"Dünyanın Ceo’ları Inovasyon Peşinde"

IBM, aralarında Türkiye’den de CEO’ların bulunduğu 750 yönetici ile çok özel bir araştırma gerçekleştirdi. “İnovasyon” yaklaşımının sorgulandığı bu çalışma, CEO’ların geleceğe bakışından, yenilikçi...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Dünyanın Ceo’ları Inovasyon Peşinde

IBM, aralarında Türkiye’den de CEO’ların bulunduğu 750 yönetici ile çok özel bir araştırma gerçekleştirdi. “İnovasyon” yaklaşımının sorgulandığı bu çalışma, CEO’ların geleceğe bakışından, yenilikçi büyüme stratejilerine kadar çok sayıda önemli konuya açıklık getiriyor. Bu özel çalışma, Haziran ayı başında CEO Club üyelerine özel bir etkinlikte açıklanacak. Ancak, ondan önce, IBM Institute for Business Vaues’in liderlerinden Peter Korsten, Capital okurları için araştırmadan çıkan sonuçları analiz etti…

Bütün dünyadaki şirketler, hızlı ve sürekli büyüme ile karlılığın peşinde. Yeni dönemin artan rekabeti ve değişen tüketici tercihleri arasında bu hedefe ulaşmak giderek zorlaşıyor. Bazı şirketler ise bu konuda şanslı. Çünkü, bu tip şirketler, büyümelerini, kendi sektörlerine uygun “inovasyon” (Innovation, yenilikçi) yaklaşımlarla gerçekleştiriyorlar. Hizmetten üretime, uygun iş modeliyle büyüyen bu şirketler, bütün dünyada “inovasyon” yaklaşımının yükselmesine neden oluyor.

Şirketlerin ve yöneticilerin gündeminde bu nedenle “inovasyon”un önemli bir yeri var. Bu nedenle de dünyanın dört bir yanında bu alanda araştırmalar düzenleniyor, anketler gerçekleştiriliyor. IBM’in dünyanın önde gelen şirketleri arasında düzenlediği CEO Araştırması da bunlardan biri… CEO’ların “inovasyon” konusuna yönelik düşüncelerini sorgulayan bu araştırmadan çok önemli mesajlar çıkıyor.

Capital ve Ekonomist CEO Club üyelerine, Haziran ayı başında özel bir toplantıda açıklanacak bu araştırmayı, IBM Institute for Business Vaues’in liderlerinden Peter Korsten sunacak. Korsten, bütün dünyadan 750 CEO’nun bire bir yanıtladığı bu araştırmanın ana mesajlarını ve “inovasyon”a yönelik düşüncelerini önce Capital’e anlattı:

Inovasyon Yöneticiye Ne İfa Ediyor?
2006 CEO araştırmamız, tüm dünya çapındaki CEO’lar ve hükümet liderleri için giderek önem kazanmaya başlayan bu konuya bütünlüklü bir bakış sağlıyor. Daha önceki 2004 araştırmamızdan da, CEO’ların kârlı bir büyüme için inovasyona güvendikleri sonucunu elde etmiştik zaten. Ancak, inovasyona verilen bu temel önem dışında, gerek iş dünyasındaki gerekse kamusal alandaki liderlerin gelecek dönemlerde toplumun karşılaşacağı kimi zorluklardan haberdar olduklarını ve bunların çözümünde inovasyona bağlandıklarını da gördük. 

Dünyanın farklı bölgelerinden 765 CEO, üst düzey yönetici ve kamu sektöründen lider ile uzun görüşmeler gerçekleştirerek, inovasyon hakkındaki görüşlerini öğrendik. Bizlerle, planlarını, motivasyonlarını ve hatta zayıf taraflarını paylaştılar. CEO’ların üçte ikisinin, önümüzdeki 2 yıl içerisinde kendi organizasyonlarında temel kimi değişiklikler beklediklerini öğrendik. Bu değişikliği bir engel gibi değil de, bir fırsat olarak kavrıyorlardı ve bu fırsatları da inovasyonla yakalayacaklardı.

Yeni Dönemin Gerçekleri
CEO’ların araştırmamıza verdikleri yanıtlardan hareketle şu üç temel kavrayışa ulaştık:

-İş modeli inovasyonu önem kazanıyor. Rekabetçi baskılar sayesinde “iş modeli inovasyonu” CEO’ların öncelik listesinde beklenenden daha fazla ağırlık kazanmış durumda. Ancak, bu, ürünlere, hizmetlere, piyasaya ve operasyonlara dönük inovasyonun ihmal edileceği anlamına gelmiyor.

-Dışarıdan işbirliği bu sürecin ayrılmaz bir parçası. Şirketin duvarlarının dışından işbirliğine dayanan inovasyon giderek önem kazanıyor. İş ortakları ve müşteriler yenilikçi fikirler için ana kaynaklar haline gelirken, Ar-Ge departmanları listede biraz daha geriye düşüyor.

-İnovasyon için en tepeden başlayan bir orkestrasyon gerekir. CEO’lar inovasyonun ivme kazanması için öncelikli sorumluluğun kendilerine ait olduğunu biliyorlar. Ancak, bunu bir orkestra uyumu içerisinde yönetmek için, ekip-temelli bir ortam oluşturma, yenilikçi kişileri ödüllendirme, iş ve teknolojiyi daha iyi entegre edebilme ihtiyacı duyuyorlar.

İŞE NEREDEN BAŞLAMALI?
Yine yaptığımız görüşmelerde, inovasyonun daha geniş kavranmasına, farklı inovasyon çeşitlerinin bir bileşimini oluşturmaya dönük, tüm sektörleri ve ölçekleri kapsayan bir itki olduğunu gördük. CEO’ların bu ortak bakışını temel alarak, organizasyonların inovasyon gündemini daha da sıkılaştırmaları için şu başlıkları önerebiliyoruz:

-Geniş düşünün, kişisel hareket edin ve inovasyonu bir bileşime kavuşturarak yönetin:  İnovasyonun geniş bir bileşimini oluşturup yöneterek iş modelini değiştirmeye vurgu yapın.

-Tümüyle farklı olmak için iş modelinize meydan okuyun: Mevcut sektörünüze kattığınız değeri temel olarak değiştireceğiniz yollar bulun.

-İş ve teknoloji arasındaki entegrasyon için inovasyonu ateşleyin: Teknolojiyi, iş ve piyasayla birleşecek bir inovasyon katalizörü olarak kullanın. 

-İşbirliğinin sınırlarını zorlayın: Yeni olanaklar dünyasına açılmak için geniş ve coğrafyayı zorlayan işbirliklerine gidin.

-Her zaman, dışarıdan bir bakışı forse edin: Dışarıdan insanlarla çalışmak için organizasyonu itekleyin, bunu önce sistematik olarak uygulayın, sonra da kültürünüzün bir parçası haline getirin. 

Her bir CEO, kendi fikir ve perspektiflerini katarak, bu araştırmanın ortaya çıkmasında işbirliğine dayanan bir rol oynadı. Biz de karşılıklı olarak onlara, işbirliğine dayanan inovasyon ruhunun dünya çapında yayılmasına dair görüşlerini geri ulaştırıyoruz.

İNOVASYONDA LİDERLİK CEO’DA MI?
Biraz önce de belirttik “İnovasyon, orkestrasyon gerektirmektedir”. Ama buna geçmeden önce bazı alıntılar yapalım.
Ed Zander, Motorola CEO’su Ed Zande, “Bu konuma geldikten sonra odaklandığım tek bir kelime var: İnovasyon” diyor.
Toyota Başkanı Katsuaki Watanabe’in ise şu sözlerini hatırlıyorum: “Kimse mevcut durumdan tatmin olmamalı. Bunun her bir birey tarafından bilinmesine ihtiyaç var. Büyüdüğünüz zaman statüko sizi tatmin eder ve bu iyi bir şey değildir.”

Son olarak 2006 araştırmamızda bir CEO şu yanıtı verdi: “İnovasyonda liderlik CEO’dan başlamalı.”

İnovasyonu kimin besleyip büyüteceği konusunda sorumluluğun kime ait olduğu sorusu CEO’lar için açık hale gelmiş durumda. Bu soruya en sık verdikleri yanıt: “O benim.”

CEO’ların ikinci sırada verdiği yanıt ise, “bu belli bir kişi değildir”. Sorumluluk, kendileri tarafından üstlenilmeyecekse, tek bir kişinin omuzlarına yüklenemeyecek kadar ağırdır. “Liderlik yapmak, yönü belirlemek, inovasyonu hızlandıracak kültürel temeli oluşturmak - bunlar bir CEO’nun temel işleridir”.

YENİLİKÇİLİK ÇOK MU KOLAY?
Tüm bu söylenenlere rağmen organizasyonların daha yenilikçi hale gelmesine liderlik etmek, giderek daha zor hale gelmektedir. Büyük değişiklikler CEO’ların organizasyonuna kalırken, çalışanlar, hisse sahipleri ve yönetim kurulları elde edilen sonuçlar konusunda giderek daha sabırsız olmaktadır. Ve tatmin olmadıklarında sonuçlar da ciddi olmaktadır. 2000 yılından itibaren Fortune 1000 içerisinde yer alan CEO’ların yaklaşık yarısı değişti. 2005 yılındaki 129 değişiklik de bu anlamda bir rekor oldu.

İnovasyona liderlik etme meselesine dair CEO’lardan birinin verdiği golf örneği de açıklayıcıdır: “Ben ekibe yeşil bölgenin neresi olduğunu göstermekten, onlara geniş ve açık bir yol sunmaktan ve iyi golf sopaları vermekten sorumluyum. Daha sonra topu deliğe en iyi nasıl oynayacaklarının kararını onlara bırakırım.” Ancak, bu ve benzer sözlere rağmen, gerçekte olan bitene baktığımızda, çoğu CEO’nun çalışanlarını harekete geçirmekte güçlükler yaşadığını da görüyoruz.

CEO’lar, içgüdüsel diyebileceğimiz bir şekilde, yenilikçi bir kültür oluşturmada temel rolü oynadıklarını kavramaktalar. Ancak, bunu nasıl yapacakları konusunda o derece net değiller. Bizim bulgularımıza göre iki önemli faktör, CEO’ları inovasyon yolunda daha iyi bir orkestrasyona ulaştırabilir: 

- Ekiplere odaklanmış bir tür kolej kültürü oluşturulmalı ama yine de bireysel katkıları ödüllendirmeyi ihmal etmemeli.

- İşle teknoloji arasında daha uyumlu bir entegrasyon sağlanmalı.
 
NEDEN İNOVASYON ÖNEMLİ?
Şöyle bir soruyla başlayalım: “İnovasyon ufkunu neden genişletmeliyiz?” Ama bu sorunun yanıtına geçmeden önce yine kimi alıntılar yapalım:
 Japonya Başbakanı Junichiro Koizumi, şu değerlendirmeyi yapıyor: “Sürekli inovasyon ve insan kapasitesinin tam ve dizginsiz ifadesi, Japon ekonomisinin yeniden doğumu ve canlanmasının ayrılmaz birer unsurudur.”

Medyanın önde gelen isimlerinden Rupert Murdoch’ın, “Dünya hızla değişiyor. Artık büyük olan küçüğü alt edemiyor. Daha hızlı olan daha yavaş olanı alt ediyor” sözlerini de hatırlatmak isterim. Peki ya Siemens AG’nin  CEO’su Klaus Kleinfeld’in şu sözlerine ne dersiniz: "Savaşı sadece fikirlerle kazanabilirsiniz, maliyetleri kısarak değil.” 
Araştırmamıza katılan CEO’ların üçte ikisi, önümüzdeki 2 yıl içerisinde organizasyonlarının büyük değişiklikler yaşayacağı tahmininde bulunuyor. Statükoyu zorlayan çok sayıda değişken var. CEO’lar, bunlar arasında ilk sıraya “yoğunlaşan rekabeti”, “artan müşteri beklentilerini” ve “tahmin edilemeyen piyasa değişimlerini” sayıyorlar. 

DEĞİŞİMİN ARKASINDA NE VAR?
Dünyadaki değişimi bir düşünün, Çin’de her yıl üniversiteden mezun olan yarım milyon mühendis ve bilim adamı var. ABD’de bu rakam 60 bin. Yine Çin’de bugün yüz ayrı yerli otomobil üreticisi mevcut. 2005 yılında, gelişmekte olan ülkelerin toplam GSYİH’si 1.6 trilyon dolara ulaştı. Toplamda bu piyasaların yüzde 20’sini oluştursalar bile, bu yalnızca Çin ve Hindistan’la sınırlı bir gelişme değil. Yükselen piyasalar, dünyadaki döviz rezervlerinin üçte ikisini kontrol ediyor ve dünya petrolünün yüzde 47’sini tüketiyorlar.

Bir başka değişim örneği; global olarak dünyadaki internet kullanıcılarının sayısı, bugün için 1 milyarı geçmiş durumda. Bunların yaklaşık 215 milyonu geniş bant aralığında abone olmuş durumdalar, bu rakam 1999’da 5 milyonun altındaydı.

Çok farklı cephelerden örnekleri verilebilecek bu değişimler düşünüldüğünde, inovasyon rekabet açısından bir zorunluluk haline gelmiş durumda. CEO’ların gündemini bu açıdan değerlendirdiğimizde de, çok pozitif bir reaksiyonla karşılaşıyoruz. CEO’lar, çığ gibi gelen bu değişimden korkmuyor, onu kavramayı ve onunla baş edebilmeyi ilk plana alıyorlar. İnovasyon ufuklarını genişletmeye çalışıyorlar - bunun için de inovasyonun daha az geleneksel biçimlerini sürdürüyor, yukarıdan aşağıya, içeriden dışarıya, yenilikçi fikirlerin peşinde her alanı tarıyor, kendi organizasyonları içinde ve ötesinde inovasyonu geliştirerek muazzam bir sorumluluk üstleniyorlar. 

CEO’LARA İNOVASYON TAKTİKLERİ
Daha çok çalışmaya, deneye ve bir miktar şansa dayanan keşif ve buluşlardan farklı olarak, inovasyon, daha çok beceri ve liderliğe dayanıyor. Yenilikçi enerjiye odaklanmak için en iyi yerlerin seçilmesi ve inovasyonu açığa çıkaracak ideal ortamın yaratılması gerekiyor. Evet, yaratıcı kıvılcım her zaman belli bir rol oynuyor ama CEO’lar, inovasyonu daha sistematik hale getiren yollar bulmak zorundalar. Tıpkı bir kurumsal strateji uygulamak gibi, daha yenilikçi olmak da, kimi seçimlerde daha net olmayı gerektiriyor.

Görüşme yaptığımız 765 CEO’nun ilettiği görüşlerden hareketle, inovasyonun neler gerektirdiği ve liderlerin nasıl hareket etmesi gerektiğiyle ilgili olarak şu başlıkları sıralayabiliyoruz: 

-Geniş düşünün, kişisel hareket edin ve inovasyonu bir bileşime kavuşturarak yönetin. İnovasyon dendiğinde, CEO’ların büyük bölümü kendi geleneksel ve güvenli alanlarında kalma hatasını yapıyor: Ürünlere, hizmetlerle ve piyasaya önem veriyor. Ancak, artık iş modeli inovasyonu da rekabet ve büyüme için giderek önemli bir hale geliyor. Daha cesur hareket etmek için her üç alanda birden inovasyona gitmeniz gerekiyor.

-Tümüyle farklı olmak için iş modelinize meydan okuyun. İş modeli inovasyonunun potansiyel etkisini veri alarak, sizi farklı kılan kimi temel unsur ve bileşenlere yakından bakmalı ve geri kalanlara da ulaşmak için yenilikçi yollar bulmalısınız. Ortak hizmet merkezleri açmak, “outsourcing” olanaklarını değerlendirmek, sektörün kalanına karşı ortak avantaj yakalayacak şekilde bir rakibinizle işbirliğine gitmek ya da sektörün tamamında maliyetleri düşüreceği için tüm rakiplerinizle işbirliğine gitmek bunlar arasında sayılabilir.

-İş ve teknoloji arasındaki entegrasyon için inovasyonu ateşleyin.  Teknoloji, inovasyonu mümkün kılan ve sürükleyen bir katalizör olabilir. Yeni ürünler, hizmetler, kanallar, piyasaya giriş stratejileri, operasyonel dönüşümler ve sektörü uyaran iş modelleri için hayati bir rol oynayabilir. İşbirliği gibi diğer inovasyon unsurlarını da harekete geçirebilir. Ancak, tüm bu potansiyelinden yararlanabilmek için onu, işle ve piyasanın verileriyle buluşturabilmek gerekir.
Kimi organizasyonlar için iş ihtiyaçlarıyla teknolojik yatırımları bir araya getirmek zor olabilir. Zamanla, kimi teknolojiler günlük operasyonların içine fazlasıyla yerleşir; bu yüzden liderler, teknolojik yeterlilikle iş operasyonunu ayırt edemez hale gelebilir. Bu yüzden de yeni teknolojilerin gelirleri ve kârlılığı nasıl etkileyeceğini değerlendirmek güçleşir.

İşbirliğinin sınırlarını zorlayın. Fikirleri oluşturmak, geliştirmek ve taşımak konusunda eskisinden çok daha hızlı hareket edebilen araçlar geliştirmiş durumdayız. Artık bir şeyin nerede ya da kimin tarafından yapıldığına çok da bağlı olmadan işler tasarlanabiliyor. Ölçek ve beceri, sonunda bir araya gelebildi. Çok daha geniş ve coğrafyayı zorlayan işbirlikleri sayesinde yeni ürünler, hizmetler, süreçler ve iş modelleri yeniden tasarlanabiliyor. Uzaklık, ölçek, dil, şirket duvarları-sınırları aşılmış durumda. Geriye tek bir engel kalıyor: Korku. Ve büyük ihtimalle işe başlamanız gereken nokta da burası. İşbirliğini engelleyen fiziki ve psikolojik bariyerler konusunda net olmanız gerekiyor. Onların meşruiyetini sorgulamalısınız. Sınırlar belki de sadece kafanızın içindedir.

İNOVASYONDA DEĞİŞİK MODELLERLE BAŞARIYA ULAŞAN ŞİRKETLER

PORTO MEDIA: Porto Media, bütünüyle yeni bir iş modelinin kurulması alanında stratejik ortaklarına güvenerek hareket eden şirketlere örnek olarak verilebilir. Şirket, dijital içeriğin hızla yüklenmesini sağlayacak özel bir teknoloji geliştirdi. Ancak, bunun kullanımı için, içerik sağlayıcılara içeriklerinin korunacağı ve uygun bir şekilde kullanılacağı garantisi vermesi gerekti. Ardından da Intel, IBM, Toshiba ve Matsushita’nın konsorsiyumunda oluşturulan 4C ile Porto Media arasında bir anlaşma yapılarak, bu içerik anlaşmazlığı çözüldü. Bu şirketler de Porto Media ile birlikte çalışarak “Kaydedilebilir Medya için Kopya Güvenliği” teknolojisini geliştirmiş oldular; artık içerik sağlayıcıları için “bir kez çal”, “belli bir tarihe kadar çal”, “belli bir zaman aralığında çal” gibi esnek kullanım biçimleri geliştirilmiş durumda. Porto Media ise bu sayede, kendi iş modelinin temelini oluşturan, içerik sağlama altyapısını geliştirdi.

LAM RESEARCH: Lam Research şirketi, bütün iş modelini “değişken sanal şirket” adını verdiği stratejik ortaklıklarla temellendiriyor. Lam, ABD, Japonya, Avrupa ve Asya’daki 40’ı aşkın merkeze, yarı iletken proses ekipmanlarının üretimini, tasarımını ve pazarlamasını gerçekleştiriyor. 2001 yılından itibaren maliyetlerinin büyük bölümünü farklı konumlardaki “outsource”larla dönüştürmeye başladı. Bugün, İnsan Kaynakları, İT, Finans, Muhasebe, Müşteri Hizmetleri ve Mühendislik gibi değişik fonksiyonlarında ortaklarına dayanıyor.

Ardından başka ortaklarla CapOneSource’u kurarak daha geniş bir ittifaka gitti ve “outsourcing” maliyetlerini iyice düşürdü. Böylece her bir fonksiyonel alanda “birinci sınıf” yeteneklerin sergilendiği yenilikçi bir iş modeline geçmiş oldular.

MORAITIS FRESH: Avustralyalı Moraitis Fresh şirketi, süpermarketlerden, meyve hallerinden ve ulusal restoran zincirlerinden gelen, daha taze meyve sebze alımıyla ilgili talebin farkındaydı. Domates sandıkları üzerinde radyo frekansı alan etiketler kullanarak, taşınan ürünlerin orijinini, türünü, paketlenme tarihini, kalitesini ve ağırlığını izlemeye başladı. Sunu zincirinin herhangi bir noktasında miktara ya da kaliteye dair bir değişiklik önerisi geldiğinde buna hızla yanıt verebilir hale geldi.

VISA: Visa International CEMEA, ödeme pazarındaki payını artırmak ve cep telefonuyla ödeme çözümlerinin daha geniş bir uygulama alanı bulması için, cep telefonu kullanımının popülerleşmesine katkıda bulunuyor. Müşteriler için oldukça basit bir hizmet sunuluyor.

Visa kartlarının kaydını yaptırdıktan sonra, cep telefonu kullanıcıları mesaj göndererek faturalarını ödeyebiliyorlar. Bu aynı zamanda operatörler için de cazip bir uygulama.

XCEL ENERGY: Xcel Energy şirketi, aralarında rakiplerinin de bulunduğu kimi dışsal ortaklarını, yaratıcı enerjilerini bir araya getirmeleri için, bir kavram merkezi olan “Utility Innovations” içerisinde buluşturuyor. Bu merkezde teknolojiyi yeni ve farklı yollardan geliştirecek inovasyonlar üzerinde çalışılıyor. Hedef ise maliyetleri düşürüp müşteri memnuniyetini artırmak. İşbirliği yaptığı ortaklarından gelen katkılar sayesinde Xcel bu alanda 13.5 milyon dolarlık bir yatırımı gerçekleştirebildi.

NOVARTIS: İsviçreli ilaç şirketi Novartis, yeni piyasa fırsatları yaratabilmek için iç ve dış uzmanlığı bir araya getiren şirketlere örnek olarak verilebilir. Kendi organizasyonel yapısı da farklı disiplinlerden, farklı fonksiyonlardan ve coğrafyalardan ekiplerle çalışmaya uygun biçimde tasarlanmış durumda. Araştırma-geliştirme faaliyetlerini ilerletmek için sektörün diğer oyuncuları ve akademik kurumlarla stratejik ittifaklar gerçekleştiriyor. Şirketin liderleri de bu türden dış bağlantıları teşvik ediyor. Bunun en iyi örneği, Gleevec adlı kanser tedavisinde kullanılan ilaç oldu. 2005 yılında 2.2 milyar dolarlık bir ciro sağlayan Gleevec, Dana Farber Kanser Enstitüsü’yle geliştirilen işbirliğinin bir ürünü.

GOOGLE: Google, bireylerin ve organizasyonların internet kullanım alışkanlıklarını değiştirecek kadar arama özelliklerini geliştirmiş bir şirket olarak biliniyor. Ancak, her gün kullandığımız bu aracın arkasında her gün yeni fikirler üreten 5 bin kadar “işbirlikçi” yer alıyor. Google’ın network’e dayalı modelinde, düşünceler ve veriler kral koltuğuna oturmuş durumda. İster e-mail yoluyla olsun, isterse şirket içi intranet ya da yüz yüze görüşmelerde olsun, çalışanlar yeni konseptlerle ilgili tartışmaya ve diyaloga teşvik ediliyor. Mümkün olduğunca yatay bir yapılanma içinde, çalışanlar, daha çok bilgiye ve böylece daha çok iktidara ulaşıyor.

HÜSEYİN KIZILTAY/IBM TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ

“İNOVASYON ŞİRKETLERİN DNA’SI HALİNE GELMELİ”

TÜRKİYE’DEN DE KATILIM OLDU IBM, 2 yılda bir dünyanın pek çok ülkesinde değişik sektörlerde faaliyet gösteren  şirketlerin CEO’larıyla bir araştırma yapıyor. 2006 yılında Economist dergisinin işbirliğiyle gerçekleştirdiğimiz araştırmaya, ülkemizden yöneticilerin de yer aldığı 765 CEO katıldı.

Araştırmanın sonuçları çok çarpıcı. Görüştüğümüz üst düzey yöneticilerin üçte ikisi, önümüzdeki 2 yıl içerisinde iş modellerinde temel değişikliklere gitmek zorunda olduklarını düşünüyor. Bunun çeşitli sebepleri var. Kimisi artan rekabetin, kimisi de teknolojideki gelişmelerin ve küreselleşmenin bunu mecbur kılacağını düşünüyor.

AJANDADA 1 NUMARA Araştırmaya katılan CEO’ların %70’i, iş modelindeki değişim kadar inovasyonu da gündemlerinin ilk sırasında görüyor. Ancak, burada dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta var. CEO’lar, IBM’in de işaret ettiği gibi, Türkçede yenilikçilik olarak tanımladığımız inovasyonu sadece yeni ürün-hizmet geliştirmeyle sınırlı görmüyor. CEO’lar, iş süreçlerinde ve operasyonlarında da inovasyona ihtiyaç duyacaklarını söylüyor. Hatta bundan sonraki çabalarının yaklaşık üçte ikisinin, iş modelinde ve operasyonel alanda yenilikçiliğe yönelik olduğunu belirtiyor. 

TÜRKİYE İÇİN ÖNEMİ Araştırmanın bulguları incelendiğinde, CEO’ların gerek süreç gerekse ürün inovasyonunda teknolojiye çok güvendikleri görülüyor. Türkiye’deki iş dünyası bize göre bu noktada oldukça şanslı. Zira ekonomik göstergelerin istikrara kavuşmasının yanı sıra teknolojik altyapımız oldukça yeni. Genç nüfusumuz, teknolojiyi öğrenmeye ve kullanmaya çok yatkın.

ŞİRKETE NE SAĞLAYACAK?
Bize göre, varlığını sürdürebilmek ve rekabete devam edebilmek için inovasyonda süreklilik şart. Bu aralar herkesin konuştuğu, Thomas Friedman’ın son kitabında söylediği gibi tamamen “düzleşen” ve rekabette sınırların ortadan kalktığı dünyada, artık hiçbir şirket bir önceki günü tekrarlayarak hayatta kalamıyor.

Araştırmamızın da belirttiği gibi, inovasyon şirketlerin DNA’sı haline gelmek zorunda. Bu gerçeği, düzenlediğimiz toplantılarla iş dünyasına ve üst düzey bilgi işlem yöneticilerine her fırsatta anlatıyoruz.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz