Üretkenliği hileyle ya da adaletle geliştirme kitabı

İSTİHDAMIN DAYANDIĞI TEMELİ ANLAMAK
İstihdam sözleşmesi, hem yüksek üretkenliğin hem bir dizi sorun yaşamanın temelini oluşturur. Mevcut istihdam yasası, sözleşmenin herhangi bir yönünün değiştirilmesini çok zor kılmaktadır (yazılı sözcükler daima önceliklidir). Bu nedenle dikkatli olun ve sözleşme taslakları hazırlarken daima hukuki tavsiye alın.
Bunun uzun vadeli bedeline değecektir. Bu aşamada çalışanlar, aşağıdaki üç kategoriden birinde yer alır ve işe alındıktan sonra da orada kalmaya devam ederler:
Yetenekli: Üstün ve performans odaklı
Ortalama: Tatminkar
Zayıf: Basitçe, işverenin kendilerine yapması için verdiği işi yapamayan ya da yapamayacak olanlar, genellikle yanlış istihdam politikası nedeniyle işe alınırlar.
Bu nedenlere çalışanlarınızı istihdam etme sürecine dahil edin! Amaçlarınızı açıkça ortaya koyun ve görevlerin tanımlanmasına onları da dahil edin. İşle ilgili olarak onlara yetki verin ve hesap verebilir kılın, böylece kuruluşunuzdan yükselen gizli potansiyel karşısında şaşakalın.
Önemli noktalar:

•  İstihdam sözleşmesini doğru oluşturmaya yatırım yapın, performans odaklı olduğuna emin olun.

•  İstihdama müdahil tüm tarafların kendilerinden beklenen yazılı, hukuki ve ahlaki gereklilikleri tam olarak anladığından emin olun.

•  Uygun zamanlarda çalışanlara sözleşmelerinin size toplam maliyetini hatırlatın.

•  Her müsait durumda eğitim masraflarını açıklayın.

•  Kendileri için nelerin önemli olduğunu anlamak için çalışanları inceleyin. Eğer bir hak ya da ilave fayda onlar nezdinde değerini kaybetmişse onu kaldırın.

•  Çalışanları şirketle ilgili konulara ve meydan okumalara dahil edin, düzenli olarak fikir ve tavsiyelerini alın.

•  Yetenekli çalışanlarınızı en büyük varlığınız olarak kabul edin ve onları en yüksek potansiyellerine çıkarmaya çalışın.

•  Kendilerini zorlamaları ve yeteneklerini ortaya koymaları için ortalama çalışanlarınıza teşvik ve fırsat sunun.

YETERLİK YA DA PERFORMANS
Yeterlik + performans = üretkenlik. Yeterlik olmaksızın yüksek üretkenlik sonuçlar getirir ama kalite ve standartları temelden desteklemezlerse bu sonuçlar sürdürülemez. Yeterlikler bize, bir kalite ve emniyet garantisi sağlar ve bunların her ikisi de sürdürülebilir yüksek üretkenliğin bileşenleridir.
“AKILLI” AMAÇLAR
Şirketiniz, ürününüz, hizmetiniz neyi başarmak istiyor?
Amaçların belirlenmesi, belirli bir zaman yörüngesinde şirketin spesifik hedeflere odaklanmasını sağlar ve ekibi, bu amaçlara ulaşma doğrultusunda kendisini zorlama konusunda motive eder. Akıllı (smart), kısaltması bu amaçları tanımlamak ve belirlemek içindir ve açılımı şöyledir:
Spesifik: Açıkça tanımlanmış (Specific)
Ölçülebilir: Gözlenebilecek ve ölçülebilecek kadar somut (Measurable)
Erişilebilir: Elde edilebilir (Achievable)
Gerçekçi: Mevcut kaynaklarla başarılabilir (Realistic)~
Zaman: Başlangıcından tamamlanmasına kadar (Time)
Önemli notlar: 

• Yeterlik ve performans arasındaki bariz farkı anlayarak üretkenliği azami kılın.

•  Performans yönetimini, özellikle de akıllı amaçları diğerlerine yaymaları gerektiğini anlamaları için yöneticilere ve müdürlere eğitim verin.

• Zayıf performans/yeterlik konularıyla uğraşmayı asla ertelemeyin.

• Performansı ve yeterliği geliştirmek için gelecek eğilimleri öngörün ve ölçün.

•  Eğitim maliyetlidir. Akıllıca harcayın.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME –KİLİT PERFORMANS ARACI
Çalışanlar, geçmiş performanslarının nasıl gözden geçirildiğini, daha önemlisi kendilerinden gelecekte ne beklendiğini bilmek zorundadır. O halde neden kimse sürecin bu gerçekliğinden hoşlanmaz görünmektedir? Yöneticiler bundan nefret eder ve 2009 tarihli bir araştırmaya göre çalışanlar, performans değerlendirmesini fuzuli ve kağıt israfı olarak görmektedir.
Şirket sürecinin herhangi bir noktasında bu fikir kaçırılır ve durum idari bir kabusa döner. Eğer üretkenliği bariz biçimde artırma konusunda ciddiysek performans değerlendirme kavramını tekrar devreye sokmak ve sürecin işlemesini sağlamak zorundayız.
Önemli notlar: 

• Çoğu performans değerlendirme sistemi pahalıdır ve zaman israfıdır. Geçmiş hatalara çok fazla odaklanırlar.

• Zayıf performans değerlendirme sistemleri zamanı ve üretkenliği yer. “Değerlendirme sistemimiz kendisini amorti edebiliyor mu” sorusunu sorun.

•  Geriye doğru bakmakla fazla zaman harcamak, hata düzeltmeye odaklanılmasına yol açar. Bu da motive edici ya da gerekli bir şey değildir.
•  Gelecek başarılara odaklanmak ilgili herkesi motive edecektir.

• “İnsanları başarıya göre ayarlayın” ilkesine sarılın.

• Değerlendirmeyi şirketinizin turbo ateşlemeli jeneratörüne dönüştürün.

• Performans odağı elde etmek için süreci otomatikleştirin, yöneticinin işini kolaylaştırın ve mevcut süreç zamanından yüzde 50 tasarruf edin.

ŞİRKET SÜREÇLERİNİN ÜRETKENLİĞE ETKİSİ
Bizim şirket haritalama sürecimiz 5 aşamayı kapsıyor:
Aşama 1: İncelenecek süreci tanımlayın. Kendinizin ve ilgili herkesin süreci çok iyi bildiğinden emin olun. Nerede başladığını ve nerede bittiğini tam olarak bilmek zorundasınız.
Aşama 2: Mevcut süreci ölçün. En az iki kere üzerinden geçin. Tam olarak ne olduğunu zamanlayın ve kaydedin.
Aşama 3: Yaratıcılık ve inovasyon. Elimizde süreç haritası varken süreci geliştirmek için nelerin yapılabileceğine bakmak zorundayız.
Aşama 4: Yeni süreci haritalandırın. Yeni haritanızı tamamladığınızda her ikisini de duvara asın ve gerçek farkı görün.
Aşama 5: BPR’ın (Business Process Reengineering – İş sürecinin yeniden yapılandırılması) katma değerini hesaplayın.~
Önemli notlar:

•  Performans ne kadar yüksek olursa olsun eğer süreçler iyi değilse sonuçlar daima zayıf olacaktır.

•  Yöneticileri ve müdürleri dahil etmek için kurumsal olgunluk anketleri gerçekleştirin.

•  Mevcut bir sürecin haritalandırılmasını çok az eğitimli biri bile yapabilir.

•  Yeniden yapılandırma süreçleri, genellikle çok az bir maliyetle daha fazla verimlilik ve daha yüksek    üretkenlik anlamına gelir.

•  Artı bir Yatırım Geri Dönüşü (ROI) elde edilerek, toplam maliyet genellikle geri alınır.

İLAVE MALİYET OLMAKSIZIN DAHA FAZLA
ÜRETKENLİK ELDE ETMEK
Çalışan motivasyonu ve performansını hemen güçlendirmek için yapabileceğiniz üç şey şunlardır:
1-Haftayı doğru başlatın. Lider olarak fikir halini belirlemesi gereken sizsiniz. Haftayla ilgili kilit hedefler konusunda hızlı ve vurucu bir brifing, herkese enerji vermek ve hafta konusunda üretken bir moda geçirmek için en iyi yoldur.
2-Yetki koçluğunu kullanın. İnsanlar koçluğa birçok farklı nedenden tepki verir. Koçluk, ortalama grup üzerinde en güçlü etkiye sahip olabilir.
3-İnsanların zamanında başlamasını ve bitirmesini sağlayın. Bu uygulama, özellikle haftalık brifinglerle birlikte harika sonuçlar yaratır. Eğer departmanınızın üretkenliğini hemen ve kolayca geliştirmek istiyorsanız, insanların kendilerine ödeme yaptığınız saatlerde çalışmasını sağlamak zorundasınız.
SORUNLU ÇALIŞAN GRUPLARIYLA UĞRAŞMAK
Modern İK departmanları tipik olarak 3 işlevsel birim halinde örgütlenmiştir:
1-İnsan kaynakları yönetimi, bütçeyi, stratejiyi ve hukuk, uyum ve İK politikasını içine alan stratejik koldur. Yakın zamanda eklenen bir diğer kol ise insan sermayesi yönetimidir (insani varlık yönetimi olarak da adlandırılır) ve elbette ödemeler ve ödüller kolunu oluşturur.
2-İnsan kaynakları geliştirme (Human resource development-HRD), eğitim, öğretim ve gelişme ve ardıllık planlama için gerekli faaliyetleri kapsar. HRD, inanılmaz katma değer yaratma potansiyeliyle bir kâr merkezine dönüştürülebilecek en kolay fonksiyonları bünyesinde barındırır. Bunu yapabilmek için tüm HRD faaliyetleri ölçülebilir olmalıdır. Bu nedenle daima HRD, herhangi bir eğitim planladığında şu soruyu sorun: “Bu eğitim şirketimize değer katacak mı ve eğer böyleyse bu ampirik (gözleme dayalı) olarak nasıl ölçülebilir?” Eğer cevap, hayırsa ya da belirsizse o eğitimi yapmak için şirketle ilgili bir gerekçe yoktur.
3-İnsan kaynakları planlama (Human resource planning-HRP) İK’nın en hızlı gelişen alanıdır ve İK sürecinin yeniden yapılanmasını, öngörüsel planlama ve sonuç öngörmeyi, ardıl planlamayı, piyasa istihdam analizini ve acil durum planlamasını kapsar.
Bu işlevlerin her birine baktığınızda İK’nın şirketiniz için eğer varsa yarattığı katma değerin ne olduğunu teşhis edebilirsiniz.
SORUNLU BİREYLERLE UĞRAŞMAK
Sorunlu çalışanlar söz konusu olduğunda, bunların sorunlarını gidermeli ya da şirketten atmalısınız. Burada meydan okuma, hem yasanın hem de şirketinizin kendi politikasının onları koruyacak olmasıdır ve muhtemelen sizin de adınız, bu zayıf performans sahiplerin kuruluş dışına çıkarmak istediğiniz için kötüye çıkacaktır.
Şirket ekipleri, her zaman en iyi oyunculara sahip profesyonel futbol takımları gibi çalıştırılmalıdır. Eğer oyuncu elinden gelenin en iyisini yapamıyorsa gitme zamanı gelmiş demektir.~
 Birçok şirket, gerçekte ihtiyaç duyduğunun yüzde 15-20 fazlası personelle çalışmaktadır.
Önemli notlar:

• Sorunlu personele gelişmeleri ve üretkenliğe katkıda bulunmaları için tüm fırsatları verin.

• Öncelikle adil araçlara başvurun. Eğer bir ilk adil yöntem işe yaramazsa daha derine inin ve sorunlu çalışanın sorununu çözebilecek başka bir adil yöntem bulun. Hileli araçları son çare olarak kullanın.

•  Bir plana sahip olun ve bu planın işlemesini sağlayın.

•  Eğer planınız işlemezse tehlikedesiniz demektir.