"4’üncü Dönüşüme Hazırlanıyoruz"

Cem Boyner / Boyner Holding Yönetim Kurulu Başkanı   Levent Ersalman / Benkar Genel Müdürü   Cem Boyner, Boyner Holding’in yönetim kurulu başkanı... Levent Ersalman ise aynı gruba b...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
4’üncü Dönüşüme Hazırlanıyoruz

Cem Boyner / Boyner Holding Yönetim Kurulu Başkanı

 

Levent Ersalman / Benkar Genel Müdürü

 

Cem Boyner, Boyner Holding’in yönetim kurulu başkanı... Levent Ersalman ise aynı gruba bağlı Benkar’ın genel müdürü... Yani Advantage’in patronu... Her ikisi de HSBC Bank ile gerçekleştirilen anlaşmadan sonra gündeme geldiler. Bir yanda Advantage’in durumu, diğer yandan da grubun geleceği merak edildi. Capital, Boyner ve Ersalman ile iki soruya yanıt ararken, Cem Boyner’in sürpriz açıklamalarına şahit oldu. Çünkü, Boyner, “Şimdiye kadar üç transformasyon(dönüşüm) geçirdik, sırada dördüncüsü var. Yeni ‘ilk’ler ilan edeceğiz” diyor.

 

Capital dergisi, 2001 yılı içinde, “Türkiye’de son 10 yılın en başarılı projeleri” konulu bir araştırma hazırlamıştı. Bu çalışma içinde yer alan projelerden biri de Boyner Grubu tarafından kurulan Benkar’ın geliştirdiği Advantage Card idi. Bu seçimde kartın ulaştığı başarının yanı sıra, yaratıcılıkta etkili olmuştu.

 

Başarısıyla Türkiye’de öne çıkan Advantage, bugün 1.5 milyona ulaşan kart sayısı ile tam bir başarı örneği. Boyner Holding’in yönetim kurulu başkanı Cem Boyner, ulaşılan düzeyi, bir “pazarlama” başarısı olarak tanımlıyor. Ona göre, “Advantage tam bir pazarlama mucizesi” olarak kabul edilmeli.

 

Hem bu başarı hem de Advantage’ın pazarda oluşturduğu güç ilginin de hep onun üzerinde olmasına neden oldu. Özellikle de son birkaç yıldır sürekli konuşulan şirketlerden biri olarak öne çıktı.  Talipleri adeta sıraya girdi. Akbank ve Fiba gruplarıyla gerçekleştirilen görüşmelerden sonra HSBC ile bir satış anlaşması tamamlandı gibi...

 

İşte Capital bu süreci ve Advantage’ın başarısını Boyner Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cem Boyner ve Benkar Genel Müdürü Levent Ersalman ile konuştu. İşte son yıllara damgasını vuran Advantage’ın macerası:

 

Son birkaç yıldır sürekli  Advantage’ın satışı yönünde hep bir arayışınız  oldu. Bunun ana nedeni nedir?

 

Öncelikle isterseniz biraz geçmişe gidelim. Boyner Grubu, 1950’li yıllarda yün ihracatından tekstile, 1970’de tekstilden konfeksiyona girdi. Sonra da iyi gitmeyen satış mağazalarını devralmak zorunda kaldığı için de birden bire kendisini perakendede buldu.

 

1970’de konfeksiyona başladık. 71’de mağaza sahibi olduk. Birden bire perakendeci haline geldik. 1985’te ilk mağaza kartımızı çıkardık “Beymen Kart”... Hemen arkasından “Çarşı” kartı çıktı. Aslında bunlar normal olarak işin doğru uzantılarıydı. 

 

Bunda da “ilk”tiniz herhalde?

 

O senelerde Diners vardı, başka bir kredi kartı yoktu neredeyse. Bu aslında grubun gelişmesinin normal bir sonucuydu. Daha sonra 1998 Aralık ayında Advantage’ı piyasaya sunduğumuzda, görünüşte tüketici finansman işi olan, kredi kartı işi olan; gerçekte ise temeli müthiş bir pazarlama ve pazarlama satış kavramı üzerine kurulmuş bir transformasyon geçirdik.

 

O noktada yaptığımız basit bir tüketici finansmanı işi değildi. Kazanılmış olan müşteri ilişkisinin kullanılması, Türkiye’nin ileri gelen markalarının mağazalarında alışveriş imkanı sunulması gibi bir pazarlama aktivitesiydi. Beymen Kart, Çarşı Kart ve Benetton Kart yerine, yarım milyonun üzerindeki kartı, Advantage kartı mağazalar zincirinin hizmetine sunduk. Bu noktadan sonra, cirolar, işlemler, kart başına işlemler, alışveriş çok arttı.

 

İşin, tüketici finansmanı ve finansman boyutu çok gelişti. Ama gene de hep altında bir pazarlama makinesi vardı aslında. Dünyada, birinci yılının sonunda 1 milyon kişinin cüzdanına giren başka bir marka var mı bilmiyorum. Böyle bir mucize var mı bilmiyorum.

 

Hep altını çizmek istediğim konu burda şu; Advantage’ın esas motoru hep pazarlama oldu. Fikir ürettik, kampanyalar ürettik, müşteriler ve üye kuruluşlar için satış ve ödeme çözümleri ürettik. Bu nedenle Advantage’e ben mucize diyorum.

 

Şimdi Debenems, Tesco ve BP iki hafta önce benzer bir kart çıkardılar. Hiçbir ortaklığı olmayan 4 grup kredi kartlarını birleştirip, bir kart sundular. Dört yıl sonra tamamen Advantage’ı  kopyaladılar.

 

Biz Advantage’ı çıkardığımızda, müşteri de böyle bir ihtiyacının farkında değildi. Ben bu olayı böyle tanımlamak istiyorum. Müşterinin ihtiyaçlarını takip etmek, işin çok önemli bir tarafı. Ancak, müşterinin daha ihtiyacı olduğunu tanımlayamadığı fikirleri, onun ihtiyacı ortaya çıkmadan verebilmek çok önemliydi. Bu nedenle ben Advantage’a, “Türk mucizesi” diyorum. Fakat ilk günkü oyun planımızda, daha en başında, bunlar belliydi. 1997’nin ortalarından planlamaya başladık. McKinsey ile çalıştık, başka yabancı uzmanlarla çalıştık.

 

Fikir olarak bu tek bir kişiden mi yoksa bir çalışmadan mı ortaya çıktı?

 

Hayır şöyleydi; Elimizdeki 700-800 bin kart, Türkiye’deki en büyük kart portföyüydü. Bundan yeni bir şey olması lazım diye düşündük. Aynı resmi uzun uzun baktıktan sonra, başka bir şey gördük orada. Danışmanlar çağırdık, ortaya Advantage çıktı. Daha ilk günden itibaren dedik ki, bu, müşteri ile mağaza arasında bir köprü. Fakat bu köprüyü kurduktan sonra, o köprü üzerinden sadece konfeksiyon, hamburger, oyuncak, tatil geçmez. Onun üzerinden tüketici kredileri, bireysel bankacılık hizmetleri, ev kredileri, nakit avans, Mastercard, Visa, bankacılık ürünlerinin tüketiciye yönelik bölümü de geçtiği zaman, burada çok daha büyük bir “business” doğar.

 

Çünkü diğer yandan bu çok emniyetli bir iş. Niçin? Tüketiciyi finanse ederken, kullandığınız paranın karşılığında elinizde tüketici alacağı var. Yani finansal açıdan da çok emniyetli bir iş. Stok tutmuyorsunuz. Malınızın değeri sezon sonunda değişmiyor. Aşağı yukarı, 1.5 milyon müşteride riskli alacak oranımız binde 6...  Böylece, bankadan kredi alıp bunu tüketiciyi fonlamaya kullandığınız zaman, akşam yatağa yattığınızda, geri ödeme sorunu hissetmiyorsunuz. Çok emniyetli bir sistem üzerine kuruldu.

 

Ancak sistem, başından beri müthiş bir fonlama gereği ortaya koyuyor. Cep telefonunu, 2 ay vade ile de satabilirsiniz, 8 ay vade ile de satabilirsiniz. 8 ay vade ile sattığınızda, tüketiciyi 8 ay boyunca fonlamanız gerekiyor. Bu da likidite olan bir ekonomide hiç zor değil. 2000 yılı sonunda, dedik ki bu işi bankalaşarak yapmak zorundayız. Ve 2000 yılı boyunca banka satın alma konusundaki çalışmalarımızı sonuna getirdik.

 

Levent Ersalman: Aslında burada sermaye piyasalarının gelişmemiş olması çok önemli bir faktör. Gelişmiş bir sermaye piyasası olsa; bir Amerika, Fransa ve İngiltere gibi, aslında bankalaşma sürecine gerek olmadan, bu büyüyen bilançoları finanse etmek mümkün olabilirdi. Fakat Türkiye’de sadece bankacılık sisteminden para bulmak mümkün.  Bir taraftan hem rakipsiniz, hem onların parasıyla, onlara rakip bir iş çeviriyorsunuz. Yani ciddi bir zorluğu da işin içersinde var. Bu noktada bankalaşma süreci artık kaçınılmaz hale geliyor.

 

Cem Boyner: Burada Levent’in söylediğine ek iki şey söylemek lazım: Bir, bankaların perakende satış fiyatından tüketiciye kredi kullandırıp, kârlı bir iş kurduk. Demek ki, bankalar bunu kendileri yapsalar, raftaki perakende fiyatını da kullanmayacaklar. Buradaki çok cazip kazanç imkanlarını görüp gireceklerdi bu piyasaya. Biz de bu nedenle bir an evvel bankalaşmalıyız diye düşündük. Önce ilk teması 1998 yılında Finansbank ile kurmuştuk, bu işi beraber yapalım diye...

 

Bankacılık fikrinden neden vazgeçtiniz?

 

Bankacılık yapma fikrinden birinci krizde vazgeçtik. Bu piyasa koşullarında, bu riskin alınamayacağını düşündük. Daha önce Sakura Bank’ı satın almak için bazı görüşmeler yapmıştık. Son noktada, birkaç detayda anlaşamadık.

 

Finansbank ile birlikte ortak bilanço kullanarak yapmaya çalışmıştık. O noktada da, Hüsnü Özyeğin ile, çok istememize rağmen teknik yapıyı kuramadık. Bir başka bankanın bilançosunda, kredi kartı yönetim işi ne bizim açımızdan ne de banka açısından çok sağlıklı olmadı. Sonra, bankayı ortak yapma konusunda yola çıktık Finansbank ile...  O noktada da kasım krizinde biz bankacılık yapma fikrinden dediğim gibi vazgeçtik.

 

Kasım krizinin ardından şubat krizi geldi. Biz bu noktada Advantage’ın en çok büyüdüğü dönemi yaşadık. 2000 Kasım ve Aralık ayları ile Ocak 2002, Advatage’ın şaha kalktığı dönemdir. O dönemde piyasadan para buharlaştı. Para yok. Olan kredinin vadesi yok, vadesi olanın fiyatı yok. Böyle bir noktada nasıl vadelendireceksiniz tüketiciyi? Birden bire cep telefonu satışları 1 ay vadeye indi. Ekonomik sistem çökünce, tüm bunlar belirsizleşti. Böylece büyüyen işin fonlama gereği daha da arttı.

 

Bir de muhtemel rekabet karşısında, bankalaşmak ve bankacılık ürünlerinin de bu köprünün üzerinden müşteriye sunulması, bu işi çok daha sağlam ve kârlı hale getirecekti.

 

O dönemde Akbank ile konuşuyordunuz?

 

2001 yılının mart ayında konuştuk. Görüşmeler çok hızlı ilerledi. Yüzde 65-35 ortaklık üzerinde anlaştık. Bizim 35’in manası, “marketing” işinin yine bizim tarafımızdan yürütülmesiydi.  Yani işin finansman bacağı Akbank’ta, pazarlama, müşteri ilişkileri, büyük kuruluş ilişkilerinin bizim tarafımızdan yürütülmesi söz konusuydu. Bu öyle çok da parayla satın alınacak bir şey değil. Böyle bir İngiliz Anayasası gibi...

 

En son bu müzakere sürecinde, hisse yapası 65-35 olan, fakat temeli, felsefesi yüzde 50-  yüzde 50 olan ortaklık biçimi konusunda bir anlaşmaya varamadık. Çünkü, Akbank çoğunluktan doğan haklarını kullanmak istedi. Biz de bunu  kontrol altına almazsak, o zaman bizim buna yardımcı olmamız ve bu işin başarısını devam ettireceğimize dair olan inancımızın olamayacağını düşündük. Bu sistemi uygulayamayınca, 6 haftalık müzakere süreci sonunda Akbank ile ilişkimiz sona erdi.

 

Bir 10-15 gün sonra, Fiba Holding ile, Fibabank’ta yüzde 50 yüzde 50 ortak olmak üzere anlaştık. Bu başından beri Özyeğin ile konuştuğumuz yapıydı aslında. Tarih haziran aylarının sonuydu. Fiba ile anlaşmamızı yaptık. Bizce mükemmel bir anlaşmaydı. Her şey gerekli izinleri almaya bağlıydı. BDDK, Rekabet Kurulu ve Hazine... Bütün izinleri aldık.

 

Aslında buraya kadar hep ortaklık konuşuyorduk. Satış anlamında bir konu görüşmüyorduk. 

 

Ancak, sanıyorum eylül ayında biz izinlerimizi tamamladık ve tam o günlerde Finansbank BNP Paribas ile görüşmeye başladı. Temmuz ayında anlaşmaya vardılar, kasım ayında anlaşmayı sonuçlandıracaklardı. Biz de biraz bekleyelim dedik. Çünkü, onların da çok güçlü bir kredi kartı kuruluşu vardı. O nedenle, bekleyelim acaba ortaya çok daha büyük bir resim çıkar mı diye düşündük. Bu dönemde Ocak 15’e  kadar bekledik. Tabii bu arada Türkiye’de köprünün altından çok sular geçti. Türkiye’de dolar 1 milyon 600’lere çıktı. Türkiye ekonomisi çok büyük hasarlar gördü.

 

Fiba ile ortaklık görüşmeleriniz hangi noktada bitti?

 

Fiba Grubu bize o günlerde büyük bir jest yaptı. ”BNP Paribas ile bizim görüşmelerimiz sürekli erteleniyor. Biz de Finansbank’ın yapısını kestiremediğimiz için sizi geciktiriyoruz. Biz BNP Pariba ile görüşmelerimizi sürdürelim, siz de bu arada kendinizi bizim yüzümüzden çok geciktirmeyin. Ve eğer siz bu arada daha başka alternatif geliştirmek isterseniz, geliştirmekte serbestsiniz” dediler.

 

Bizim Hüsnü Özyeğin ile çok özel bir ilişkimiz var. Dostluğun yanı sıra, çok özel bir ortaklık ilişkimiz var. Çok insan sordu, bu ne zaman bitecek? “Biz de iki tarafın gönlü olduğu zaman bitecek” dedik. “Doğru olduğu zaman bitecek” dedik.

 

Böylece Fiba Grubu ve Hüsnü Özyeğin ile olan bu ilişkimizin rahatlığı içinde, büyüyen işleri arkadan destekleyebilmek için, başka bankalarla da görüşmeye başladık ve sonunda HSBC ile anlaştık. Hüsnü Özyeğin’in bilgisi dahilinde biz HSBC ile görüşmeye başladık. O dönemde, mahallenin güzel kızı gibiydik.

 

Yerli yabancı 6-7’ye yakın grupla görüştük. Bunlar arasında henüz Türkiye’ye gelmemiş olanlar da vardı. Örneğin, Türkiye dışından iki büyük kredi kartı kuruluşu ile konuştuk. Bankalarla konuştuk. Sanıyorum şu faktör önemliydi galiba: Advantage, Türkiye’de yeni bir bankayı bir anda, birinci lige sokacak tek anahtar. Başka yok. Bir anda 1.5 milyon kartla bu pazara girmiş oluyorsunuz.

 

HSBC ile anlaşma nasıl sağlandı?

 

Tüm bunları ortaya koyunca, HSBC ile, biz eldivenle elin buluşması gibi buluştuk. Öyle bir denk geldik ki, ikimizin de bulunduğumuz yollar bizi aynı yere götürdü. Çok şubeleri var, piyasaya yeni giriyorlar, çabuk bir müşteri tabanına ihtiyaçları var. Bizim tarafta hemen bir bankaya ihtiyaç var. Çünkü, bu iş şu anda çok hızlı büyüyecek. Ne değişti ekonomide bilmiyorum. İşte Levent Bey anlatsın, ciro olarak geçen senenin hatta, 2000 yılının bile üstündeyiz.

 

Şimdi son durum nedir?

 

Gerekli izinler tamamlandığında, HSBC ile ortaya koyduğumuz sinerji, hem bir bankanın hem de Advantage kartın bütün başarı faktörlerini yan yana götürmek üzerine kuruluyor. Yani birbirini iptal etme üzerine değil, eş anlı koşturma üzerine kuruluyor. O açıdan HSBC ile uyumun çok iyi olacağını umuyoruz.

 

Burada birkaç konuya açıklık getirmek istiyorum. Öncelik bu anlaşma yüzde 100 satış olarak gerçekleşiyor. Neden bu sefer yüzde 100?

 

Çünkü, bu örnekte, sonucun, en temel olarak Advantage için en doğru çözümü getirdiğini gördük. Her ne kadar hisselerin yüzde 100’ünü satıyorsak da, bizim üye kuruluşlar ve kredi kartı sahibi müşteri neznindeki pazarlama konusundaki katkımız aynen devam edecek.

 

Bu nasıl devam edecek? Naslı bir işbirliği olacak?

 

Alışılmış gibi yapsak belki Advantage’ın başarısı başka alanlarda çok hızlı gidebilir ama mevcut alanındaki başarısı zarar görebilir. Çünkü, biz bankacı gibi düşünmüyoruz. Bankacı gibi düşünen, uluslararası bankacılar lazım. Onun için de burada HSBC var. HSBC, perakendeci gibi, müşteri gibi düşünmüyor. Fakat bu sistemin işlemesi için bir de böyle düşünen birileri lazım.

 

O zaman hisselerin yüzde 100’ünü satalım ama biz 5 sene boyunca, tabii istenirse daha da devam edebilir, bugüne kadar yaptığımız, pazarlama, müşteri ilişkileri, üye kuruluş ilişkileri, tüketici ilişkileri alanındaki uzmanlığımızı, bir stratejik ortaklık gibi HSBC ile paylaşalım. Dolayısıyla, ben de işin içinde olacağım, arkadaşlarımız da işin içinde olacak, Advantage, üye kuruluşları yanı sıra, Boyner perakendecileri ile HSBC arasında çok sıkı bir stratejik ortaklık olacak. Yani Advantage’ı verdik, gitti gibi görmüyoruz. Evet ortada bir finansal anlaşma vardır. Gerekli onayları alırsak bitmiştir. O gözle bakıyoruz arada çok iyi bir anlaşma ve uyum var.

 

Stratejik ortaklık derken tam olarak neyi kast ediyorsunuz?

 

Bu detayları tam netleştirmedik. Bunları netleştirmek için en az 2-3 hafta var önümüzde. Şimdi işi nasıl yapacağımızın kurgusunu yapıyoruz. Şimdi mevcut sistemin, kusursuz olarak HSBC sahipliğinde de işlemesi için gereken tüm yapı, kadro ilişkiler ben dahil bu anlaşmanın bir parçasıyız. Bunlar dediğim gibi anlaşmanın sonunda netleşmiş olacak.

 

Çok alıştığımız çözümlerden biri olmayacak. Özel bir çözüm yaratacağız. Ben şu anda HSBC’yi kendi bankam gibi hissediyorum. Onlar da daha şimdiden Advantage’ı kendi markaları gibi kucaklıyorlar. İhtiyaçlar birbirini tamamlayınca, çözümler otomatik geliyor. Çakışma noktalarımız, bize benzer bir kartları yok. Bizim çok şube, büyük sermaye ve çok çabuk ve parlak bir yönetim yapısına ihtiyacımız var. Orada bu var. O kadar kolay konuyor ki, kalenin taşları, tuğlaları üst üste. Onun için çözüme çok çabuk geleceğimizi tahmin ediyorum.

 

Levent Ersalman: Benim bir tane önceliğim var. Advantage’ın ürün olarak, üye kuruluşlara ve tüketiciye bağlı kuruluşlara sağladığı özellikler bakımından bozulmadan, tam tersine bankanın getirdiği ek sinerjilerle daha da ileriye gitmesini sağlamak. Bunun mekanizması önümüzdeki haftalar içinde netleşir. Ama benim iş anlayışım, iş ahlakı anlayışım da bunu gerektirir.

 

Advantage bizim elimizde doğdu. Sadece benim değil, benimle beraber tüm arkadaşlarımızın elinde doğdu. Bizim önceliğimiz gerçekten bu birlikteliği olabilecek en güçlü haliyle ortaya koymak. Onun dışında bir şeyi düşünmüyoruz.

 

Fiyat konusunda bir şey söyleminiz mümkün mü? Satış fiyatı ne oldu?

 

İyi bir finansal anlaşmadır. Batılı olarak baktığınızda iyi bir finansal  anlaşmadır. 

 

Kriz ve son hareketlilik bu anlaşmayı etkiler mi?

 

Hayır etkilemeyecek. HSBC, Türkiye’de krizin en derin olduğu anda geldi ve Demirbank’ı  aldı. Ve buralı bir banka. İçeriden konuşuyor. O açıdan HSBC’yi etkileyeceğini sanmıyorum.

 

Bunu biraz da şu açıdan tercüme edeyim: Çocuğunuz var köyde, çok iyi okuyor. Yandaki kasabaya kadar da ortaokulda okuttunuz; bunun liseye üniversiteye gitmesi lazım. Ben bu çocuğu çok seviyorum, hep koynumda taşıdım. Ama okumasını, büyümesini, daha büyük ufuklara yol almasını önleyerek köyde tutacağım ya da onu şehirdeki amcasının teyzesinin yanına vereceğim, üniversiteyi okuyacak lisan öğrenecek uçacak ama ben her gün görmeyeceğim de haftada ayda bir göreceğim. Biz Advantage’ı hep böyle gördük.

 

Bankalaşması lazım. Bankalaşması da, onun bir üniversite tahsili. Kökü sağlam ama kanatta takmamız lazım. Bugüne kadar değişik nedenlerle bir türlü istediğimiz kanatları takamadık. Şimdi sağlam bir kökü var ve kanatlanıyor... Burada evet yakınımızda olmayacak ama, hep gönlümüzde olacak, yakın olacak, onun için  böyle uçtu gitti verdik gitti diye düşünmüyoruz. İyi bir iş yapıyoruz. Daha büyük ufuklara gidiyoruz. Finansal açıdan iyi bir iş olmakla birlikte duygusal açıdan da bu anlaşma bizi tatmin ediyor.

 

Bundan sonra Boyner Grubu ne yönde ilerleyecek? Planlarınız ve stratejileriniz neler olacak?

 

Biz bu satışla birlikte dördüncü büyük transformasyonumuzu geçireceğiz. Yani yünden tekstile, tekstilden perakendeye, perakendeden tüketici finansmanına, üç büyük transformasyon geçirmişiz. Şimdi buradan bir büyük transformasyon daha geçireceğiz. Temelinin ne olduğunu söyleyebilirim. Çünkü, harıl harıl bununla ilgili çalışıyoruz.

 

Biz bunu, eylül ortasına ya da sonunda, grubun önüne net hedef olarak koyabilmenin peşindeyiz. Bir şeyi çok net olarak biliyoruz, bizim bundan sonra gideceğimiz yer müşteri. “İşimiz müşteridir” diyoruz. Yani perakendecilik olarak bunu tanımlamıyoruz. Bugüne kadar tüketici finansmanı konu oldu.

 

Burada bir saptama yapmam lazım. Finansal ürün alanında faaliyet göstermeyeceğiz. Bu HSBC ile anlaşmamızın bir parçası. Fakat müşteriye yönelik bütün finansal ürün dışındaki alanlarda. Müşteriye yeni servis ve ürünleri hazırlayıp sunmak üzere çok ciddi bir faaliyetimiz var.

 

Bu faaliyetler markalarınızdan bağımsız mı olacak?

 

Markalarımızdan bağımsız olacak. Çünkü, müşterimizin alışverişinden doğan bilgiyi, biz bundan sonraki faaliyetlerimizde, müşteri hizmetleri vermek için, kullanmaya devam edeceğiz.

 

Örneğin Advantage Tatil’in zaman içinde ismi değişecek, Advantage ismini kaldıracağız. Tatil’in önüne yeni bir marka koyacağız. Ama Advantage Tatil gibi, bundan sonra, kuluçka makinesinde şu anda olan, daha da gelişmekte olan, yeni business’ları , yeni teklifleri müşterilerimize sunacağız. Bunu hangi platformda yapacağımıza dair çalışmayı ve nasıl yapacağımıza dair  çalışmayı da eylül ayı bitmeden yetiştireceğimizi tahmin ediyorum.

 

“ADVANTAGE’IN YERİNE BİR BAŞKA İLK YARATACAĞIZ”

 

Ama bu yeni bir transformasyon. Bu konu üzerinde danışmanlık şirketleri ile de çalışıyoruz. Bu bizim, 1997’deki Advantage yaratımından önce yaptığımız kadar ciddi bir beyin ve dünyada olup bitenleri tarayıp herhalde önümüzdeki 90 gün içinde yeni büyük meteformoz budur diyeceğiz. Ama temelinde ille de müşteri olacak.

 

Yaptığımız diğer işleri çok beğeniyoruz. Tekstili de perakendeciliği de, şu yaşadığımız 4 yıllık tecrübeden biz yeni bir linki doğurabileceğimizi düşünüyoruz. Yani Advantage’in yerine, yeni bir Advantage alacak. Bu ekip bunu yapabileceğini gösterdi. Bu kazara da olmadı.

 

İlk günden beri bütün risklerin farkındaydık. Her gün yaşadığımızı daha önce planlamıştık. Ama ne oldu, rekabet çok geç geldi. Rekabet üç sene geç geldi. Biz de üç sene geç bankalaştık. Ama onun dışında her şeyi böyle planlamıştık zaten.

 

Piyasada, “Advantage’ı şaka sandık. Ne yapıyor bunlar dedik ama arkasından bir sene sonra  müthiş bir şey çıktı” şeklinde yorumlar yapıldı. Ama biz her adımı planlamıştık. Her reklam kampanyası, bir sonrakinin ham maddesi oldu. Hep birbirini tamamlayarak gittik. Mağazalar, zarflar, internet sitesi, hepsi bir büyük sistemin parçasıydı.  

 

Ne olacak şimdi bir sonraki adımda?

 

Biz bu gücü ve tecrübeyi alıp, tabii ki aynı iş değil, başka yeni bir “ilk”e odaklanacağız. Finansal hizmetler kesinlikle değil. Onu HSBC’ye bırakacağız. Biz buradan yeni bir, büyük bir ilk çıkaracağız. Temelinde, ortasında müşteri olacak. Nasıl formüle edeceğimizi birkaç sonra açıklayabileceğim.

 

“ÜÇ ANA GRUBUZ KENDİ İÇİNDE GELİŞECEK”

 

Klasik işlerinizde bir değişim olacak mı? Altınyıldız ve Beymen gibi alanlarda yeni planlar var mı?

 

BBA perakende büyüyecek. Beymen ve Benetton kendi içinde büyüyecek, ayrıca inorganik olarak Limon Company gibi satın almalarla büyüyebilir. Çok şükür krizin yaraları sarıldı. Şimdi kendimizi tekrar gaza basacak noktada görüyoruz. Çarşı, kaldığı yerden, kendi alanındaki liderliğini perçinlemek üzere bir programa giriyor. Ama Çarşı, bizim perakende de en hızlı büyüyen grubumuz olacak. 1999 planına, o moda tekrar geri dönüyoruz.

 

Altınyıldız, kendi alanında çok ciddi bir lider. Uzun yıllardır, ihracat bazlı büyüme konusunda çaba gösterdi. Son 1.5 yıldır onun sonuçlarını görmeye başladı. Operasyon giderlerini kısıp, fiyat ve karlılıkta dünyada ve Türkiye’de çok iyi bir yer edinmek üzere projeleri tamamladı.

 

Bu üç ana grup, şu an holdingin geleneksel alanları olarak faaliyetlerini devam ettirecek.

 

“CİROMUZ 2000 YILININ BİLE YÜZDE 20 ÜSTÜNDE”

 

Levent Ersalman, Advantage’ın son dönemde müthiş bir performans sergilediğini belirtiyor ve şu bilgileri veriyor:  

 

“Dolar bazında baktığımız zaman ortaya ciddi rakamlar çıkıyor. Dolar bazında, geçen seneki hazirandan yüzde 20 daha iyi, 2000 yılı haziranından da yüzde 20’nin üzerinde daha iyi. Enflasyon bazında ayıkladığımızda da aynı sonuçlar ortaya çıkıyor. Bu ekonomik küçülme, Advantage’in hacminde bir küçülmeye yol açmadı. Tam tersine büyümeye yol açtı.

 

Şu anda da Advantage’daki ciro büyümesi, ekonomi büyüme sürecine tam olarak girmediği halde, Advantage’in ve üye kuruluşlarının hacmi reel anlamda büyümeye devam ediyor. Bu öyle bir program ki, bir kere üye kuruluşlar tarafından çok benimsendi. Benim kartım bu dendi. Kart sahipleri tarafından benimsendi, ben bundan iyi yararlar sağlıyorum düşüncesi doğdu. Güven duyuldu. Bu ikisi bir araya gelince tam olarak kazan kazan ortamı gerçekleşmiş oldu. “

 

“ADVANTAGE’IN MODELİ TAKSİTLİ KARTLARDAN FARKLI”

 

Bu süreç içinde diğer bankalar “taksit kartları”nı devreye sokmuşlardı. Rakamlarınıza göre siz bunlardan etkilenmemiş, hatta cirolarınızı büyütmüşsünüz?

 

Cem Boyner: Bu dönemde biz pazarımızı nasıl koruyabildik, nasıl büyütebildik diye baktığımızda; pazarında büyüdüğünü görüyoruz. Payımızda bir küçülme yok. Belki burada pazarda bilinmeyen bir şeyi keşfettik diye düşünüyorum. Ama diğer yandan da sanki olduğundan farklı mı gösterdik diye düşünüyorum. Çünkü, biliyoruz ki, bankaların kredi kartı operasyonları, hem müşteri kazanımı açısından, hem fon kullandırma açısından önemli kaynak yaratan iyi işlerdir.

 

Ama Visa-MasterCard’ın taksitlendirme sistemleri aslında bir kâr kaybı getiriyor. Bu nedenle aslında bu sistem ya aynen kopya edilmeli ya da bence hiç yapılmamalı. Burada bizim model farklılığımız var.

 

Levent Ersalman: Tabii bankalar alışverişleri roll over mekanizması ile kredilendirip oradan iyi bir faiz kazancı elde ediyorlardı. Ancak, şimdi üye kuruluşların faizsiz taksit mekanizması bunu bozuyor. Bunu bozunca, bu gelir kaybının kompanse edilmesi için başka mekanizmalar olması gerekiyor. Advantage’da bu var. Bu nedenle, Advantage’in birebir kopyası yapılırsa manalı oluyor. Aksi takdirde, verimliliği tartışılır bir hale geliyor. Kârlılığı daha düşük bir hale geliyor. Muhtemelen, buradan kaybedeyim de başka yerden kazanırım tarzına dönen bir anlayışla desteklenmesi gerekiyor.

 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz