- Anasayfa
- Köşe Yazısı
- Köşe Yazısı
- Risklerdeki fırsatlar
Risklerdeki fırsatlar
Virgin Group'un bambaşka bir risk anlaşıyışı vardır. Marka testinden sınıfta kalan işe girilmez.
Çoğu insana Virgin Group’un faaliyet gösterdiği iş alanlarının sayısı ve çeşitliliği acayip gelir: Müzikten demiryollarına ve alternatif yakıtlar geliştirmeye kadar hemen her şeye bulaşmış durumdayız. İnsanlar benden, genellikle bizim grubun yaklaşımının altında yatan mantığın ne olduğunu, özellikle de hangi sektörlere ve ülkelere yatırım yapmaya nasıl karar verdiğimizi açıklamamı ister. Bu aslında bizim bambaşka olan risk anlayışımızla ilgili bir husustur. Yaşamda birkaç değere ve hedefe tutunmak iyi bir şeydir ve aynı durum iş dünyası için de geçerlidir. İnandığımız rehber kurallardan biri de eğer yeni bir iş fırsatında markanıza zarar verme potansiyeli varsa asla ona yatırım yapmamalısınız önermesidir. Biz Virgin’de, yeni bir iş üzerinde değerlendirmeler yaparken ilk adımımız onu “marka testi”ne tabi tutmaktır. Sürekli olarak önümüze pek çok para kazandırabilecek yeni ve heyecanlı iş önerileri getirilir. Ancak bunlar, eğer marka testinden sınıfta kalırlarsa onları kibarca reddeder ve yolumuza devam ederiz. Örneğin biz, kesinlikle sigara veya savunma sanayisiyle ilgili bir iş kurmayız. Sonuçta hayat çok kısa ve biz yaptığımız işten zevk almaya bakarız. ~
TUTKULARIN PEŞİNDEN KOŞMAK
Bu iki rehber kuralımız birbirine sıkı sıkıya bağlıdır. Endüstrideki taşları adamakıllı yerinden oynatacak bir fırsat sunmadığı müddetçe yeni bir pazara girmekle pek ilgilenmeyiz. Yeni girişimlerimizin hemen tamamı, insanların gerçekten istediğine inandığımız ürün ve hizmetler hakkında yarattığımız beyin fırtınalarından çıkar. Sonrasında ise eğer pazara girmemizin büyük dalgalanmalar yaratma potansiyeline sahip olduğundan emin olursak da onu çok daha sıkı bir incelemeye tabi tutarız. Farkındaysanız bu resme henüz kâr etme figürü girmemiş durumda. Ne ben ne de takımım nadiren sadece para kazanmak üzerinde kafa patlatırız. Yatırım yapmaya şöylesi bir soruyla yaklaşılmasını fevkalade anlamsız bulurum: “Nasıl çuvalla para kazanabilirim? Arkadaşlar şimdi önümüze rakamları koyalım ve derhal iş planları hazırlayalım.” Kimse nasıl para kazanılacağı hakkında net bir uzlaşmaya varamaz. Danışmanlar size, fikrinizin süper olduğunu söylerken muhasebeciler ise size bu fikrin nasıl baştan batık olduğunu anlatır. Daha ileri gidip gitmemeye karar verme vakti geldiğinde ise bu kararı kalbinizle vermelisiniz. Eğer tutkularınızın peşinden koşuyorsanız o zaman fikirlerinizin başarılı olma ihtimali son derece yüksektir. Tutkularımın peşinden koşmayı henüz kariyerimin başlarındayken yani birkaç arkadaşımla birlikte Vietnam Savaşı’nın durdurulması yönünde propoganda yapan gençlerin sesini duyurmak için bir öğrenci dergisi çıkarmaya başladığım zaman öğrenmiştim. Ancak faturaların ödenmesi gibi gerçek hayat sorunlarıyla yüzleşince biraz daha seçici davranmak zorunda kalmıştık. Suyun üstünde kalabilecek kadar dergi satmamızın yeterli olacağını ve bu süreçte iş anlamında pek çok şey öğrenebileceğimizi ümit ediyorduk. ~
AÇIK KAPI BIRAKMALISINIZ
O günden bu yana hemen hemen her girişimimizde daima ileriye doğru gittik. Çünkü pazarda her seferinde bir boşluk yakalamıştık. Bu anlamda havayolu şirketimiz klasik bir örnektir: Bu endüstriye girmeden önce Virgin Music dolayısıyla sık sık uçmak zorunda kalıyordum ve bu yolculuklardaki deneyimlerim bana birer felaket olmasa bile fevkalade sinir bozucu gelirdi. O zamanlar sadece verilen hizmete, uçuş deneyiminin kalitesine odaklanarak ve bazı eğlenceli temaslar yaratarak bile bu sürecin iyileştirilebileceğini düşünürdüm. Ve hayata geçirdim de. Yıllar içinde ben ve iş arkadaşlarım kendimize “risk alanlar” adı altında ciddi bir şöhret kazandırdık. Evet kendilerine uzman diyen insanların bize sürekli olarak ne yaptığımızı bilmediğimizi söylemelerine rağmen yeni işlere, sektörlere ve meydan okumalara korkusuzcasına balıklama daldığımız doğrudur. Ancak bunu yaparken de kendimize daima alışılmadık derecede yüksek bir risk hata payı bırakırız. Yani bu cesur ataklarımızın altında bir başka prensip daha yatar: Zararı bir noktada durdur. Örneğin müzik endüstrisinden havayolu işine doğru gözükara adımımızı attığımızda kendime bir sınır koymuştum: Boeing ile yaptığımız satın alma anlaşmasında 12 ayın sonunda insanların bizim şirketten hoşlanmamaları durumunda aldığım uçakları iade edebileceğim şartını koydurtmuştum. Bunun anlamı ise insanlar bu havayolu şirketini beğenseler bile sonunda eğer bu iş tutmazsa kendisiyle birlikte herşeyi de uçurumdam aşağı sürükleyemeyeceğiydi. Virgin Records’daki iş arkadaşlarım işlerini kaybetmeyecekler ve bu şirket faaliyetine devam edebilecekti! Dünyanın dört bir yanındaki ülkelerde mobil telekomünikasyon, finansal hizmetler ve sağlık klüpleri gibi daha pek çok cesur girişimimiz oldu. Ancak daima eğer işler kötüye giderse kendimize bir açık kapı bıraktığımızdan emin olduk. İnsanlarınızı korumak zorundasınız. Çünkü bir şirketi olağanüstü veya sıradan yapan o insanlardır. Eğer işler iyi gitmezse hiç tereddüt etmeden kullanabileceğiniz bir kaçış kapısı olmalı. Bu sayede yapılabilecek herşey olup bittikten sonra bile takımınızı yine bir arada tutabilir, nerelerde hata yaptığınızı tartışabilir ve bir sonraki girişiminize hep birlikte yeniden atılabilirsiniz. ~
LİDERLERDE İHTİYAÇ DUYULAN 4 ŞEY
Cox Communications’ın Arizona Şubesi, 2000’e gelindiğinde 3 yıl boyunca bütçe hedeflerini tutturamamış durumdaydı, kâr ve zarar açıklamaları rezalet durumdaydı ve moraller sıfırın altındaydı. Bugün aynı şube kurumsal verimliliğin modeli durumunda. Tüm eyaleti kapsayan 1,6 milyar dolarlık bir operasyona sahip, kablolu sistemler sektörü genelinin gıpta ettiği bir kurum. Bu dramatik kayışın nedeni ne? Hepsi hepsi liderlik tarzının yeniden değerlendirilmesiydi. Cox Arizona’nın yönetimini Steve Rizley devraldı. Tanrı armağını bir liderliğe sahip olan Steve, hemen dikkatini çalışanlara yoğunlaştırdı. Akıllı ellerle yürütülen bu dönüştürücü liderlik, şaşırtıcı bir büyüme ortaya koydu; 2 yıldan az bir sürede 700 milyon dolardan 1,3 milyar dolara ulaşıldı. Peki, bu yaklaşımın altında yatan nedir? Geleneksel ya da transaksiyonel liderlik şöyle der: “Ben liderim sen takipçisin; bende senin ihtiyacın olan bir şey (para) var ve sende de benim ihtiyacım olan bir şey (emek) var. Hadi karşılıklı değişelim.” Steve gibi dönüştürücü liderler ise tehlikede olanın daha büyük bir şey olduğunu anlar. Steve, insanlarına sadece profesyonel gelişimleri değil, kişisel gelişimleri konusunda da meydan okudu. Bu yeni paradigma içerisinde, liderin ve çalışanlarının başarılı olabilmesi için vazgeçilmez olan 4 temel insan ihtiyacının tatmin edilmesi gereklidir. Birincisi ve tartışmasız en önemli olanı, sevme ve sevilme ihtiyacıdır. Kulağa duygusal geliyor, ama sevgiyi hem alıp hem vermeyen insanlar, tam olarak sağlıklı olamaz. Genellikle sevginin çalışma dünyasıyla alakasız bir şey olduğunu düşünürüz, ama dönüştürücü lider, bir önemsemeninin güçlü, kendini tam ifade eden bir işgücü geliştirmek ve liderlik etmek için hayati olduğunu bilir. İkincisi, büyüme ihtiyacıdır. Büyümenin tek alternatifi, ölüm ve çürümedir. Dönüştürücü lider, aynı halde devamlılığın sadece insan imgeleminde var olduğunu bilir. Doğada hiçbir yerde stabilite görmüyoruz. Dengeli bir ekosistemde bile ya genişlemeci ve açılan bir büyüme vardır ya da sonunda ölüme yol açan bozulma vardır. ~Çalışanlarımızın büyümesini sağlayan bir kültür yaratan liderler, onların kapasitesini artırır. Üçüncüsü, katkıda bulunma ihtiyacıdır. Bu ihtiyaç en iyi, iki ayrı kutuplu bir pili düşündüğümüzde anlaşılabilir. Eksi kutup bize, katkıda bulunmayanların sonunda eleneceğini hatırlatır. Bunu doğada her zaman görüyoruz ve bilinçsiz bir düzeyde bu temel olguyu hepimiz bilir durumdayız. Diğer kutup, artı olan bu endişeye cevap verir. Belirgin bir katkıda bulunduğumuzda açıklanamaz bir huzur duyarız. Ait olduğumuzu biliriz. Burada iş başında olan ilke şuna benzer: Hayat, kendimizi unutup başkalarına verdiğimizde işe yarar. Tatmin olmuş ve yetkili hissedebilmek için çalışanlar işin tümüne katkıları olduğunu bilmek zorundadır. Son alarak, bizler anlam arayan yaratıklarız. Eğer hayatımızda açık bir anlam duygusu yoksa başka ne yapıyor olursak olalım tam olarak tatmin olmuş hissetmeyiz. Dönüştürücü lider bu ihtiyaçları karşılamanın kolay olmayacağını bilir, ama günü birlik faaliyetler sürecinde bu 4 ihtiyaç karşılandığında, büyüleyici bir şey olmaya başlar: İnsanlar, içgüdüsel olarak daha büyük bir oyun oynar ve daha tutkulu, yaratıcı, müdahil ve etkin bir tarzda kendilerini ortaya koyar. alışılmadık derecede yüksek bir risk hata payı bırakırız. Yani bu cesur ataklarımızın altında bir başka prensip daha yatar: Zararı bir noktada durdur. Örneğin müzik endüstrisinden havayolu işine doğru gözükara adımımızı attığımızda kendime bir sınır koymuştum: Boeing ile yaptığımız satın alma anlaşmasında 12 ayın sonunda insanların bizim şirketten hoşlanmamaları durumunda aldığım uçakları iade edebileceğim şartını koydurtmuştum. Bunun anlamı ise insanlar bu havayolu şirketini beğenseler bile sonunda eğer bu iş tutmazsa kendisiyle birlikte herşeyi de uçurumdam aşağı sürükleyemeyeceğiydi. Virgin Records’daki iş arkadaşlarım işlerini kaybetmeyecekler ve bu şirket faaliyetine devam edebilecekti! Dünyanın dört bir yanındaki ülkelerde mobil telekomünikasyon, finansal hizmetler ve sağlık klüpleri gibi daha pek çok cesur girişimimiz oldu. Ancak daima eğer işler kötüye giderse kendimize bir açık kapı bıraktığımızdan emin olduk. İnsanlarınızı korumak zorundasınız. Çünkü bir şirketi olağanüstü veya sıradan yapan o insanlardır. Eğer işler iyi gitmezse hiç tereddüt etmeden kullanabileceğiniz bir kaçış kapısı olmalı. Bu sayede yapılabilecek herşey olup bittikten sonra bile takımınızı yine bir arada tutabilir, nerelerde hata yaptığınızı tartışabilir ve bir sonraki girişiminize hep birlikte yeniden atılabilirsiniz.
TUTKULARIN PEŞİNDEN KOŞMAK
Bu iki rehber kuralımız birbirine sıkı sıkıya bağlıdır. Endüstrideki taşları adamakıllı yerinden oynatacak bir fırsat sunmadığı müddetçe yeni bir pazara girmekle pek ilgilenmeyiz. Yeni girişimlerimizin hemen tamamı, insanların gerçekten istediğine inandığımız ürün ve hizmetler hakkında yarattığımız beyin fırtınalarından çıkar. Sonrasında ise eğer pazara girmemizin büyük dalgalanmalar yaratma potansiyeline sahip olduğundan emin olursak da onu çok daha sıkı bir incelemeye tabi tutarız. Farkındaysanız bu resme henüz kâr etme figürü girmemiş durumda. Ne ben ne de takımım nadiren sadece para kazanmak üzerinde kafa patlatırız. Yatırım yapmaya şöylesi bir soruyla yaklaşılmasını fevkalade anlamsız bulurum: “Nasıl çuvalla para kazanabilirim? Arkadaşlar şimdi önümüze rakamları koyalım ve derhal iş planları hazırlayalım.” Kimse nasıl para kazanılacağı hakkında net bir uzlaşmaya varamaz. Danışmanlar size, fikrinizin süper olduğunu söylerken muhasebeciler ise size bu fikrin nasıl baştan batık olduğunu anlatır. Daha ileri gidip gitmemeye karar verme vakti geldiğinde ise bu kararı kalbinizle vermelisiniz. Eğer tutkularınızın peşinden koşuyorsanız o zaman fikirlerinizin başarılı olma ihtimali son derece yüksektir. Tutkularımın peşinden koşmayı henüz kariyerimin başlarındayken yani birkaç arkadaşımla birlikte Vietnam Savaşı’nın durdurulması yönünde propoganda yapan gençlerin sesini duyurmak için bir öğrenci dergisi çıkarmaya başladığım zaman öğrenmiştim. Ancak faturaların ödenmesi gibi gerçek hayat sorunlarıyla yüzleşince biraz daha seçici davranmak zorunda kalmıştık. Suyun üstünde kalabilecek kadar dergi satmamızın yeterli olacağını ve bu süreçte iş anlamında pek çok şey öğrenebileceğimizi ümit ediyorduk. ~
AÇIK KAPI BIRAKMALISINIZ
O günden bu yana hemen hemen her girişimimizde daima ileriye doğru gittik. Çünkü pazarda her seferinde bir boşluk yakalamıştık. Bu anlamda havayolu şirketimiz klasik bir örnektir: Bu endüstriye girmeden önce Virgin Music dolayısıyla sık sık uçmak zorunda kalıyordum ve bu yolculuklardaki deneyimlerim bana birer felaket olmasa bile fevkalade sinir bozucu gelirdi. O zamanlar sadece verilen hizmete, uçuş deneyiminin kalitesine odaklanarak ve bazı eğlenceli temaslar yaratarak bile bu sürecin iyileştirilebileceğini düşünürdüm. Ve hayata geçirdim de. Yıllar içinde ben ve iş arkadaşlarım kendimize “risk alanlar” adı altında ciddi bir şöhret kazandırdık. Evet kendilerine uzman diyen insanların bize sürekli olarak ne yaptığımızı bilmediğimizi söylemelerine rağmen yeni işlere, sektörlere ve meydan okumalara korkusuzcasına balıklama daldığımız doğrudur. Ancak bunu yaparken de kendimize daima alışılmadık derecede yüksek bir risk hata payı bırakırız. Yani bu cesur ataklarımızın altında bir başka prensip daha yatar: Zararı bir noktada durdur. Örneğin müzik endüstrisinden havayolu işine doğru gözükara adımımızı attığımızda kendime bir sınır koymuştum: Boeing ile yaptığımız satın alma anlaşmasında 12 ayın sonunda insanların bizim şirketten hoşlanmamaları durumunda aldığım uçakları iade edebileceğim şartını koydurtmuştum. Bunun anlamı ise insanlar bu havayolu şirketini beğenseler bile sonunda eğer bu iş tutmazsa kendisiyle birlikte herşeyi de uçurumdam aşağı sürükleyemeyeceğiydi. Virgin Records’daki iş arkadaşlarım işlerini kaybetmeyecekler ve bu şirket faaliyetine devam edebilecekti! Dünyanın dört bir yanındaki ülkelerde mobil telekomünikasyon, finansal hizmetler ve sağlık klüpleri gibi daha pek çok cesur girişimimiz oldu. Ancak daima eğer işler kötüye giderse kendimize bir açık kapı bıraktığımızdan emin olduk. İnsanlarınızı korumak zorundasınız. Çünkü bir şirketi olağanüstü veya sıradan yapan o insanlardır. Eğer işler iyi gitmezse hiç tereddüt etmeden kullanabileceğiniz bir kaçış kapısı olmalı. Bu sayede yapılabilecek herşey olup bittikten sonra bile takımınızı yine bir arada tutabilir, nerelerde hata yaptığınızı tartışabilir ve bir sonraki girişiminize hep birlikte yeniden atılabilirsiniz. ~
LİDERLERDE İHTİYAÇ DUYULAN 4 ŞEY
Cox Communications’ın Arizona Şubesi, 2000’e gelindiğinde 3 yıl boyunca bütçe hedeflerini tutturamamış durumdaydı, kâr ve zarar açıklamaları rezalet durumdaydı ve moraller sıfırın altındaydı. Bugün aynı şube kurumsal verimliliğin modeli durumunda. Tüm eyaleti kapsayan 1,6 milyar dolarlık bir operasyona sahip, kablolu sistemler sektörü genelinin gıpta ettiği bir kurum. Bu dramatik kayışın nedeni ne? Hepsi hepsi liderlik tarzının yeniden değerlendirilmesiydi. Cox Arizona’nın yönetimini Steve Rizley devraldı. Tanrı armağını bir liderliğe sahip olan Steve, hemen dikkatini çalışanlara yoğunlaştırdı. Akıllı ellerle yürütülen bu dönüştürücü liderlik, şaşırtıcı bir büyüme ortaya koydu; 2 yıldan az bir sürede 700 milyon dolardan 1,3 milyar dolara ulaşıldı. Peki, bu yaklaşımın altında yatan nedir? Geleneksel ya da transaksiyonel liderlik şöyle der: “Ben liderim sen takipçisin; bende senin ihtiyacın olan bir şey (para) var ve sende de benim ihtiyacım olan bir şey (emek) var. Hadi karşılıklı değişelim.” Steve gibi dönüştürücü liderler ise tehlikede olanın daha büyük bir şey olduğunu anlar. Steve, insanlarına sadece profesyonel gelişimleri değil, kişisel gelişimleri konusunda da meydan okudu. Bu yeni paradigma içerisinde, liderin ve çalışanlarının başarılı olabilmesi için vazgeçilmez olan 4 temel insan ihtiyacının tatmin edilmesi gereklidir. Birincisi ve tartışmasız en önemli olanı, sevme ve sevilme ihtiyacıdır. Kulağa duygusal geliyor, ama sevgiyi hem alıp hem vermeyen insanlar, tam olarak sağlıklı olamaz. Genellikle sevginin çalışma dünyasıyla alakasız bir şey olduğunu düşünürüz, ama dönüştürücü lider, bir önemsemeninin güçlü, kendini tam ifade eden bir işgücü geliştirmek ve liderlik etmek için hayati olduğunu bilir. İkincisi, büyüme ihtiyacıdır. Büyümenin tek alternatifi, ölüm ve çürümedir. Dönüştürücü lider, aynı halde devamlılığın sadece insan imgeleminde var olduğunu bilir. Doğada hiçbir yerde stabilite görmüyoruz. Dengeli bir ekosistemde bile ya genişlemeci ve açılan bir büyüme vardır ya da sonunda ölüme yol açan bozulma vardır. ~Çalışanlarımızın büyümesini sağlayan bir kültür yaratan liderler, onların kapasitesini artırır. Üçüncüsü, katkıda bulunma ihtiyacıdır. Bu ihtiyaç en iyi, iki ayrı kutuplu bir pili düşündüğümüzde anlaşılabilir. Eksi kutup bize, katkıda bulunmayanların sonunda eleneceğini hatırlatır. Bunu doğada her zaman görüyoruz ve bilinçsiz bir düzeyde bu temel olguyu hepimiz bilir durumdayız. Diğer kutup, artı olan bu endişeye cevap verir. Belirgin bir katkıda bulunduğumuzda açıklanamaz bir huzur duyarız. Ait olduğumuzu biliriz. Burada iş başında olan ilke şuna benzer: Hayat, kendimizi unutup başkalarına verdiğimizde işe yarar. Tatmin olmuş ve yetkili hissedebilmek için çalışanlar işin tümüne katkıları olduğunu bilmek zorundadır. Son alarak, bizler anlam arayan yaratıklarız. Eğer hayatımızda açık bir anlam duygusu yoksa başka ne yapıyor olursak olalım tam olarak tatmin olmuş hissetmeyiz. Dönüştürücü lider bu ihtiyaçları karşılamanın kolay olmayacağını bilir, ama günü birlik faaliyetler sürecinde bu 4 ihtiyaç karşılandığında, büyüleyici bir şey olmaya başlar: İnsanlar, içgüdüsel olarak daha büyük bir oyun oynar ve daha tutkulu, yaratıcı, müdahil ve etkin bir tarzda kendilerini ortaya koyar. alışılmadık derecede yüksek bir risk hata payı bırakırız. Yani bu cesur ataklarımızın altında bir başka prensip daha yatar: Zararı bir noktada durdur. Örneğin müzik endüstrisinden havayolu işine doğru gözükara adımımızı attığımızda kendime bir sınır koymuştum: Boeing ile yaptığımız satın alma anlaşmasında 12 ayın sonunda insanların bizim şirketten hoşlanmamaları durumunda aldığım uçakları iade edebileceğim şartını koydurtmuştum. Bunun anlamı ise insanlar bu havayolu şirketini beğenseler bile sonunda eğer bu iş tutmazsa kendisiyle birlikte herşeyi de uçurumdam aşağı sürükleyemeyeceğiydi. Virgin Records’daki iş arkadaşlarım işlerini kaybetmeyecekler ve bu şirket faaliyetine devam edebilecekti! Dünyanın dört bir yanındaki ülkelerde mobil telekomünikasyon, finansal hizmetler ve sağlık klüpleri gibi daha pek çok cesur girişimimiz oldu. Ancak daima eğer işler kötüye giderse kendimize bir açık kapı bıraktığımızdan emin olduk. İnsanlarınızı korumak zorundasınız. Çünkü bir şirketi olağanüstü veya sıradan yapan o insanlardır. Eğer işler iyi gitmezse hiç tereddüt etmeden kullanabileceğiniz bir kaçış kapısı olmalı. Bu sayede yapılabilecek herşey olup bittikten sonra bile takımınızı yine bir arada tutabilir, nerelerde hata yaptığınızı tartışabilir ve bir sonraki girişiminize hep birlikte yeniden atılabilirsiniz.
