“İlk Üç” Kuralı

Jagdish Sheth ve Rajendra Sisoda isimleri büyük bir olasılıkla tek başına bir şey ifade etmiyordur. ABD’li iki profesörü farklı kılan, geçtiğimiz günlerde yayınladıkları kitap oldu. Yılların emeğiy...

1.02.2002 02:00:000
Paylaş Tweet Paylaş

Jagdish Sheth ve Rajendra Sisoda isimleri büyük bir olasılıkla tek başına bir şey ifade etmiyordur. ABD’li iki profesörü farklı kılan, geçtiğimiz günlerde yayınladıkları kitap oldu. Yılların emeğiyle gerçekleştirilen araştırmayı kitaplaştıran bu iki profesör, “Üç Kuralı” konusuna odaklandılar. Tezlerinin özünü ise kitaplarının adına verdiler: “Herhangi Bir Pazarda Neden Sadece Üç Ana Rakip Ayakta Kalır?”... Türkiye için de geçerli olan bu çalışma, yarının iş dünyasında ayakta kalmak isteyenler için önemli mesajlar içeriyor, sektördeki konum konusunda taktikler veriyor.

Noktanın boyutu yoktur. Ya da başka bir deyişle noktanın sıfır tane boyutu vardır. Tek bir boyut doğruyu oluşturur. İki boyut ile düzlem ya da yüzeyden bahsedebiliriz ancak. Halbuki "üç" boyut uzay demektir.

Kürelerin yüzeyi iki boyutludur, örneğin. Ama kürenin kendisi üç boyutludur.

Yani üç rakamı aslında göründüğünden çok daha fazla anlam taşır evren için.

Emory Üniversitesi profesörlerinden Jagdish Sheth ve Bentley College profesörlerinden Rajendra Sisodia “The Rule of Three: Why Only Three Major Competitors Will Survive in Any Market “ (Üç Kuralı: Herhangi bir Pazarda Neden Sadece Üç Ana Rakip Ayakta Kalır)
İsimli çalışmalarında "üç" rakamının taşıdığı anlamlardan birine daha ışık tutuyor.

Üç kuralı nedir?

Jagdish Sheth ve Rajendra Sisodia, yaklaşık 200 farklı endüstride yaptıkları araştırmaların sonunda bir takım bulgulara vardılar. Bu bulguları da “Üç Kuralı” adı altında özetlediler.


Sisodia'nın söylediğine göre, “Üç Kuralı” daha çok gelişmesini tamamlamış ve serbest rekabetin geçerli olduğu piyasalarda söz konusu. Bu pazarlarda endüstri olgunlaştıkça 3 büyük oyuncunun öne çıktığı bir ortam oluşuyor. Bu 3 oyuncu pazarın yüzde 70-80’inini de elinde tutuyor. Pazarın geri kalanı ise, ürün veya pazar odaklı firmalarca bölüşülüyor.

“Üç Kuralı”nın geçerlilik kazanması için bir takım koşullar gerekiyor. Örneğin, o sektörün serbest rekabet şartlarında işliyor olması önemli bir koşul... Çok fazla düzenleme ve kısıt olmamalı. Hükümet birleşmelere izin vermeli. Çok sayıda hisse sahibi olan ve yönetimi ayrıca yapılan firmalar bulunmalı. Yani anonim şirket sayısı yüksek olmak zorunda.

Ayrıca, ölçek ekonomisinin geçerli olması gerekiyor. Bazı endüstrilerde çok büyük olsanız dahi, maliyet avantajı sağlayamıyorsunuz. Bu nedenle ölçek ekonomisi çok önemli. Tüm bu koşullar bir pazarın en verimli şekilde organize olmasını sağlıyor. Böylelikle, “Üç Kuralı” kendine yol bulabiliyor.

“Oyun planını belirleyin”

Eğer olgun bir endüstride faaliyet gösteren bir şirketseniz, oyun planınızı belirlemeniz şart! Ya “Generalist” (Kapsamlı), yani tüm ürün yelpazesi bulunan firmalardan ya da “Specialist” (Odaklı)," ürün veya pazar odaklı firmalardan olacaksınız... Ürün veya pazar odaklı olan firmaların pazar payı düşüktür. Böylelikle bir noktaya odaklanırlar.

“Kapsamlılar", bir endüstrinin farklı pazarlarında boy gösterir. İlk 3’ü bunlar oluşturur. Hacim ağılıklı üretim yaparlar. Yani kar marjından değil de, sürümden kazanmayı tercih ederler ve ölçek ekonomisinde işlerler.

Ne şekilde oynamak istediğinize karar vermelisiniz. Eğer ilk 3’ten biri olmak niyetinde değilseniz, onlarla mücadele edecek büyüklükte hacminiz de olmayacaktır. Prof. Dr. Rajendra Sisodia, "O zaman bir şekilde bir odaklanmaya gitmelisiniz. Ne tür bir niş stratejiniz olacak? Ürün bazlı mı, hedef kitle bazlı mı? Bu tür şirketler hacim ile yani sürümden para kazanamaz" diyor. Odaklı şirketlerin çoğunlukla yüksek kar marjları vardır. Çok sayıda sabit varlıkları bulunmaz. Daha çok yaptıkları işe konsantre olurlar.

Koç Üniversitesi işletme bölümü öğretim görevlisi Yrd. Doç. Dr. Lerzan Aksoy şöyle bir değerlendirme yapıyor: "Daha oligopolistik bir pazar yapısı söz konusu. Bu nedenle ya öyle bir ürün üretmelisiniz ki oldukça farklı olmalı. Ya, müşterinin yüksek bir marka çekimi olmalı. Ya da, oluşum maliyeti yüksek ise orada ayakta kalabilmek için bunu karşılayabiliyor olmalısınız."

Arada sıkış kalmayın!

Bazı firmalar ise tam bu iki tanımın arasında sıkışıp kalıyor. Ne “Generalist” (Kapsamlı) oluyorlar ne de “Specialist” (Odaklı)... Onların durumu oldukça zor. Arada sıkıştıkları için oyunun dışında kalma eğilimleri yüksek.

Sisodia ve Sheth'e göre, ilk 3 arasında yer alabilmeniz için en az yüzde 10’luk bir pazar payınız olması gerekiyor. İlk 3’te değilseniz, 4 veya 5’inci iseniz pazar payınız yüzde 10’unun altında demektir.

Bu ,“Generalist” (Kapsamlı) olmak için küçüksünüz anlamına geliyor. Ama "Specialist” (Odaklı) olmak için de çok büyüksünüz demektir.

Prof. Dr. Rajendra Sisodia, "Bu arada sıkışıp kalan firmalar, bizim ‘ditch-hendek’ dediğimiz pozisyona düşerler. Hendektekilerin yok olma eğilimleri yüksektir" diye açıklıyor.

Daima bir şansınız var

Elbette istisnai durumlar da ortaya çıkabiliyor. "Üç Kuralı" kitabının yazarlarından Prof. Dr. Jagdish Sheth bunu şu şekilde açıklıyor:

"Bazı durumlarda, endüstri hala olgunlaşma aşamasında olabilir. Bu durumda hala ilk 3 tam olarak oturmamıştır. Ve 4 veya 5’inci oyuncu birinciliğe kadar yükselebilir.

Ama, genelde endüstrilere baktığımızda, birinci oyuncu, yüzde 40’a yakın pazar payına sahiptir. Yüzde 40 payla pazara girmiştir. İkincinin yüzde 30 civarında üçüncününse yüzde 15-20 payı vardır. Dördüncü ve beşinci ise yüzde 5-6 kadar pazar payını elinde tutar."

Arada kalan firmalar ya birleşerek “büyük” oyuncuların arasına katılır, ya da bazı piyasalardan ve ürünlerden elini çekerek “odaklanırlar.”  Prof. Dr. Sheth, "Niş alnınızı belirlemelisiniz. Nerede rekabetçi olabileceğinizi saptayın" diyor.


Sisodia ve Sheth'e göre, hızlı değişen piyasalarda küçük oyuncular zamanla ilk 3’e girebilir. Ama olgun pazarlarda bu olmaz. Cep telefonu endüstrisi gibi hızlı değişen bir endüstri de ilk üçün değişebileceğini görürdük. Ama bu zaten oturmuş bir pazar değil. Ya da el bilgisayarları endüstrisi…

“Radikal bozgun”la gelen değişim

Jagdish Sheth'e göre, olgun pazarlarda ancak “Radical disruption” (Radikal bozgun) olduğunda böyle bir şeyden bahsedebiliriz. “Radikal bozgun” ile olgun piyasalar olgunluğunu birden kaybediyor. Eğer radikal bir yenilik varsa; örneğin teknoloji her şeyi değiştirebilir.
Örneğin, daktilodan PC’ye geçerken piyasadaki oyuncuların durumu tamamen değişti. İlaç sektöründe de, biotek ve genetik ile endüstri baş aşağı oldu. Oyuncuların yerleri değişti. Ya da piyasa kurallarında büyük değişim olursa aynı şey yaşanabilir. Hükümet yeni bir uygulama getirirse mesela...

Son olarak da piyasa yön değiştirirse, olgunluğunu da yitirebilir. Örneğin; insanlar son dönemde sağlık konusunda çok bilinçlendiler. Bu durumdan Amerika'daki endüstriler ciddi biçimde etkilendi. Coca-cola ve Pepsi gibi içecek üreticileri pazarlarını kaybetmeye başladı. Çünkü, insanlar besin değeri yüksek ürünleri tercih ediyor.

Diğer bir örnek de fotoğraf endüstrisi. Üretim eskiden kimya teknolojisine dayanıyordu. Şimdi ise dijital teknolojiye döndü.  Sonuç olarak, Kodak ve Fuji'ye artık, Hewlett Packard rakip. Prof. Dr. Jagdish Sheth,"Böyle durumlarda iş modelinizi nasıl adapte edeceğinizi iyi planlamanız gerekiyor" diye vurguluyor.

Yeni girişlere kapı açık

Prof. Dr. Rajendra Sisodia'nın düşüncesine göre, eğer "Üç Kuralı”na uygun bir piyasa yapısı varsa, kapı yeni girişlere açık demektir. İlk 3 oyuncu “mainstream”  (başı çeken) olmayan ürünlere ya da piyasalara girmezler. Buradan ellerini ve ayaklarını çekmeyi tercih ederler. Bu da yeni “Specialist” (Odaklılara) yer açar.

Diğer yandan, Sisodia, "3 kuralı geçerli olduğu zaman, pazara giriş için niş alan belirlemek gerekir" diyor. Amerika’daki havayolları endüstrisini örnek gösteriyor. Jetblue isimli havayolları şirketi sadece New York’tan diğer eyaletlere uçuş düzenliyor. Oldukça "odaklı" bir şirket. Endüstri kötü durumda olmasına rağmen Jetblue’nun durumu iyi. Çünkü, niş bir alan buldular ve burada iyi işler yapıyorlar.

Sheth ve Sisodia şirketleri dikkat etmeleri gereken hususlar konusunda uyarıyor: "Bir şirket 'ditch-hendeğe' ne kadar yakınsa içine düşme ihtimali o kadar yüksektir. Yani pazar payınızı yüzde onun üzerinde tutmanız gerekir. Özellikle üçüncü için bu risk yüksek olabilir."

Yenilikçilikte 3 numaranın rolü

İkilinin yaptığı çalışmanın ortaya koyduğu ilginç bir sonuç daha var: “Yenilikçilik açısından daima 3 numara daima öndedir”. Yenilikçilik lideridir. Bir numara daha çok takip eden konumundadır. Başarılı 1 numaralar yenilikçi değil, hızlı takip edenlerdir. Yenilikleri kısa bir sürede adapte ederler. İlk diyet kolayı aslında RC Cola çıkarmıştı. Fakat Pepsi ve Coca-Cola bunu çok daha iyi adapte edip, uyguladılar.


Üç numara ayakta kalabilmek için yenilik yapmak durumundadır. Yoksa insanlar bir veya ikiyi tercih edecektir. Üç numara, farklı şeyler sunmalıdır. Rajendra Sisodia, "Microsoft bu konuda iyi bir örnek. Yaratıcı taklitçiliği gelişmiştir. Üç numaradan taklit ederler. Yalnızca kopya etmezler, ona değer katarlar" diye açıklıyor.

Sisodia bir konuya daha dikkat çekiyor. Yakın zamana kadar Avrupa pazarlarında 4 büyük firma olurdu. Genelde büyük bir Fransız, büyük bir Alman, büyük bir İngiliz ve dördüncü olarak İspanyol, İtalyan veya İskandinav büyük bir firma olurdu. Şimdi ise bu değişiyor.

Avrupa’nın tek bir pazara dönüşmesi ile birlikte çok sayıda birleşmeler oldu. Şimdi Avrupa'da da 3 büyük oyuncuya indi. Prof. Dr. Sheth, "Eğer bir numaranın pazar payı yüzde 40’ın epeyce altında ise dördüncü büyük oyuncu da olabiliyor" diyor.

Üç oyuncu nasıl kalır?

İki yönetim uzmanına göre, “Üç Kuralı”nın geçerli olabilmesi için piyasanın yeterli olgunlukta olması gerekir. Endüstri oluşurken ya da otururken “Shake-out” (Silkelenme) yaşanır. Silkelenme sırasında oyuncular ya birleşmelerle güçlenir ya da oyundan çıkarlar. Bu daha çok durgunluk dönemleri veya endüstride düşüş olduğu zamanlarda görülür. Küçük oyuncular elenir, büyük oyuncular birleşerek genişler. Sonuçta pazarda 3 büyük oyuncu öne çıkar. Endüstri standartları oluşur. 

Prof. Dr. Sheth ve Prof. Dr. Sisodia özellikle bir konuda hemfikir: "Eğer ilk üçte değilseniz, kendinize bir niş alan belirlemelisiniz. 'Core competence- ana iş alanınız' teknoloji ise ürün odaklı, pazarlama ise pazar odaklı davranmalısınız. Mutlaka kendinize hedef kitle belirleyip onların ihtiyaçlarını saptayın."

İki profesör, endüstriler için rekabet ve verimlilik çok önemli olduğuna dikkat çekiyor. “Üç Kuralı” ile rekabet koşulları olabildiğince mükemmeldir. Eğer iki ana oyuncu varsa bunlar birbirleriyle çok fazla savaşmazlar. Daha çok "sessiz anlaşma" yapmayı tercih ederler. Coca-cola ve Pepsi gibi... Halbuki, "üç" ile rekabet ortamı olması gerektiği gibidir. Büyük oyuncu sayısı üçten fazla olursa, müşteri için kafa karıştırıcı etkisi olabilir.

Türkiye üç kuralına müsait

Gelişmekte olan pazarları sorduğumuzda, Sisodia, "Hükümetlerin kontrolleri ve kısıtları düşürdüğünü görüyoruz. Bu gerçekleştikçe üç kuralı buralarda da kendisini gösterecektir" diyor. Yani piyasa olgunlaştıkça ve ölçek ekonomisi koşullarına kavuştukça, 3 ana oyuncu öne çıkacaktır. Sisodia, "Türkiye'nin nüfusu yeteri kadar büyük bir pazar oluşturuyor zaten" diye vurguluyor.

Zaten çeşitli sektörleri incelediğimizde, hepsinde de üç ana oyuncu olduğunu görüyoruz. Örneğin, bisküvide Ülker, Eti ve Saray başı çekiyor. İnternette ise Superonline, E-kolay ve Turk Nokta Net ilk üç oyuncu olarak yer alıyor.

ODTÜ öğretim görevlilerinden Doç Dr. Uğur Çağlı ise Türkiye için şöyle bir değerlendirme yapıyor:

“Bu tanımlamaya hiç mi hiç uymayan çok daha fazla sayıda sektör var ortada. Yani, pazarın çoğunluğunu 1, 2, 4 ya da daha fazla sayıda firmadan oluşan sektör ve pazarlar. Bunlar, pazarın çoğunluğunu ille de 3 firmanın oluşturduğu sektör ve pazarlardan daha fazladır. Bunu görmek ya da bunun böyle olacağını bilmek için fazla uğraşmaya gerek yok. Türkiye özelindeki örnekleri, çeşitli sektör ya da pazarlardaki firma pazar payı rakamlarına bakarak kolayca yapabilirsiniz."

"TÜRKİYE'DE 3 KURALI İÇİN DEĞİŞİM GEREKİYOR"

Aydın Çubukçu/Beko Genel Müdür

Sektörünüzde “Üç Kuralı”nın geçerli olduğunu söyleyebilir misiniz?

“Üç Kuralı”nın genelde gelişmiş tüketici tercihleri olan batı ülkelerinde geçerli olma şansı daha yüksek. Bunun dışında, teknolojik yeniliklerin hızla ortaya çıktığı ortamlarda (Elektronik Sektörü) tamamen geçersizdir, zira bu sektördeki  teknoloji ve yeni ürün yarışı küçük de olsalar bazı firmaların yeni teknolojiler bularak, bunlara odaklanarak hayatta kalmalarını sağlamaktadır.

Konsolidasyon neticesinde ise büyük firmalar bu sektörde her türlü konuya girme imkanı olmasına rağmen, sadece sinerji yaratabilecek konularda faaliyet göstermekte, ilgili olmasına rağmen teknoloji veya pazar avantajı getirmeyecek konulara girmemektedir. Örneğin, Samsung, her türlü hazırlığını bitirmiş ve otomobil imalatına girmeyi düşünürken, Uzakdoğu kriziyle bu konuyu bıraktı, şimdi ticari araç ve iş makinelerinden çıkmaya çalışıyor. Nokia saygın bir TV üreticisiyken, bu konudan çıktı ve temin ettiği kaynakları 1996 dan itibaren GSM telefon işine yatırdı.

Türkiye’de ise “Üç Kuralı”nın geçerli olabilmesi için, üreticiler için ürün segmentasyonunun, müşteriler için ise tüketici segmentasyonunun kesinleşmesi ve oturması lazım. Bugün yerli  TV üreticileri daha ziyade ihracat için çalışıyorlar ve "high-end"  (arkadan projeksiyonlu TV, plazma ekran gibi) ürünler hariç tüm gamı üretiyorlar. Zaman içinde ucuz ve ufak ürünler küçük üreticilere, daha sofistike ürünler büyük üreticilere kayacaktır.

Her sektörde olduğu gibi, ileride 3 büyük üretici kalması durumunda, bu kuruluşların ürünleri ve azalan rekabet piyasayı, fiyatları ve tüketici tercihlerini yönlendireceği gibi, bu şirketlerin hisse değerlerini de etkileyecektir.

"PC SEKTÖRÜNDE ÜÇ KURALI GEÇERLİ"

Aydın Ersöz/Innova Bilişim Genel Müdürü

Türkiye'de bilişim sektöründe “Üç Kuralı” geçerli mi?

“Üç Kuralı”, her pazarda, o pazarın çoğunluğunu oluşturan genel kullanıcı segmentinin doğal bir süreç sonucunda, üç firma tarafından domine edileceği tezini ortaya koyuyor.  Bu kural tüketiciye yönelik oturmuş pazarlarda geçerli görünüyor. Büyük bir çeşitlilik ve dinamizm içindeki bilişim sektöründe ise bu kuralın ancak kişisel bilgisayar gibi çok satılan ürünlerde işlediğini söylenebilir. Gündemde olan HP-Compaq birleşmesi, bu gözlemi doğrular nitelikte.

Pazarın geri kalan kısmı, özellikle de yazılım ve hizmetler, çok sayıda oyuncuyu barındırıyor.  Bu segmentler olgunlaştıkça ve üst uçta yer alan ürünler geniş kullanıcı kitlelerine ulaşmayı başardıkça bu segmentlerde de konsolidasyon süreçleri yaşanıyor.


Türkiye’deki bilişim pazarı, ürünler açısından bakıldığında, uluslararası pazarların bir izdüşümünü oluşturuyor. Büyük pazarlarda oluşan dinamikler, tüm dünyaya ve Türkiye’ye aynı şekilde yansıyor. PC, çevre birimleri, iletişim gibi pazarlarda dünya markaları genel olarak uluslararası pazar paylarını Türkiye’de de yakalıyorlar.  Yerli sermayeli firmalar arasında, 3 kuralının geçerli olabileceği, ya da zaman içinde 3 oyunculu bir yapıya dönüşmesi olasılığının yüksek olduğu pazarlar arasında; standart ürün ve hizmetlerin yaygın ticareti üzerine kurulmuş olan GSM operatörleri, internet servis sağlayıcıları, donanım toptancıları, ticari yazılım paketleri sağlayıcıları yer alıyor.
 
"ÖNEMLİ OLAN KENDİNE ÖZGÜ STRATEJİ ÇİZMEK"

Doç. Dr. Uğur Çağlı/ODTÜ İşletme

ODTÜ İşletme Bölümü öğretim görevlilerinden Doç Dr. Uğur Çağlı, Türk şirketlerine, “Üç Kuralı”nı değerlendirerek, tavsiyelerde bulundu:

FİRMA STRATEJİSİ Türkiye özelinden birçok tanıdık örnek bulabilirsiniz. Bazı firmalar, kendi güçlü ve zayıf yanlarını bilir. Bu firmalar, pazarın durumunu değerlendirerek, birbirinden oldukça farklı tüketici ihtiyaçlarının hepsine ya da birçoğuna birden hitap etmek, birçok ürün ve hizmet geliştirip pazarlayarak, ilgili pazarın büyük çoğunluğunda faal olmak isterler. Bu seçim elbette ki sadece basit bir "istek" değildir. Gerçekçi, yapılabilir, savunulabilir bir firma stratejisidir.

DİKKATLİ DEĞERLENDİRME İLE Yani, Arçelik gibi bir firmanın, söz gelişi, beyaz eşya pazarlarında değişik ürün, fiyat ve kalite gruplarında birçok faaliyeti olması normal karşılanırken, yerel bir küçük imalatçının böylesine ulusal ve geniş kapsamlı bir operasyon yürütmesi elbette ki beklenemez. Yerel firma, kendi coğrafi bölgesinde, belirli bir beğeni, ihtiyaç ve gelir grubuna ait, son derece özel ve kendine has özellikleri olan bir kitleye gayet başarılı bir şekilde ürünlerini geliştirerek sunarak başarılı olabilir. Kısacası, firmalar, ne ve nasıl yapacaklarını, kendilerini ve içinde bulundukları çevrelerini dikkatlice değerlendirerek yaparlar.

FARKLILAŞTIRILMIŞ PAZARLAR Zaman zaman "generalist-kapsamlı" olabilen firma sayısı oldukça fazla olabildiği gibi, zaman zaman da az olabilir. Bu sayının ille de 3 olması için hiç bir özel neden görünüyor. Örneğin Arçelik gibi, faal oldukları pazarlarda "generalist-kapsamlı" olabilen, bu stratejiyi seçebilen, İngilizce deyimiyle "Differentiated Segmentation”- (Farklılaştırılmış Pazar Bölümlenmesi) yapabilen firmalardır. Yani, pazarı oluşturan bölümlerin hepsine ya da çoğuna hitap edebilen firmalar.

ALANINI DARALTANLAR Pazardaki diğer aşırı uçta ise, ya ürün türü ya da pazar tipi açısından son derece özelleşmiş ve faaliyet alanını daraltmış firmalar yer alırlar. Söz gelişi, sadece evler için kahve makineleri, hatta sadece espresso makinaları yapan firmalar "yani ürün odaklılar", ya da sadece Konya ilindeki müşterilerden belirli bir beğeni, ihtiyaç ve gelir grubundakilerin ocak gibi basit mutfak eşyası ihtiyaçlarını karşılamayı hedefleyen firmalar "yani pazar odaklılar" gibi.

KENDİLERİNE ÖZGÜN Bu firmalar da kendi uzmanlıklarını, güçlü ve zayıf yanlarını ve içinde bulundukları çevreyi değerlendirerek, kendi pazar bölümlenmesi ve hedef pazar seçimi ve konumlandırma stratejilerini belirlerler. Bu belirlemede başarılı olanlar, pazarda da başarıya ulaşırlar. Yani, kendilerine "özgün", yeteri derecede dar ama yeterli müşteri potansiyeli de bulunan, firma yeteneklerine uygun bir hedef pazar tanımlayabilenler, başarılı olurlar. Tanım gereği, bir ürün grubunda, bir pazarda, böylesine dar ve özelleşmiş pazar tanımı ve seçimi yapan firmalar, "generalist-kapsamlı" firma sayısından daha fazla olurlar.

Ama bu firmaların sayısıyla ilgili bir genellemeye gitmek için de hiç bir sebebimiz olamaz. Bu tarz stratejileri olan firmalara da İngilizce deyimiyle "Concentrated Marketing” – (Konsantre Pazarlama) ya da "Niche Marketing” (Niş Pazarlama) firmaları denir.

Bu iki ucun arasında kalan bir grup firma ise, yine aynı metodolojiyi kullanarak, yani, kendi firmalarını ve faaliyet çevrelerini dikkatlice değerlendirerek, niş ya da tek bir segment üzerinde değil de bazı segmentler üzerinde yoğunlaşabilir. Bu seçimlerinde isabetli oldukları oranda da başarılı olabilirler.

Kısacası, pazardaki başarı, hiçbir şekilde hangi stratejik uçta bulunulduğuyla ilişkili olmayıp, doğrudan doğruya, stratejik seçimi yapan firmanın kendi özellikleriyle, içinde bulunduğu çevresel özellikler arasındaki uyuma bağlıdır. Her grup firma arasında hem başarılı olanlar hem de başarısız olanlar doğal olarak bulunurlar.


 

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz