"Yalın Düşünce Geri Dönüyor"

James P. Womack / Yönetim Gurusu    Ünlü yönetim gurusu James P. Womack’ı Capital okurları hatırlayacaklardır. İş dünyasına adını “Dünyayı Değiştiren Makine” kitabı ile duyurdu. Ardından...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Yalın Düşünce Geri Dönüyor
James P. Womack / Yönetim Gurusu  
 
Ünlü yönetim gurusu James P. Womack’ı Capital okurları hatırlayacaklardır. İş dünyasına adını “Dünyayı Değiştiren Makine” kitabı ile duyurdu. Ardından “Yalın Düşünce” (Lean Thinking) kitabı ile olay yarattı. 2001 yılından sonra kitabının satışlarının artmaya başladığını fark etti. Oysa hiçbir pazarlama faaliyeti yapılmamıştı. Womack, bunu, “İlginin en önemli nedeni, ekonomi kötüye gittiğinde, yöneticilerin ne yapabileceklerini düşünmeye başlamalarıydı” diye açıklıyor. Ona göre, 2001 yılına kadar yöneticiler şirketlerini zengin edecek yeni iş modelleri üzerinde duruyorlardı, şimdi ise nasıl ayakta kalabileceklerini araştırıyorlar.  
 
İşletmelerin iş süreçlerini gözden geçirmesine Henry Ford öncülük etti. Ancak, asıl popüler uygulama Japon otomobil devi Toyota ile birlikte geldi. 50’li yıllarda ürünün hammaddeden son aşamaya gelmesine kadar olan süreci inceleyip kontrol altına alma fikrini benimseyen Toyota, çok önemli başarılara imza attı.  
 
Toyota örneğinin keşfedilip dünyaya yayılması ise 1970’leri buldu. Ancak, yalın düşünce ve yönetim kavramlarının uygulama yöntemlerine dönüştürülmesi, dünyanın önde gelen yönetim profesörlerinden James P. Womack sayesinde oldu.  
 
Önce “Dünyayı Değiştiren Makine”  kitabıyla iş dünyasından büyük ilgi alan Womack, daha sonra Lean Thinking (Yalın Düşünce) ile de yankı uyandırdı . Bundan sonra şirketler için hiçbir şey eskisi gibi olmayacaktı.  
 
Tüm dünyayı dolaşarak yalın düşünceyi ve uygulamalarını benimsetmeye çalışan MIT profesörlerinden Womack ve arkadaşları pek çok işletmeye yeniden hayat verdi.  
 
James P. Womack, bundan birkaç ay önce “Yalın Düşünce” adlı kitabını yeni eklediği bölümlerle birlikte tekrar piyasaya sürdü. Kitabın eski basımının ilk basımından tam 7 yıl sonra 2001’de tekrar en çok satanlar listelerine girdiğini gören Womack, yöneticilere söyleyecek yeni şeyleri olduğuna karar vererek kitabına iki yeni bölüm ekledi. “Kitabın satışların artmasının tek nedeni, ekonomi kötüye gitmeye başladığında yöneticilerin ne yapabileceklerini düşünmeye başlamalarıydı” diyen Womack, bundan sonra tüm işletmelerin süreç odaklı olmak durumunda kalacaklarının altını çiziyor.  
 
Capital’e yenilediği kitabı ve dünyadaki yalın düşünce uygulamaları ile ilgili önemli bilgiler veren Womack, ayrıca yeni projelerini de anlattı:  
 
“Lean Thinking” (Yalın Düşünce) kitabınızı yeniden düzenleyerek yayınlamaya neden ihtiyaç duydunuz?  
 
Biz bu kitabı 7 yıl sonra yeniden düzenleyerek yayınladık. Daha doğrusu kitaba bazı eklemeler yaptık. Bu aslında daha çok okurlardan gelen taleple oldu. İlk olarak 1996 yılının sonbaharında yayınladığımız bu kitabın satışları 2001 yılında aniden artmaya başladı. Businessweek’in en çok satan iş kitapları listesinde tekrar yerini aldı. Hiçbir reklam ya da pazarlama çalışması yapılmıyordu. Satışların artmasının tek nedeni ekonomi kötüye gitmeye başladığında, yöneticilerin ne yapabileceklerini düşünmeye başlamalarıydı.  
 
Bu bence iyi bir gelişmeydi. Çünkü, 1991’den 2001’e kadar insanlar kendilerini zengin edecek yeni iş modelleri üzerine düşünüyorlardı. Ancak, 2001 ve sonrasında nasıl ayakta kalabileceklerini araştırmaya başladılar.  
 
Kitapta yeni fikirler var mı? Eskisinden farklı olarak neler yer alıyor?  
 
Elbette yeni şeyler var. Biz yalın düşünce araçlarını uygulamanın daha iyi yöntemlerini sunmaya çalışıyoruz. Son yıllarda yaptığımız en önemli buluşlardan biri, değer akışı haritası oldu. Daha önce bir ürünü yaratırken sürece dahil olan tüm malzeme akışını yazma yöntemini şimdi ürün geliştirmeye de uygulamaya çalışıyoruz. İnsanların bu sistemin nasıl bir şey olduğunu ve bütünü nasıl optimize edebileceklerini anlamalarına yardımcı oluyoruz.  
 
Bu aslında Henry Ford’a dayanan bir düşünce. Henry Ford da 80 yıl önce süreç haritası çiziyordu. Ancak, bilgiyi ve malzeme akışını aynı haritada göstermiyordu. Toyota’daki yöneticiler ise yeni ürünler için bu işlemi gerçekleştirdiler.  
 
Kitabımızın ilk 13 bölümü tamamen aynı. Sadece en sona iki yeni bölüm ekledik. Birinci bölümde kitapta daha önce örnek olarak verdiğimiz şirketlerin şimdi ne durumda olduklarına baktık.  
 
Toyota neredeyse her pazarda payını artırmaya devam etmişti. Aynı zamanda oldukça fazla para kazanıyordu. Mali yıllarını mart ayının sonunda bitirdiler ve operasyon gelirleri 12 milyar dolar olarak gerçekleşti. Toyota’nın payı artıyor, çünkü son derece güçlü bir işletme sistemine sahipler. 2010’dan önce dünyanın bir numaralı otomotiv şirketi olacaklarını söylüyorlar. Bu da General Motors ve Ford’un geri düşeceği anlamına geliyor.  
 
Sizce Toyota’yı diğerlerinden farklı kılan ne?  
 
Toyota’nın ilginç yanı, son derece sıkıcı ve sıradan modellerle bu başarıya ulaşmış olması. Tüketiciye tamamen olması gerektiği gibi çalışan, ancak piyasadaki yerini yenilemeyen bir ürün sunuyorlar. Aslında çok da ilginç bir durum değil. Bu, piyasanın belirli bir alanında ortalamanın üzerinde bir satış fiyatına sahip olmaları, ancak ortalama üretim maliyetinin çok altında kalmaları anlamına geliyor. Dolayısıyla, ortalamanın üzerinde satış fiyatı ile ortalama üretim maliyetinin altında bir maliyeti bir araya getirdiğinizde, kazanç elde etmiş oluyorsunuz. Biz de kitapta eğer yeterince fazla çalışmaya istekliyseniz, siz de Toyota olabilirsiniz demeye çalışıyoruz. Ancak, nasıl bir BMW olabileceğiniz konusunda önerimiz yok. Çünkü, bu yaratıcılık, hayal gücü ve belki de biraz şansla ilgili bir şey. İnsanlara BMW’yi taklit etmelerini söyleyemem ama Toyota’yı nasıl taklit edebileceklerini rahatlıkla söylerim.  
 
Toyota, segmentindeki diğer ürünlere göre son derece sıkıcı. Ancak, ucuz ürünler üretiyor ve servet kazanıyor. Dolayısıyla, biz, eğer daha iyisini yapamıyorsanız sadece Toyota’nın yaptığını yapın, diyoruz.  
 
Bunun dışında ne gibi farklı yaklaşımlar var kitapta?  
 
Bu bölümde ayrıca Kuzey Amerika ile ilgili bazı gerçekleri sunuyoruz. Şu anda tüm ekonomi yalın süreçleri benimsemeye başladı. Buradaki temel gerçek, ekonominin aslında düzelmeye başladığı. Belirli seviyedeki satışları destekleyecek olan stoklar düşmeye başladı. Üretim kısmındaki en önemli yalın sistem yaklaşımlarından biri her şeyi hızlandırmasıdır. Ürünün hammadde halinden tüketiciye ulaşmasına kadar geçen süreç kısaldı. ABD ekonomisinde 1990’lara kadar olan 40 yıl içinde değişen hiçbir şey yok. Ancak, 1991-92’deki durgunluğun ardından ekonomide gelişme başladı.  
 
Elbette bunun tamamen yalın düşünce sisteminden kaynaklandığını söyleyecek kanıtlara sahip değiliz. Ancak, oldukça büyük bir endüstri olan otomotivde ciddi bir hareketlenme görülüyor. Elbette bu durum tüm ekonomiyi açıklamaya yeterli değil ama en azından bu endüstride giderek daha fazla insanın yalın düşünce sistemine geçtiğini görüyoruz.  
 
Son bölümde hangi konulara yer verdiniz?  
 
Kitaba yeni eklediğimiz ikinci bölüm araçlarla ilgili. 1996 yılında kitap ilk basıldığında tam olarak açıklayamadığımız araçlarla ilgili bilgiler veriyoruz. Bunlardan biri, “Değer akışı haritası”. Bir süreçteki tüm aşamaları ve o aşamaları koordine etmek için kullanılan tüm bilgileri kullanarak bir harita yaratıyor ve sonra her aşamanın değer yaratıp yaratmadığını, her zaman aynı sonucu verip vermediğini, işe yarayıp yaramadığını, o aşamanın kaldırılması gerekip gerekmediğini, esnek olup olmadığını sorguluyorsunuz.  
 
Daha sonra her aşama bir öncesindeki aşamadan gereken her şeyi alabiliyor mu, sürekli gelişmeye doğru bir gidiş var mı diye bakılıyor. Bu harita ile insanlara iş süreçlerini nasıl iyileştirebileceklerini söylüyoruz. Belirtmem gerekiyor ki, tüm bu fikirler ofislerde de fabrikalarda olduğu gibi işliyor. Süreci, müşteri açısından değerin gerçekten ne olduğunu tanımlamak ve her aşamada yapılan işin değer yaratıp yaratmadığını sorgulamak gerekiyor.  
 
Daha sonra yine son bölümde değer akışı yönetimi konusunda fikirler sunuyoruz.  
 
Değer akışı yönetimi kavramını tanımlayabilir misiniz?  
 
Bu bence son derece önemli bir kavram. İşletmelerin çoğu şu anda işlevseller ve gelecekte de böyle olmaya devam edecekler. İşlevsel işletmeleri ürün odaklı işletmelere dönüştürmeye çalışma konusunda bazı deneyimlere sahip olduğum için bu işin ne kadar zor olduğunu biliyorum.  
 
1996 yılında Lean Thinking kitabını ilk yazdığımızda Toyota’nın şirket olarak ne kadar işlevsel olduğunu fark etmediğimi gördüm. Her otomobil ürün çizgisinden sorumlu bir baş mühendisleri vardı. Bu insanın altında çalışan herhangi bir insana ve dolayısıyla da otoriteye sahip olmadığını gördüm. Ancak, her fonksiyonun kendi rolünü yapması konusunda oldukça büyük bir sorumluluğu vardı. Bu kişiye şu anda değer akışı yöneticisi diyoruz ve son bölümde de bu konuya değiniyoruz. Şirketlerin kendilerini yeniden yapılandırmalarına gerek olmadan bu fikri nasıl uygulayabileceklerini anlatmaya çalışıyoruz.  
 
Bizim bu bölümde anlatmaya çalıştığımız fikirler onlara inanan ve uygulamak isteyen her yönetici için son derece yararlıdır.  
 
Günümüzde geleneksel şirketler yoğunlukta. Bu şirketlerin kitabınızda ortaya koyduğunuz yeni fikirleri uygulamaları için hangi aşamalardan geçmeleri gerekiyor?  
 
Bulunduğunuz yer her zaman için olmak istediğiniz yerden daha kötü görünür. Eğer bu fikirleri işinizde uygulamak istiyorsanız, öncelikle işin en tepesinde oturan kişinin bu fikirlere inanması gerekiyor. İş sürecimizde kökten bir değişiklik gerçekleştireceğiz, demek bu inancın ilk aşaması oluyor. Daha sonra eğer bu işi gerçekleştirecekseniz kesinlikle yardıma ihtiyacınız olacak. Bu tam olarak danışmanlık yardımından çok bu fikirleri kafanızda oturtmanıza yönelik bir yardım olmalı.  
 
Bunu da ya kitaplar okuyarak ya da bu işi daha önce uygulamış birisinden destek alarak gerçekleştirebilirsiniz. Elbette bir danışman da bulabilirsiniz ancak bu durumda son derece dikkatli olmanız gerekir. Çünkü, dünyadaki yalın yönetim danışmanlarının çoğu iyi teknisyenler olabilirler ancak iyi işadamı değildirler. Dolayısıyla sadece teknik olarak ilginç olan şeyleri değil, işiniz için gerçekten iyi olan şeyleri yapmak durumundasınızdır.  
 
Bugüne kadar incelediğiniz şirketlerde karşılaştığınız durum ne oldu?  
 
Pek çok şirketi inceliyorum ve bu şirketlerde teknik olarak ilgi çekici olan ancak iş konusunda fazla yarar sağlamayan iyileştirme çalışmalarıyla karşılaşıyorum. Bu nedenle bilgiyi ararken iş hedeflerini ve amaçlarını asla unutmamanız gerekiyor.  
 
Bir sonraki aşama ürünlerinize bakmaktır. İşinizde ürünlerinizin çoğu yetimdir. Bu ürünler işe yarıyordur, müşteri de çekiyordur ancak hiç kimse o ürünün konsept aşamasından piyasaya sürülüş aşamasına kadar olan süreçle ilgilenmez.  
 
Öte yandan sipariş aşamasından ürünün oluşturulup müşteriye teslim edilmesi aşaması da kimsenin ilgisini çekmez.  
 
Biz yöneticilere şirketlerinde her ürün ailesi için değer zincirini yöneten birisi bulunup bulunmadığını soruyoruz. Pek çok şirketin düşündüğünden daha az değer akışı ve ürün ailesi vardır. Ancak, bunların ne olduğunu bildiğinizden emin olmalısınız. Her durumda o işten sorumlu bir kişi olması gerekir.  
 
Sorumluluk son derece önemli bir kelimedir. Sorumlu kişinin işin kendi üzerine düşen kısmında en mükemmel süreci yaratmak için çalışması gerekir. Bugün şirketlerin çoğunda böyle bir insan yoktur. Eğer bitmiş bir ürünü elinize alır ve bu ürünün bana ulaşmasına kadar olan sürecin sorumlusu kim derseniz elini kaldıran hiç kimseyi göremezsiniz.  
 
Bu nedenle biz insanları işlerini ürün aileleri anlamında tekrar değerlendirmeleri ve bizim ürün hattı ya da değer akışı yöneticisi dediğimiz kişiyi kullanmaları için teşvik ediyoruz.  
 
Bahsettiğiniz bu süreçlerden geçerek başarılı olmuş şirketlere örnek verebilir misiniz?  
 
Örneğin, Polonya’da oldukça büyük ve kitle üretimi yapan bir fabrikayı ziyaret ettim. Bu fabrika bizim önerilerimizle aynı sayıda çalışanla verimliliğini üç katına çıkardı. Daha önce başlangıçtan son aşamaya kadar olan süre aylarla ölçülürken şu anda birkaç güne düştü. Dolayısıyla, hangi açıdan bakarsanız bakın bu son derece önemli bir geçiş ve değişimdir. Bunun anlamı da önümüzdeki dönemlerde bu şirketin daha fazla ücret ödeyebilecek olmasıdır.  
 
Halbuki uyguladığımız program öncesinde şirketteki ücretler oldukları seviyenin biraz üzerine çıktığında rekabet olanaklarını yitirme durumundaydılar. Ayrıca kalitelerinde de oldukça önemli bir iyileşme yaşandı. Çünkü, her aşama gözden geçiriliyor ve her şeyin geri bildirimi oluyor. Her soruna büyümeden, anında müdahale ediliyor.  
 
Yalın yönetimin istendiği sürece her zaman işe yaradığını görüyoruz. Ancak zor olduğunu da biliyoruz. İnsanlar bana bu iş kolay mı yoksa zor mu diye sorduklarında zor olduğunu söylüyorum. Ben yöneticilerin işe yarayacak zor bir şeyi denemeden önce mutlaka işe yaramayacak kolay bir şeyi deneyeceklerini düşünüyorum. 90’lı yıllarda kolay şeyler işe yararmış gibi göründü ancak 2001 ve sonrasında asıl işe yarayanın zor şeyler olduğu anlaşıldı.  
 
Şimdiye kadar hep şirketlerden bahsettik. Peki yalın yönetim çalışanlara ne gibi yararlar sağlıyor?  
 
Yöneticileriniz hakkında ne düşünürseniz düşünün çalışanlara, yaratılan değerden daha fazla ücret veremeyecek olduklarını unutmayın. Bazen çalışanlar bu gerçeği anlayamazlar. Yalın sürecin klasik kitle üretimiyle karşılaştırıldığında öne çıkan bir noktası her çalışanın değer yaratma oranını, verimliliğini iki hatta üç katına çıkarabileceğimizdir. Elbette bu, çalışanlar paranın tamamını alacaklar anlamına gelmiyor. Ama bir şirkette verimlilik yoksa, o şirketlerin çalışanlarına yüksek ücret ödeyemeyeceği son derece açıktır. Bu olanaksızdır, çünkü çalışanlar yeterince değer üretmiyorlardır.  
 
Eğer insanlar bu yeni fikirleri benimserlerse verimlilik hemen artmaya başlayacaktır. Bu da çalışana daha fazla ücret ödemenin olanaklı olduğu anlamına gelir. Elbette ne kadar yüksek ücret ödeneceği işverenle çalışan arasındaki tartışmalara bağlıdır. Bu konuda bir oran veremem ancak verimliliği artırmadığınız sürece uzun dönemde yüksek ücret alma şansınız olmadığını rahatlıkla söyleyebilirim.  
 
Yalın düşünce ve yönetim teknikleri ile çalışanlar için daha rahat bir ortam yaratmış işletmelere örnek verebilir misiniz?  
 
Polonya’daki oldukça eski fabrikaları gezerken çalışanların son derece kötü, ergonomik olmayan, tehlikeli koşullarda çalıştıklarını gördüm. İncelediğim her şirket klasik bir kitle üretim merkeziydi ve yalın üretici olma süreciyle tanışıyordu. Bu fabrikalarda görülen iş kazalarında en azından yüzde 90 azalma yaşandı. Çünkü her şeyin yeri belliydi, ortada takılıp düşeceğiniz hiçbir şey yoktu. Yalın düşünceyi benimseyenler “standart iş” adlı bir şey yaparlar. “Standart iş”te her işin tam olarak nasıl yapılması gerektiğini ortaya koyarız. İnsanlar ilk başta bu fikre ilgi göstermeyebilirler ancak bir süre sonra herkes işini en iyi şekilde yapar hale gelir. Bir işin en iyi yapılma şekli de asla tehlikeli, stres yaratan bir yol değildir. Dolayısıyla eğer bir işi doğru ve yalın şekilde yaparsanız stresin de içinde bulunduğu iş hasarlarında yüzde 90 gerileme yaşayacağınızı garanti ederim.  
 
Ayrıca ben yalın işletmenin çalışanlar açısından daha doyurucu olduğunu da düşünüyorum. İşinizin yapılması için gereken her şeyin, olması gereken yerde ve şekilde olmasına, bunun yanında her şeyin işliyor olmasına özen gösteriyoruz.  
 
Çalışanların ortak olarak yaşadıkları olumsuzluklar bulunuyor mu?  
 
Şirketlerin çoğunda işi gerçekten ciddiye alan insanların boşa çabaladıklarını görüyoruz. Çünkü genellikle hiçbir şey işlemez. Ayrıca klasik bir kitle üretim şirketinde yöneticiler çoğunlukla zamanlarını temel süreçlerin doğru işlemediği gerçeğiyle uğraşarak geçirirler. Dolayısıyla büyük sorunları çözebilmek için uzun süre çalışırlar. Bu durum her gün aynı şekilde devam eder çünkü sistem doğru işlemiyordur. Herkes hatanın diğerinde olduğunu düşünür, birbirini suçlar.  
 
Biz herkesin süreç ve o sürecin nasıl işlemesi gerektiği üzerinde anlaşmış olduğu bir durum yaratmaya çalışıyoruz. Bunun sonucunda da yöneticiler zamanlarının çoğunu sorunlarla uğraşmak yerine süreçleri geliştirmek için kullanabilirler.  
 
Yalın bir işte çalışan daha verimli olur ve dolayısıyla da işveren daha fazla ücret verebilir. Daha güvenlidir, insanlar fiziksel zarar görmezler. Son olarak da yalın bir şirkette çalışmak daha ilgi çekicidir.  
 
Toyota’dan bir yetkili rakiplerinin hatalı işleyen süreçleri yönetmek üzere gerçekten çok parlak insanları işe aldığını ve başarısız sonuçlar elde ettiklerini anlatmıştı. Biz ortalama insanların mükemmel süreçlerden mükemmel sonuçlar alabildikleri bir ortam yaratmaya çalışıyoruz diyordu. ABD’de iş süreçleri son derece sorunludur ve buradaki şirketler daha akıllı insanları işe alarak onları daha fazla çalıştırırlar. Ama Toyota iyi bir süreçten olumlu sonuçlar almak üzere ortalama insanları işe yerleştirmeye çalışıyordu. Bu da onların rekabet avantajı oluyordu.  
 
Üzerinde çalıştığınız başka bir kitap var mı?  
 
Henüz çok konuşmaya değer bir şey yok ama yalın tüketim üzerine bir kitap çalışması yapıyorum şu aralar. Bu çok da olanaklı birşey değil aslında. Yalın tüketim olabilir mi diye soruluyor. Ancak bugüne kadar yalın üretim üzerine oldukça fazla düşündük. Şirketleri yalın üreticilere dönüştürmek için son derece yaratıcı düşünceler ürettik. Ancak tüketicinin yaşadığı gerçek deneyim yalın olmaktan son derece uzak. Bugün internet üzerinden alışveriş yapılıyor ve doğrudan hiçbir insanla iletişim içine girmiyorsunuz. Dolayısıyla tüketicinin sipariş takibini, herhangi bir sorun olup olmadığını ekrandan sürekli kendisinin izlemesi gerekiyor. Bu tip durumların sonucunda ben yalın tüketim kavramını ortaya attım ve şimdi onun üzerinde çalışıyorum. Yıl sonuna kadar biteceğini umuyorum.  
 
“ASIL FARKI YÖNETİM YARATIR”  
 
Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler arasında yalın yönetim tekniklerinin uygulanmasında ciddi farklılıklar bulunuyor mu?  
 
Hayır, ben böyle bir fark olduğunu düşünmüyorum. Bence işgücünün eğitim ya da gelişmişlik seviyesi önemli bir etken değil. Gelişmiş ülkelerde son derece iyi eğitim almış bir işgücü var. Ancak, bu işgücünün pratik süreç bilinci yok. Dolayısıyla, aldıkları tüm teorik eğitim de boşa gitmiş oluyor. Yine Polonya örneğini vereceğim ama oradaki işgücü gelişmiş Batı ülkelerindeki işgücü kadar eğitimli değildi. Ama tüm operasyonların son derece hızlı bir biçimde değiştiğine şahit oldum.  
 
Bundan bir yıl önce Hindistan’da çok ilginç bir girişimciyle karşılaştım. Bu kişi, yalın üretim süreci için Toyota’dan deneyimli bir kişiyi işe almıştı. Fabrikalarında çalışan işçilerin okuma yazma bilip bilmediklerinden bile emin değilim. Ancak, yaptıkları iş gerçekten de benzersizdi. Ayrıntıya gösterdikleri özen çok fazlaydı. İşlerini nasıl yapmaları gerektiği onlara herhangi bir okulda değil tamamen yönetim tarafından öğretilmişti.  
 
Ben asıl sorunun çalışanlardan çok, süreçlerden kaynaklandığını düşünüyorum. Yöneticilerin mükemmel süreçleri yaratmaya çalışmaları ve bu süreçleri işler hale getirmeye istekli olmaları gerekiyor. Eğer bu tip yöneticilere sahip değilseniz o zaman ne hükümet, ne işgücünün eğitim seviyesi ne de başka bir şey fark yaratacaktır.  
 
“YALINLAŞMAYA NE ZAMAN BAŞLAMALI?”  
 
ERKEN BAŞLAYIN
Yalınlık sürecine başlama zamanı son derece kritiktir. Çünkü, ne kadar erken başlarsanız sizin için o kadar iyi olur. Eğer rakibiniz sizden daha sonra başlarsa, sizi yakalaması gerçekten de oldukça zor olacaktır. Elbette rakiplerinizde de iyileşme olacaktır ama siz de iyileşmeye devam ettiğiniz sürece her zaman önde olursunuz.  
 
HAREKETE GEÇİN Dolayısıyla, ben yöneticilere uyumayı bırakıp bir an önce harekete geçmelerini öneriyorum. Çünkü, eğer siz lider olursanız diğerlerinin sizi yakalaması son derece zor olacaktır. Toyota bu anlamda en yakın rakipleriyle arasını açması dolayısıyla da iyi bir örnektir. Eğer yalın işletme çalışmalarına rakiplerinden önce başlamasalardı durum böyle olmazdı.  
 
ÇOK ÇALIŞMAYA HAZIR OLUN Bence yöneticiler uzun yıllar sürecek bir çalışmaya hazır olmalılar. Tüm bilgiler ortada aslında. Örneğin, malzeme yönetiminde kimsenin bilmediğini düşündüğüm bir yönetim tarzı var. Ben de bunu Toyota’dakilerden öğrendim ve şimdi de hammadde akışını sağlama konusunda yeni bir kitap üzerinde çalışıyorum.  
 
YENİ KİTAP “Making Materials Flow” adlı bu kitap ağustos ayında İngilizce olarak yayınlanacak. Ben bu sürecin son derece kolay olduğunu ancak pek çok insanın konudan haberdar olmadığını gördüm. Bu nedenle son derece basit bir dille bu kitabı yazmaya başladım. Çünkü kitabımın her dile rahatlıkla çevrilebilmesini ve herkesin bu kitaptan yararlanmasını, bir şeyler öğrenmesini istiyorum.  
 
Yalın işletmeye geçiş sürecinde önce cesaretli olmak, sonra gereken araçları edinmek ve ardından da sonuçları beklemek gerekiyor.  
 
“ŞİRKETLERİN EN ÖNEMLİ SORUNU ÇOK İŞ DEĞİŞTİREN YÖNETİCİLER”  
 
Şirketlerin sık tekrarladıkları ortak hatalar var mı?
 
 
Şirketler sürekli olarak yöneticilerini değiştiriyorlar. Yakın zamanda, 1990’larda son derece başarılı olan ancak şimdi aniden bu başarısını yitirmiş olan General Electric’i inceliyordum. Bu şirkette her yönetici neredeyse her yıl iş değiştiriyor. Onlara, “Yöneticilerinizi ürün yaşam döngünüzü değiştirdiğinizden daha çabuk değiştiremezsiniz” dedim. Bir model üzerinde 3-4 yıl çalışırken, yöneticilerini her yıl değiştiriyorlardı. Yalın yönetim sürecine geçmek için öncelikle sakinleşmeleri ve konu üzerinde uzun bir dönem incelikli düşünmeleri gerekiyordu. Yöneticinin de orada sonuçtan sorumlu tutulabilecek kadar uzun süre bulunması gerekiyordu. GE’nin sisteminde hiç kimsenin ne kadar başarılı olduğu anlaşılamıyordu çünkü herkes gelecekteki işi üzerine yoğunlaşmıştı.  
 
Toyota 1950 yılında yalın süreç fikirlerini uygulayarak oldukça önemli bir atılım gösterdi. 1973 yılında yalınlık fikrini tedarik tabanlarına da benimsetmeye karar verdiler. Unutmamak gerekiyor ki, Toyota ürünlerindeki üretim değerinin yüzde 80’ini dışardan satın alıyor.  
 
Dolayısıyla, bir otomobildeki parçaların çoğu başka şirketler tarafından üretiliyor. Yalınlık fikrini Japonya’daki tedarik tabanlarına benimsetmeleri 10 yıllarını aldı. Toyota bu konuya pek çok insan kaynağını yönlendirmek zorunda kaldı. Ancak, sonuçta 10 yıllık zorlu bir çalışmanın ardından başarılı oldu.  
 
İlk kitapta yalınlık sürecine hazırlandıktan sonra uygulamaya 5 yıl boyunca bağlı kalınması gerektiğini söylüyorduk. Ancak daha sonra öğrendim ki 5 yılda oldukça fazla şey öğreniliyordu ama bir işi tamamen değiştirebilmek için yine de daha fazla zamana ihtiyaç vardı.  
 
“YALIN DÜŞÜNCE DURGUNLUK SONUCU UYANDI”  
 
Yalın yönetim konsepti ve yaklaşımı bugüne kadar hangi evrelerden geçti?
 
 
Öncelikle yalın yönetim ve yalın işletme konusundaki fikirlerin uzun zamandan beri geliştirilmekte olduğunun unutulmaması gerekiyor. Bu fikirlerin Henry Ford ile birlikte 1930’larda ortaya çıktığını düşünürsek, tüm dünyada uzun bir gelişme süreci yaşandığını görürüz.  
 
Henry Ford düzenli işleyen süreçlerin ilk yaratıcısıdır. Ürünlerin tüketiciye ulaşması sürecinde pek çok şey yapılması gerektiğini görmüştür. Ford’un yaşadığı zorluk dünyanın yenilik, çeşitlilik ve farklılık istemesi olmuştur. Çünkü Ford insanlara çeşitliliği olmayan ve her yıl tekrarlanan aynı ürünleri sunmuştu. Ford’un uygulamaları yalın düşüncenin ilk evresiydi.  
 
İkinci evresi Toyota’nın İkinci Dünya Savaşı sonrasındaki uygulamaları oldu. Ford’un düşüncelerini aldılar ve ürün çeşitliliğine gittiler. İnsanlara daha fazla seçenek sundular. Dolayısıyla yeni bir üretim, tedarikçi yönetimi, ürün geliştirme ve müşteri ilişkileri sistemi yarattılar. Bu da bizim yalın işletme sistemi dediğimiz şey oldu.  
 
Bu sistem dünyada oldukça uzun zamanda benimsendi. Ekonomik krizlerde yavaşladı, ekonominin hareketlenmesi ile yayılması hızlandı. Japonya’nın dışına çıkıp ABD’ye gelmesi 1980’leri buldu. Günümüzde yeni bir durgunluk dönemi ile karşı karşıyayız. İşler iyi gittiği sürece değişim düşünülmez. Ancak ne zaman işler yolunda gitmezse o zaman değişim çabaları başlar. Bugün bu fikirlerin yeniden ortaya çıkmasının nedeni de yaşanan durgunluktur.  
 
 
 
 
 
 

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz