun ömürlü olması açısından da vazgeçilmez diye düşünüyorum.
100 YILLIK STRATEJİYE DÖNENLERPeki neden dünyanın en büyük şirketleri stratejilerinde keskin bir dönüş yaşıyor? Aralarında pek çok Türk şirketinin de yer aldığı bu grup ne yapmaya çalışıyor? Aslında dünya devlerinin bu hamleleri “dikey en tegrasyon” olarak anılıyor. Dikey entegrasyon hammaddeyi, üretimi ve dağıtımı kontrol altında tutan 100 yıllık bir strateji. Bazı şirketler, kritik ve sıkı sıkıya bağımlı oldukları tedarik sorunlarını çözmek ve girdi maliyetlerini minimize etmek için kimi zaman tedarikçilerini ya da dağıtım sistemlerini satın alarak dikey büyümeye gidiyor. Böylelikle aynı girdiyi kullanan rakiplerine karşı maliyet ve fiyatı belirleme avantajı da yakalamış oluyorlar. Bu durum da cironun ve kârlılığın artmasına katkı sağlıyor. Dev şirketlerin dikey entegrasyon yoluyla dikey büyümeye yönelmelerinin arkasında da bu nedenler yatıyor. Örneğin Oracle daha hızlı bir büyüme peşinde koşuyor, ArcelorMittal hammadde üzerinde daha fazla söz sahibi olmak ve Pepsi de dağıtım kanallarındaki otoritesini artırmak istiyor. GM ve Boeing için dikey entegrasyon bir nevi ihtiyaç. Çünkü sorunlu tedarikçileri yüzünden ürünlerin miktarı ve kalitesinde sorun yaşamak istemiyorlar. Uzmanlara göre dünya genelindeki bu değişimin nedeni, artan rekabetin yanı sıra ekonomik durgunluk oldu. Boston Consulting Group Operasyonlarından Sorumlu Global Lideri Harold Sirkin de değişimi emtia fiyatlarındaki dalgalanma, tedarikçiler üzerindeki finansal baskı ve ekonomik durgunluğa bağlıyor. “Bu nedenle şirketler artık dikey büyümeye gidiyor” diyor.
KÂRLILIĞA DOPİNG ETKİSİ
Dikey büyümenin ilk adımları 1920’lerde atıldı. O dönemler Carnegie Steel ve Ford Motor birer demir cev herini bünyesinde bulunduruyor ve üretimden satışa her şeyi kontrol altına alıyordu. Ancak uzmanlaşmanı n önem kazandığı geçtiğimiz yüzyılın yarısında dikey büyümeden kopuş başladı. O yıllarda şirketler hızla uzmanlaşırken kendi ana işlerini destekleyen birtakı m işlerden de çıktı. 1980’li yıllarda çelik üreticileri maden operasyonları nı sattı. 1990’larda otomotiv devleri bazı işleri o zamana dek bünyelerinde bulunan tedarikçilere bırakarak, onları bağımsız birer şirket olarak konumladı. Teknoloji şirketleri bilgisayar sistemlerinin her parçasını üretmek yerine, mikroçip, bilgi depolama ve yazılım gibi alanlarda uzmanlaşmayı seçti. Bugün gelinen noktada eski stratejiye geri dönüş yaşanıyor. Bu dönüşte ise kârlılıkta yaşanan sorunları n rolü büyük. Çünkü dikey büyüme, mevcut iş ve yapıyı, kârlı lık açısından destekleyecek alanlara doğru yatırım yaparak büyümeyi sağlıyor. ~ Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Dilek Çetindamar’a göre dikey büyümenin en büyük avantajı, ölçek ekonomisinden faydalanarak kârlı bir iş kolunda kâr marjını artırmak. Çetindamar, “Dikey büyüme ile uzmanlık konunuz olan iş sahasına girdi sağlayan üretim zincirinin diğer faaliyetlerini de içselleştirerek bu uzmanlığa devam ediyorsunuz. Bu avantajlar büyüyen pazarlar ve talep olduğunda oldukça anlamlı. Pazar sorunu olmayan sektörlerde ve ürün gruplarında kullanılabilir” diyor. TOBB Üniversitesi İşletme Bölüm Başkanı Prof. Dr. Ramazan Aktaş da özellikle bilişim gibi uzmanlık gerektiren sektörlerde dikey büyümenin olumlu etkileri olduğunu ifade ediyor. “Büyük yatırımların gerekmediğ i, bunun yanında yüksek kâr marjlarının olduğu sektörlerde dikey büyüme önemli avantajlar sağlıyor” diye konuşuyor.
DİKEY BÜYÜYEREK BAŞARANLAR
Türkiye’de birçok şirket dikey büyümeyi seçerek başarı yı yakaladı. Örneğin 1961 yılında kurulan Aygaz, bugün LPG’nin üretimi, temini, stoklanması, dolumu ve LPG’li cihaz ve ürünlerin üretimi ile satışını kapsayan tüm süreçleri gerçekleştiren tek şirket. Şirketin dikey büyümede gösterdiği bu performansı ise yıllardır liderlik pozisyonunu kimseye kaptırmamasını sağladı. Tezcan Galvaniz de yassı mamul üretiminde dikey büyümenin en başarılı örneklerinden birini sergiledi. 1983 yılında kurulan şirket, özellikle 2003’ten itibaren dikey büyüme stratejisi izledi. Bu anlayışla entegrasyona yönelik yatırımlara aralıksız devam ettiklerini belirten Tezcan Galvaniz yetkilileri, yapılanları da şöyle aktarıyor: “2005 yılından itibaren devreye alınan soğuk haddehanelerle birlikte kapasite 2 katına çıktı. Galvaniz sac üretim hattı için gereksinim duyulan hammaddeyi, sıcak haddelenmiş sacların asitle temizlenmesi ve ardından soğuk haddelenmesi ile kendimiz üretmeye başladık. 2006 yılı başlarında devreye alınan tav fırınları ile birlikte soğuk sac satışları yaptık.” Dikey büyüme hamleleriyle birlikte Tezcan Galvaniz, son 10 yılda yüzde 1.747 büyüdü, Türkiye’nin metal ve döküm işleme sektöründe en hızlı büyüyen şirket oldu. Bugün cirosunu 420 milyon dolara çıkaran şirket, Türkiye’nin en hızlı büyüyen 100 şirketi arasında 6’ncı olmayı başardı. ~
KRİZ ONLARI NEDEN ETKİLEMEDİ?
Tekstil ve hazır giyim sektöründe de dikey büyüme başarılı sonuçlar ortaya koyuyor. LC Waikiki’nin üretim ve satışını gerçekleştiren Tema ve Taha Grubu da bu konuda uzmanlarca örnek gösteriliyor. Biri üretim diğeri perakende alanında faaliyet gösteren bu iki grup, baskıdan nakışa, etiketten boyaya, dokumadan örme konfeksiyona kadar tüm yatırımları kendi bünyesinde gerçekleştirirken üretimden perakendeye çok güçlü bir sinerji yaratı yor. 2000’li yıllarda dikey büyüme stratejisini uygulamaya başlayan LC Waikiki, son 5 yıldır yılda ortalama yüzde 40 büyüyor. Sektöründe lider pozisyonda yer alıyor. LC Waikiki Pazarlama Müdürü Hami Cilara, büyüme hızlarında dikey entegrasyonun hayati bir rol oynadığını belirtiyor. Boyner Holding de Altınyıldı z’da tam bir dikey büyüme stratejisi izledi. Dünyanın yünlü kumaş üretiminde en büyük 5 entegre tesisinden biri olan Altınyıldız, 1952 yılında üretime başladı. Yıllar içinde büyümesinde hiç hız kesmedi. Hatta şirketin bünyesinden Network, Fabrika ve Que gibi hazır giyim sektörünün en başarılı markaları doğdu. Altınyıldız, bugün 1.982 çalışanı ve yıllık 200 milyon dolara yaklaşan cirosu ile iç pazarın yüzde 40’ını elinde bulunduruyor. Altınyıldız’ı dikey büyüten entegre yapısı sektör açısından yıkıcı geçen 2009’da dimdik ayakta durmasını sağladı. Geçtiğimiz yıl tam kapasite çalıştıklarını belirten Altınyıldız Genel Müdürü Zeki Çaputlu, “2009 yılı toplamında, 2008’e kıyasla yüzde 20 büyüme bekliyoruz” diye konuşuyor.
TURİZMCİLERİN DE TERCİHİ
Turizm sektöründe tur operatörleri de dikey büyüme eğilimi gösteriyor. Örneğin Kayı Grubu, ETS Grubu ve OTİ Holding bu şekilde ilerliyor. Turizm sektörünün önde gelen isimlerinden Talha Görgülü’nün kurduğu Kayı Grubu, ilk faaliyetine Kayı Tur’la başladı. Ardından tur operatörlüğünü destekleyecek havayolu taşımacılığı ve otel yatırımları geldi. Turizmin birçok alanı nda entegre olarak faaliyet gösteren Kayı Grubu, 1,2 milyar dolarlık ciroya sahip. ETS de son yıllarda turizmde en hızlı büyüyen gruplardan biri oldu. 1991 yılında ETS Tur’u kuran Murat ve Mehmet Ersoy kardeşler, 1999 yılında otel işletmeciliğine de başladı. 2001 yılında Didim Tur’u satın aldı. 2004’te ise AtlasJet’i gruba kattı. Son birkaç yılda ETS Grup’a jetset, ucuzabilet.com ve otelpuan.com katıldı. Bu entegre yapı ETS’nin sektörde devleşmesinin önünü açtı. 2008’de yüzde 25’lik bir büyüme ile 698 milyon TL’lik ciroya ulaşan ETS, 2009’da da yüzde 25’lik büyümesini sürdürdü. OTİ Holding de turizm sektörünün en büyüklerinden… ~ 1992 yılında Ayhan Bektaş tarafından kurulan holding, geçen zaman içinde çok hızlı bir büyüme kaydetti. 2008 yılı sonunda 5 ülkede 13 şirketle faaliyet gösteren 720 milyon dolarlık bir deve dönüştü. 3 bin çalışan istihdam eden holding tamamı birbirini destekleyen şirketler olan seyahat acenteleri, yer hizmetleri, güvenlik ve danışmanlık şirketleriyle ağırlıklı Rusya, Ukrayna ve Polonya’da konumlanmış durumda. Büyümesine dikey olarak devam etmeyi planlayan OTİ Holding’in patronu Ayhan Bektaş, havacılık sektörüne de yatırım yapmayı planlıyor. Bektaş, “Havacılık öteden beri ilgimizi çekiyor. Bunun için planlama yaptık, uygun an için beklemedeyiz” diyor.
PROF. DR. RAMAZAN AKTAŞ TOBB ÜNİVERSİTESİ İŞLETME BÖLÜM BAŞKANI “KÂRLILIĞIN YANINDA RİSKLERİ DE GETİRİYOR”
DAĞITIM KONTROL ALTINDA Dikey büyüme geriye ve ileriye doğru olarak iki şekilde gerçekleşir. Geriye doğru dikey büyümede, bir şirket kendisine girdi sağlayanları satın alır ya da girdi üretecek şirketler kurar. İleriye doğru dikey büyümede ise dağıtım kanallarını kontrol altına alır.
GİRDİLER KALİTELİ OLUYOR Tekstil sektöründe bir şirket entegre tesis haline gelmişse dikey büyümeyi tesis ediyordur. Entegre tesis kurarak girdilerini daha kaliteli hale getirir. Burada yapılmaya çalışılan tüm süreçleri kontrol altına almak ve kendi kendine yeterli olmak.
KÂRLILIK ŞİRKETE KALIR Dikey büyümenin en önemli avantajı, mal tedarik ettiği satıcılar yüksek kârla satış yapıyorsa bu kârlılığı vermemek. Dağıtımda bir sıkışıklık oluyorsa şirket yine kendi yapmayı tercih edebilir. Bazen de endüstri dalında çok hızlı bir büyüme varsa şirket bu büyümeden nasibini almak için dağıtım kanalında da büyümek isteyebilir.
1920’LERDE POPÜLERDİ Dikey büyüme 1920’li yıllarda çok popülerdi. Günümüzde o kadar değil. Çünkü dikey büyürken yumurtaların hepsini aynı sepete koyuyorsunuz. Dolayısıyla endüstri riskini otomatik olarak kabullenmiş oluyorsunuz.
BAŞARILI ÖRNEKLER Bunun yanında dikey büyüme konusunda başarılı örnekler de var. LC Waikiki tedarikçi şirketi satın alarak bu markaya sahip oldu. Petlas lastiklerinin büyük bölümünü pazarlayan Abdülkadir Özcan adlı şirket de Petlas’ı Kombassan’dan satın aldı. ~
HAMİ CİLARA LC WAİKİKİ PAZARLAMA MÜDÜRÜ
“BÜYÜMEMİZDE DİKEY ENTEGRASYON HAYATİ ROL OYNADI”
ENTEGRE DEĞİL BAĞIMSIZ YATIRIMLAR Biz dikey olarak büyümekle beraber yatırımlarımızı entegre değil bağımsız sürdürüyoruz. Yani gruplarımızın birbirleri ile ilişkileri tam rekabet çerçevesinde gerçekleşiyor. İki farklı grup altında faaliyet gösteriyoruz. Birisi üretim, diğeri perakende. Baskı, nakış, etiket, boya, dokuma ve örme konfeksiyon yatırımları ile Taha Grubu, 140 milyon dolarlık ihracat yapıyor. Tema Grubu’nun 2000 yılındaki kuruluşu ise üretimden gelen gücü marka yaratmak için kullanmasıyla mümkün oldu. Grup perakende alanındaki fırsatları iyi değerlendirerek bir dönüm noktası yaşadı.
HEDEF DÜNYA BİRİNCİ LİGİ Tema ve Taha Grupları’nın ortakları bu işe başladıkları yıldan bu yana başka hiçbir alana yatırım yapmadı. Bu durum aralarında aldıkları bir kararla en iyi bildiğimiz işi yaparak büyüyelim, Türkiye sınır olmasın, dünyanın en büyükleri arasına girmeyi hedefleyen düşüncesinden kaynaklanıyor. Grubumuzun vizyonu dünya birinci liginde oynayabilecek markalar ve mağazalar zinciri oluşturmak. BÜYÜME HIZININ NEDENLERİ Dikey büyümenin en büyük avantajı, eğer uygun bir pazar varsa büyüme hızınızın yüksek olması. Tema, son 5 yıldır her yıl ortalama yüzde 40 büyüyor. Dikey entegrasyon burada hayati bir rol oynadı. Başka sektörlere açılan grupların 5 yıl arka arkaya yüzde 40 gibi bir büyüme hızı yakalaması çok zor. Uzmanlaşma çok önemli. Özellikle son dönemde başarılı gruplarda konut alanında çok ciddi yatırımlar görüyoruz. Sanırım çoğu pişman oldu bile. Çünkü uzman olmadıkları alanda kısa vadeli oynuyorlar. Artık hiçbir pazar uzun vadeli hedefler oluşturulup vizyon ve misyon belirlenmeden adım atılacak kadar risksiz değil.
HASAN YALINKAYA GOLDART YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“REKABETTE AVANTAJ VE UZUN ÖMÜR SAĞLIYOR”
UYGULAMA 2000’DE BAŞLADI Kıymetli maden ve mücevherat sektörüne ihracatla girdik. Ardından tesislerimizde üretimle devam ettik. Dikey büyüme stratejimizi ise 2000’lerin başında uygulamaya koyduk. Kıymetli maden ve mücevheratta büyüme potansiyelinin yüksek olduğunu görüp sektörün farklı alanlarında da büyüme kararı aldık. Uzmanlığımızı, diğer alanlara aktararak grup sinerjisi yaratmayı hedefledik. GÜÇLÜ SİNERJİ ELDE EDİLDİ Üretim tesislerimizi kurup kendi ürünlerimizi ihraç etmeye başladıktan sonra mağazalaşmanın gerekli olduğuna karar verdik. Mağazalaşma hem ürünlerin satışı hem marka bilinirliği açısından önemli. Perakendenin ardından kıymetli maden ticareti ve madencilik geldi. Dikey büyümenin en büyük getirisi, grup şirketleri arasında güçlü sinerjinin elde edilmesi. Üretim, mağazalaşma, dış ticaret, kıymetli maden ticareti ve madencilik gibi faaliyetlerimizin hepsi birbirini destekliyor.
HIZLI İLERLEME KAYDEDİLDİ Sektör odaklı büyüme stratejimiz sayesinde, kıymetli maden ve mücevherat sektöründe hızlı bir ilerleme kaydettik. Grup şirketlerimiz, faaliyet gösterdikleri iş kollarında iddialı bir konuma sahip. Özellikle üretim ve perakendedeki büyümemiz dikkat çekici. Grubumuzun amiral gemisi Goldaş Kuyumculuk, bugün Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketleri arasında gösteriliyor.
ŞİRKETLER BİRBİRİNİ DESTEKLİYOR Goldaş Mağazacılık ve Pazarlama A.Ş. bünyesindeki Goldaş ve Assortie markalı mağazaların sayısı hızla artıyor. Türkiye’nin en büyük perakende zincirlerinden birini oluşturduk. Rekabet anlamında, dikey büyümenin avantaj sağladığı bir gerçek. Grup şirketleri birbirini destekliyor ve güç sağlıyor. Güçlü bir organizasyon yapısı, rekabet ortamında önemli bir faktör oluşturuyor. Güçlü bir yapıya sahip olmak, organizasyonunun uzun ömürlü olması açısından da vazgeçilmez diye düşünüyorum.
