Yaratıcı maliyet kısma taktikleri

Yaşanan kriz,şirket yöneticilerini sadece "sıkıştıklarında" maliyete odaklanma stratejisini bırakmaya itti.

1.08.2010 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Yaratıcı maliyet kısma taktikleri
MCKINSEY’NİN yaptığı araştırmaya göre dünya şirketleri, Eylül 2008’den bu yana maliyet kısmaya odaklanmış durumda. Dünya çapında 300 şirketin yöneticisiyle yapılan araştırma,  önümüzdeki yıllarda da yöneticilerin gündeminde ilk sıralarda maliyet düşürmenin ön planda olacağına işaret ediyor. Şirketlerin ana hedefi ise maliyette yakaladıkları verimliliği sürdürülebilir kılmak.  Maliyet verimliliğini, sadece krize özgü bir önlem olarak algılamıyorlar. Araştırmaya katılan yöneticilerin çoğu, sürdürülebilir maliyet verimliliği elde etmenin yolunun yaratıcı maliyet kısma taktikleri uygulamaktan geçtiğini düşünüyor.  McKinsey’nin araştırmasına göre şirketler, uzun dönem başarı için geçmişte dokunulmaz olarak kabul edilen bazı departmanlardan işe başlamış durumda. Araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 75’i operasyonlarda, yüzde 47’si İK’da, yüzde 33’ü pazarlama ve satışta, yüzde 32’si BT’de, yüzde 29’u ise finans departmanlarında maliyet verimliliği elde etmeleriyle dikkat çekiyor.  Maliyette verimliliği kalıcı kılmak için belirli kriterlerin yerine getirilmesinin şart olduğu düşüncesi hakim. Araştırmaya katılan üst düzey yöneticilerin yüzde 44’ü, uzun dönemli maliyet verimliliği için üst yönetim desteğinin şart olduğunu düşünüyor. Yüzde 39 bu alanda net hedefler konmasının, yüzde 31 iyi planlanmış bir yaklaşımın oluşturulmasının, yüzde 22 bu işi yapacak kişilerin yetenekli olmasının, yüzde 19 ise etkin bir saydamlığın olmasının önemine değiniyor.

TEDARİKÇİLERE 5 YILLIK PLAN

Türkiye’de de özellikle son dönemlerde maliyette yaratıcı çözümler sunan şirket sayısında artış var. Bu yaratıcı çözümlerden elde edilmek istenen en büyük getiri ise kalıcı verimlilik. Unilever Türkiye, bu alanda yaptığı çalışmalarla ön plana çıkan bir örnek. Unilever Türkiye, İran Tedarik Yönetimi Direktörü Aynur Çolpan, sürdürülebilir verimlilik için kendilerine bazı sorular sorarak işe başladıklarını söylüyor. Bu soruları ise şöyle sıralıyor:  “Unilever Türkiye olarak, temel bazı konuları inceler, ‘malzeme ya da hammadde yerel mi, yerel değil ise daha uygun maliyetlere yerelleştirebilir miyiz, işbirliği yaptığımız tedarikçiler sürdürebilirlik anlayışına ve vizyonuna sahip midir’ gibi soruların yanıtlarını ararız.”  Çolpan’a göre bu stratejiyi gerçekleştirmek için yerel sanayiyle çok yakın ilişki içinde olmak şart. Ayrıca Unilever’in önümüzdeki yıllar içinde ne kadar ve hangi alanlarda büyüme planları yaptığını da paylaşmasının şirkete yararı büyük. Çolpan, tedarikçilerine de açıkça hangi alanlarda yatırım yapmalarını istediklerini söylediklerini belirtiyor. Bu alanda elde ettikleri birkaç somut başarıyı ise şöyle sıralıyor: “Knorr domates çorbasında kullanılan domates tozu, bu anlayış sonucunda önemli bir maliyet verimliliği kazandı. Türkiye, domates salçası üreticisi bir ülke olmasına rağmen, uygun teknoloji olmadığından, domates yurtdışından ithal ettiğimiz bir malzemeydi. Unilever olarak yerel bir üreticiyle aylarca süren çalışmalarımızdan sonra çok uygun fiyatlı bir teknoloji geliştirerek bu malzemenin üretimini Türkiye'ye kaydırmış olduk.”

EFES’İN VİZYONUNDA VAR

Efes Pilsen ise kalıcı verimlilik konusunda yaratıcı çözümler sunmaya odaklı ilerleyen bir başka şirket. Efes Bira Grubu Tedarik Zinciri Direktörü Altuğ Aksoy, şirket olarak uzun vadeli büyüme ve pazar taleplerine paralel inovasyonda önderlik vizyonları ışığında hareket ettiklerini söylüyor. Bu amaçla maliyet odaklı alternatif malzeme ve yüksek teknoloji kullanımlarını hayata geçirdiklerini belirtiyor. Yeni dönemde maliyetin bir parçası olan operasyonel ve genel giderleri de yeni pazar koşullarını dikkate alarak gözden geçirdiklerini sözlerine ekliyor. ~
Efes, aslında maliyette sürdürülebilir verimlilik konusunda 5 yıl önce çalışmaya başlamış. Aksoy, bu dönemde yürüttükleri satın alma dönüşüm programıyla organizasyonu yeniden yapılandırdıklarına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Projenin amacı, satın alma süreç ve araçlarının iyileştirilmesi ve farklı iş üniteleriyle ülke operasyonları arasındaki sinerjinin artırılmasıydı. Proje kapsamında grup satın alma direktörlüğü kurduk. Satın alma kalemlerimizin bedel olarak yüzde 70’ini oluşturan stratejik öneme sahip malzemelerin satın almasını merkezi olarak yönetmeye başladık. Operasyonlarımızda kategori uzmanları oluşturarak şirket içindeki satınalma know-how’ının grup bünyesinde yaygınlaştırılmasını sağladık.  Tedarikçilerimizle stratejik işbirlikleri kurarak kazan-kazan yaklaşımını benimsedik. Her ülkede mevcut tedarikçilerimizi daha verimli kılma ve üretimimizde standartları oluşturma amaçlı tedarikçi geliştirme programları uyguluyoruz. Yerel tedarikçi sayısını ve niteliklerini artırmayı önemsiyor ve bu doğrultuda alternatif tedarikçiler yaratmak için sürekli çalışmalar yapıyoruz.”   

VESTEL ÖNCÜ KONUMDA

Vestel, iş süreçlerinde maliyet kısma yöntemini uzun yıllardır uygulayan şirketlerden biri. Özellikle üretim süreçlerinde yaratıcı çözümler geliştirerek kalıcı verimlilik sağlamasıyla dikkat çekiyor.
Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı Ömer Yüngül, son dönemde yine verimliliği artırmak amacıyla saha ve dağıtım yapılanmasında çeşitli öncü uygulamalar yaptıklarını söylüyor. Ürün sevkiyatında etkinliği gözeten Manugistics sistemini ilk kez Vestel’in uygulamaya koyduğuna dikkat çekiyor. “Etkin depo yönetimi sağlayan bu sistem sayesinde, taşıma maliyetlerini önemli oranda düşürdük ve kamyon kullanım oranlarını maksimize ederek verimliliğimizi artırdık” diye konuşuyor. Yüngül, şirket içinde sürdürülebilir verimlilik elde etmek adına yaptıkları diğer çalışmaları ise şöyle özetliyor:  “Etkin bayi ve servis yönetimi sağlayan bir süreç olan GIS sistemini (Geographical Information System) de ilk kez Vestel uygulamaya sundu. Ayrıca şirketlerin verimliliklerini ölçen, daha verimli çalışılmasına yönelik analizleri içeren SAP programının da ilk kullanıcılarındanız. Bunlara ek olarak, A sınıfı enerjiyi tercih ederek verimli enerji kullanıyor, buradan da tasarruf sağlıyoruz Şirket olarak karşımıza çıkacak riskleri önceden analiz ederek kısa, orta ve uzun vadede karşılaşabileceğimiz zorluklara karşı hazırlıklı oluyoruz. Enerji tasarrufuna ya da yakıt tasarrufuna yönelik aldığımız her tür önleme yönelik temel bakış açımız, bunların kalıcı olması ve bilinçli bir şekilde yapılması.”

YKM’NİN KOMİTE STRATEJİSİ

Kimi şirket krizin etkilerinin en fazla hissedildiği 2008 yılını sürdürülebilir maliyet çalışmaları için milat seçmiş durumda. YKM de bu dönem içinde radikal ve inovatif önlemler alan şirketlerden. YKM İK ve İş Geliştirme Koordinatörü Murat Akgün, krizden bu yana YKM olarak giderlerin etkin yönetimi konusuna ağırlık verdiklerini belirtiyor.
“Özetlemek gerekirse öncelikle şirketin tüm yöneticilerinin bu konuya dikkatini çekmek amacıyla üst yönetim ve konuyla ilgili yöneticilerimizden oluşan bir gider komitesi oluşturduk” diye konuşuyor.  Gider komitesi liderliğinde yaptıkları çalışmaları ise şöyle özetliyor: “Müşteri hizmet kalitesini etkilemeden giderlerin etkili yönetimi konusunda alınabilecek aksiyonları belirledik ve bunları 4 ana grupta topladık: İdari ürün ve hizmet satın almaları, kira ve enerji giderleri, lojistik giderleri, insan kaynakları. Diğer bir yapısal karar ise gider kalemlerinin genel müdürlük tarafında merkezi olarak yönetilmesini sağlamak oldu. Bu kapsamda yaklaşık 85 kalemden oluşan giderleri analiz ettik, grupladık.~
Fonksiyon sahiplerini ve sorumluları belirledik. Bu giderlerle ilgili olarak bütçelerin hazırlanması, talep ve onay mekanizmalarının oluşturulması, Türkiye genelinde dağınık ve ağırlıklı lokal yapılan bazı idari ürün ve hizmet satın almalarının merkezi hale getirilmesi, tüm bu süreçlerin teknik olarak da bir sistem desteğiyle yürütülmesi gibi süreçleri revize ederek, etkin bütçe yönetimi ve gider kontrolünü de sağlamış olduk.”

ETİ 56 MİLYON EURO KAZANDI

Sürdürülebilir verimlilik çalışmalarına 8 yıl önce başlayan Eti ise bu alanda elde ettiği kazançla dikkat çeken örneklerden. Eti, bu dönemde tüm iş süreçlerini, verimlilik artırıcı faktörleri gözden geçirerek yeniden yapılandırmış. 2002 yılından bu güne, bu çalışmaların sonucunda 56 milyon Euro kazanmış olması ise dikkat çekici.  Eti Tedarik Zinciri Grup Başkanı Hakan Polatoğlu, bu çalışmaların sonucunda elde ettikleri başarıları şöyle özetliyor: “2002 yılından bugüne kadar, çalışanlarımızdan gelen 200 bini aşan öneri değerlendirmeye alındı. 26 bin 263 adet iyileştirme projesi tamamlandı. İş kazalarında yüzde 99, tüketici şikayetlerinde yüzde 39, üretim süreçlerindeki arızalarda yüzde 87 oranında azalma oldu. Diğer alanlardaki iyileştirmelerle birlikte ETİ’nin verimliliği yüzde 40 oranında artış kaydetti. Aşamalarla gelen bu başarılarımızı, toplam verimlilik yönetimi alanında dünyanın en prestijli kuruluşu olan JIPM (Japanese Institiute of Plant Maintenance) şimdiye kadar 7 defa ödüllendirerek uluslararası düzeyde tescil etmiş oldu.”  Polatoğlu, bu süreçte Eti’nin özellikle yararsız maliyet kalemlerine odaklandığına da dikkat çekiyor. Yararsız maliyetleri belirlemenin ve önlemenin en etkin yolunun tüm süreçlerdeki israflara odaklanmak olduğunu belirtiyor. “Şirket amaçlarına, müşteriye, tüketiciye, çalışana, gerçek anlamda değer yaratan faaliyetlerin, tüm faaliyetler içindeki paylarının artırılması önemli” diyen Polatoğlu, bu amaçla etkili bir yalın yönetim aracı olan değer akış haritalama sistematiğini kullandıklarını da sözlerine ekliyor.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz