Bursalı grubun müthiş sıçraması

Ahmet Bayraktar ile Odelo'nun satın alınmasını, bu süreçte yaşanan zorlukları, neler öğrendiklerini ve gelecek hedeflerini konuştuk.

1.11.2013 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Bursalı grubun müthiş sıçraması
2,5 yıl önce Bursa’da tek bir far fabrikası vardı. Ana şirketinin yıllık cirosu 35 milyon Euro’ydu. Mütevazı ama istikrarlı biçimde büyüyordu. 2010 yılı ise Bayraktarlar Holding için milat oldu. Krizde zora düşen Alman devi Odelo satışa çıktı. Süreç zorluydu ama başarı geldi. 2011’de Odelo’yu alan holding, bugün bambaşka bir noktada. 4 ülkede 9 fabrikası, 320 milyon Euro otomotiv sanayi cirosu bulunuyor. Birkaç ay önce yüzde 100 Türk sermayesiyle Çin yatırımını tamamladı. Sırada NAFTA bölgesi var. Holdingin yönetim kurulu başkan vekili AHMET BAYRAKTAR, henüz yeni başladıklarını söylüyor. “Büyümek, küreselleşmek zorundayız” diyen Bayraktar, ekliyor: “Yoksa bu iddiayı sürdüremeyiz. 2 yıl sonra Bayraktarlar Holding, otomotiv yan sanayinin gizli güçlerinden. Temelleri, 4 kuşak öncesine kadar dayanıyor. Sanayici kimliği ise 1979 yılında, Bursa’daki ilk far üretim tesisini açmasıyla başlıyor. Bugün holdingin sadece otomotiv yan sanayindeki büyüklüğü 320 milyon Euro’ya ulaşmış durumda. Kaptan köşkünde ise dördüncü kuşaktan Ahmet Bayraktar oturuyor. Holdingin yönetim kurulu başkan vekilliğini yürüten Ahmet Bayraktar, büyüme hedeflerinde iddialı. 2 yıl sonrasının ciro hedefi 450 milyon Euro. Bayraktar’ın gelecek planında, grubu otomotiv tedarik zincirinde önemli bir küresel oyuncu yapmak var. Zaten yol haritası da 10 yıl önce çizilmiş durumda. Ahmet Bayraktar, “Bu vizyonu 2004 yılında kendimize koyduk. Ama Türk sermayeli bir şirket için küresel pazardan pay almak o kadar da kolay değil. Bunun yolu satın almalardan geçiyordu. Biz de bunu yaptık” diyor.

Grubun 2011 yılında kriz mağduru Alman Odelo’yu satın alması da bu planın bir parçası olarak hayata geçiyor. Sürecin gayet zorlu olduğunu, hatta “fazla cesur” davrandıklarını söyleyen Bayraktar’a göre bu satın almayla çok önemli bir eşik atlanmış oldu. Rakamlar da onu haklı çıkarıyor. Grubun lokomotif şirketlerinden Farba’nın 3 yıl önce 35 milyon Euro olan cirosu, bugün 80 milyon Euro’ya çıkmış durumda. Bayraktarlar Holding Yönetim Kurulu Vekili Ahmet Bayraktar ile grup için adeta sıçrama tahtası olan Odelo satın almasını, bu süreçte yaşanan zorlukları, neler öğrendiklerini ve gelecek hedeflerini konuştuk.~

Capital: Satın almalarla büyüme kararını ilk ne zaman verdiniz? Bu fikir nasıl doğdu?
- Açıkçası 2000’li yıllardan itibaren otomotiv pazarı çok değişti, dönüştü. Türkiye küresel devlerin üretim noktası olmaya başladı. Bu küreselleşme süreciyle birlikte pazarda var olabilmek için değişmek şart oldu. Ama Türk sermayeli bir şirket için küresel pazardan pay almak o kadar da kolay değil. Neden? Çünkü küresel araç üreticilerinin stratejik imalatçıları var. Biz o konumda değildik. İşte o zaman araştırmalara başladık ve Almanya’da satılığa çıkan Odelo’yı gördük. Başarılı bir satın almanın bize bu yolu açabileceğini düşündük. Odelo da 2008 krizinde birçok Avrupalı şirket gibi mali zorluğa düşmüş. O dönemde müşterileri olan Alman araç üreticileri tarafından stratejik önemi ve gereksinimler nedeniyle kurtarılmış, ekonomiye tekrar kazandırılmış. Daha sonra da elden çıkarma kararı verilmiş. Özetle durum buydu. Talip olduk. Tabii tek talip değildik. Çinliler ve Hintliler de vardı.

Capital: Nasıl bir süreçti? Nasıl zorluklar yaşadınız?
- Zorluydu açıkçası. Hiç kolay değildi. Rakipler güçlüydü. Birçok insandan fikir almaya çalıştık, çünkü ilk satın alma deneyimimizdi. Ama şunu gördük ki tek bir “başarı reçetesi” yok. Keşke olsa, ama yok... Bazı şeyleri bizzat yaşayarak öğrenmek zorundasınız. Birçok kritik konuyu yaşaya yaşaya öğrendik. Süreç 2010 başında başladı, 1 yılı biraz aştıktan sonra 2011 Şubat’ında sona erdi, imzalar atıldı. Bizim sektörde farklı dinamikler var. Böyle bir satın almada talip olarak kabul görmeniz için kendinizi ispatlamanız gerekiyor. Çünkü karşınızda global üretim yapan dev Alman markaları var ve size “Sen kimsin” diye soruyorlar. Asıl olarak onları ikna etmek gerekliydi. Çünkü sonuçta onların stratejik partneri olacaksınız. En sıkıntılı dönem de oydu. Karşımızda Almanya’daki tüm araç üreticileri vardı: Audi, VW, Mercedes, Porsche.., Onlara kendimizi tanıtmak, anlatmak uzun bir süreç aldı. Sonuçta bu konudaki yetkinliğimizi, yapmak istediklerimizi, şirketi alırsak nereye getireceğimizi anlattık. Sizden belli konularda taahhüt istiyorlar. Örneğin “Çin’e gidecek misin?” diyorlar. Çünkü oralarda yatırımları var veya olacak. Yan sanayicisi olarak seni de orada görmek istiyor. En sonunda Çinli bir şirketle finale kaldık ve bizim lehimize karar verdiler. Böylece satın aldık. 160 milyon Euro civarında yıllık cirosu olan şirketin, Almanya’da 4, Slovenya’da 1 fabrikası vardı. Almanya’daki tesislerin kapatılması, rekabetçi olması için yapılandırılması gündemdeydi. Bazı işlerin Slovenya’ya aktarılması söz konusuydu. Zaten sendikayla yapılmış anlaşmalar var. 2 yıl hiçbir şeye dokunamıyorsunuz ve satın almayı tüm bu şartlar ve anlaşmalarla birlikte devralıyorsunuz. Bu süreç, Aralık 2012’de sona erdi. Sendikayla tekrar masaya oturduk. Almanya’da küçülmenin gerekliliğini anlattık. O sırada Slovenya’yı büyüttük. 2010’da 63 milyon Euro cirosu olan Slovenya’daki fabrikayı, bugün 136 milyon Euro ciroya getirdik. Kapasite artırımı yaptık. Almanya’daki işleri yavaş yavaş Slovenya’ya taşıdık. Ciddi bir yalınlaşmaya gittik. Bazı işleri Türkiye’ye transfer ettik.~

Capital: Bu yapılandırma süreci devam ediyor mu? Neleri kapsıyor?
- Evet. En basit haliyle Almanya’daki bir fabrika kapatılacak, 2 fabrikanın kapasitesi ve çalışan sayısı yarıya indirilecek. Almanya’daki 4’üncü fabrika teknoloji odaklı olduğu için AR-GE merkezi olarak kalacak. Ama şunu söylemeliyim ki hiç kolay olmadı. Sendikayla 4 ay süren tartışmalar sonunda nisanda anlaşmaya vardık. Bu süreç, 2015 sonuna kadar devam edecek. Tüm bunların olması elzemdi, çünkü Almanya’daki tesisler verimli ve rekabetçi değil. Oradaki maliyetler çok yüksek. O yüzden Almanya’daki operasyonu küçültmek ve rekabete uygun bir boyuta getirmek zorundaydık. Almanya’da küçülürken Slovenya’da ve Türkiye’de büyüdük. Ama tabii Almanya’da kalması elzem birimler de var. Teknoloji ve AR-GE gibi.

Zaten Odelo’yı asıl satın alma nedenimiz de AR-GE’deki bu gücüydü. Müşterinin stratejik partneri olmasıydı. Odağımızda tamamen yüksek katma değerli üretim yapmak var. Bunu başarıyoruz da... Bu işe yeni başladığımızda kilosu 6,5 Euro olan ürünleri, bugün kilosu 25 Euro’ya çıkarabilmişiz. Hep bahsedilen katma değeri yüksek üretim işte bu. Bunu nasıl yaptık? Daha ileri teknolojiyle lüks araç segmentine yönelerek.

Capital: Odelo’yu almanın gruba katkısı ne oldu? 3 yıl öncesine kıyasla nereden nereye geldiniz?
- Öncelikle bu satın alma bize küresel bir kimlik kazandırdı. Küresel bir imalatçı olarak kabul gördük. Bu kadar kısa süre içinde çok ciddi yatırımlar yapmamıza rağmen hem ciromuzu artırdık hem kârlılığımızı koruduk. Bu çok zor ve bence çok önemli bir başarı. Tüm bunlar 2,5-3 yılda oldu. Türkiye’deki Farba şirketimiz 2010’da 35 milyon Euro ciroya sahipti. 2013 sonu itibarıyla 80 milyon Euro’ya yakın ciroya ulaştı. 2015’te 110-120 milyon Euro hedefliyoruz. Bu büyüme tabii ki Odelo üzerinden aldığımız işler kadar, Odelo’yu almış olmanın global pazarda getirdiği itibar sayesinde, başka araç üreticilerden de aldığımız yeni işlerle de oldu. 2,5 yıl önce sadece Bursa’da bir fabrikamız vardı. Bugün ise bambaşka bir noktadayız. Türkiye’de biri Bursa’da, ikisi Gebze’de olmak üzere 3 fabrikamız var. Almanya’da 4, Çin ve Slovenya’da birer fabrikamız var. Yani 3 yıl önce sadece Türkiye’de bir fabrikamız varken, bugün 4 farklı ülkede 9 fabrikaya ulaştık.

Capital: Yeni satın almalara sıcak bakıyor musunuz?
- Açıkçası bu alımdan sonra bize farklı ülkelerdeki bazı şirketlerden “Bizi alın” teklifleri geldi. Ama otomotiv çok rekabetçi bir alan. Risklerinizi yönetilebilir boyutta tutmazsanız başarılı olamazsınız. Şu andaki amacımız, Odelo’yu alırken verdiğimiz taahhütleri yerine getirmek ve küresel pazardaki varlığımızı geliştirmek. O yüzden ne gelen tekliflerle ilgilendik, ne de yeni satın almalarla...

Capital: Sektörünüzde, sizin gibi yurtdışı satın almalar yapabilecek başka yerliler var mı?
- Kesinlikle var. Otomotiv yan sanayimizde maddi, manevi bu işin altından kalkabilecek 5-10 yerli oyuncu çıkabileceğini düşünüyorum. Girişimi olanları da duyuyoruz zaten. Ama bu öncelikle bir vizyon meselesi. İstek meselesi. Açıkçası biz Türk girişimciler, satın almalar-ortaklıklar konusunda çok amatörüz. Ama Avrupalılar öyle mi? Küresel şirketler çok uzun zamandır bu işi yapıyor. Alıyor, satıyor, tekrar alıyor, tekrar satıyor... Bundan para kazanıyorlar. Tüm bunlar Türkiye için çok yeni. Ama öğreneceğiz. Öğreniyoruz da...~

Capital: Peki satın alma niyetinde olanlara neler önerirsiniz? Nelere dikkat etsinler?
- Bunun için mücadele etmek ve hazırlanmak lazım. Ayrıca gerçekten ayırabileceğiniz finansal kaynak lazım. Çünkü satılık olan şirketlerin birçok sorunları var ve bu sorunları da beraber alıyorsunuz. Şimdi düşünüyorum da biz biraz cesur davranmışız. Bu kadar zorluklarla, sıkıntılarla karşılaşacağımızı en başta hiç düşünmemiştik. Tabii bu, deneyimsiz olmanın getirdiği bir cesaret. Örneğin şu andaki deneyimlerimle masaya otursaydım, kendimi çok daha güçlü konumlandıran, daha farklı anlaşmalar yapardım. Göremediğimiz noktalar olmuş. Tabii artık öğrendik. Otomotivde satın alacağınız şirketin müşterilerinin kim olduğu çok önemli. Müşteri neredeyse orada olmanız gerekiyor. Aksi halde kimse size iş vermez, elinizde kalır. O yüzden satın alma yapacaksanız, öncelikle bizim yaptığımız gibi önce müşteri tarafını ikna edeceksiniz. Onların kabullerini alıp, onlarla ticari anlaşmalar yapacaksınız.

Capital: Orta vadede ne tür yatırımlarınız olacak?
- Odelo’nun müşterilerine verdiğimiz taahhütlerden biri de Çin’de fabrika açmaktı. Yüzde 100 Türk sermayesi olarak bunu gerçekleştirdik. Sıfırdan gittik, 8 ayda fabrikayı kurduk ve üretime başladık. Sırada NAFTA bölgesi yatırımımız var. Çünkü müşterilerimize bu taahhüdü de verdik. Birkaç yıl içinde, NAFTA bölgesinde yatırım yapacağız. ABD veya Meksika da olacak.

Capital: Peki 10 yıl sonra Bayraktarlar Holding’i nerede görürüz?
- Taahhütle çalışan bir grup olduğumuz için 2017’ye kadar yapacağımız işleri kesin biçimde biliyoruz. Yani hedef net. Dolayısıyla Farba’nın 2013 sonunda 80 milyon Euro olan cirosu, 2015’te 120 milyon Euro’ya çıkmış olacak. Yeni kurduğumuz Gebze’deki elektronik fabrikamızın cirosu 25 milyon, Çin’deki Odelo fabrikası 21 milyon, Almanya’daki Odelo Grubu’nun cirosu ise 200 milyon Euro olacak. Satış ve servis tarafı da var. Yani özetle toplam otomotiv ciromuz 2 yıl sonra 450 milyon Euro’yu bulur. Otomotivde, özellikle imalat tarafında büyümek mecburiyetindeyiz. Çünkü büyümeden iddiayı sürdüremeyiz. Küreselleşmek, teknolojiye sahip olmak zorundayız. Bildiğimiz ana konu otomotiv. Bu alanda ağırlığımız sürecek.

Satın alma ne getirdi?
1- Türkiye’deki küreselleşmeyle birlikte pazarda var olmak için değişmek şart oldu.
2- İşte o zaman araştırmalara başladık ve Almanya’da satılığa çıkan Oddo’yu gördük.
3- Zorlu bir süreçti açıkçası. Rakipler güçlüydü. Birçok insandan fikir almaya çalıştık.
4- Şunu gördük ki satın almada tek bir “başarı reçetesi” yok. Keşke olsa, ama yok...
5- Böyle bir satın almada talip olarak kendinizi ispatlamanız gerekiyor. Biz de bunu yaptık.
6- Karşımızda Almanya’daki üreticiler vardı: Audi, VW, Mercedes, Porsche...
7- Sonuçta bu konudaki yetkinliğimizi, yapmak istediklerimizi anlattık.~
8- Bu satın alma bize küresel kimlik kazandırdı. Küresel bir imalatçı olduk.
9- Kısa sürede ciddi yatırımlar yapmamıza rağmen hem ciromuzu artırdık hem kârlılığımızı koruduk.
10- Satın almanın ardından Türkiye’deki Farba şirketimizin 2010’da 35 milyon Euro olan cirosu 80 milyon Euro’ya çıktı.
11- 2,5 yıl önce sadece Bursa’da bir fabrikamız vardı. Bugün Türkiye’de 3, Almanya’da 4, Çin ve Slovenya’da 1’er fabrikamız var.

OTOMOTİVİN KRİTİK EŞİKLERİ
80’LER ÇOK ZORLUYDU

1979 yılında Bursa’da ilk kez üretime başladık. Kendi yağımızla kavrulduk. O yıllarda yabancı ortağa izin olmadığı için ortaklık yapma imkanı da yoktu. Her sanayici gibi zorluklarla büyüdük. Özal döneminde ihracatın teşvik edilmesi bizler için yeni bir sayfa oldu. Elimizde çanta “Nereye, ne satabiliriz” diyerek ülke ülke dolaşmaya başladık. Ortadoğu ve Kuzey Afrika’ya yöneldik ve ciddi ihracat rakamlarına ulaştık. Yedek parça işiyle de olsa ihracat yapmayı öğrendik.
90’LAR EŞİK OLDU
90’lı yıllar hem bizim hem otomotiv tedarik zincirindeki diğer imalatçılar için çok kritikti. Toyota, Türkiye’de üretime başladı ve bu sektör için önemli bir eşik oldu. O güne kadar sadece Türkiye için imal edilen modellere dönük yan sanayi üretirken, Toyota’nın dünya pazarına yaptığı araçlara imalat yapma şansı doğmuştu. Toyota’nın imalatçısı olmak için büyük gayret gösterdik ve başardık da... Onlardan çok şey öğrendik. Kalite, standart, küresel bir imalatçı olmanın gereklerini hep Toyota’dan öğrendik diyebilirim. Kopyadan çok ürün geliştirmeye yöneldik.
2000’DE KÜRESELLEŞTİK
2000’li yıllar Türk otomotiv sanayi için çok kritiktir. Çünkü bu dönemde Türkiye’de üretilen araçların üretimlerinin küresel pazara satışları başladı. Bu gelişme, tedarik zincirindeki bizim gibi imalatçılar için çok mühim bir değişimdir. Çünkü kaliteler, standartlar, teslimatlar tamamen değişti. İş yapış biçimleri değişti. Yeni kurallara ayak uydurmak, başarılı olmak için ciddi yatırımlar yapmak gerekiyor. Teknoloji ve ürün değişiklikleri oldu. Stratejik işbirlikleri kurmak da kaçınılmaz.

"ANA HEDEFİMİZ KÜRESEL OLMAK"
YOL HARİTASINI ÇİZDİK

Pazarda 2000’lerde başlayan büyük değişim bize yeni bir vizyon kattı. Kendimize “dünya klasmanında bir imalatçı olma” hedefini koyduk. Peki bunu nasıl yaptık? Toyota’dan öğrendiğimiz yalın üretim ve yalın yönetim sistemini harmonize ettik.~
Ayrıca KalDer’in (Türkiye Kalite Derneği) EFQM Mükemmellik Modeli’ni benimsedik. Bu vizyonla her yıl EFQM ödüllerine başvurduk. Nereye, nasıl ulaşacağımızı 2004’te belirledik. Yani aslında yol haritamızı 2004’te, bundan 9 yıl önce çizmiştik.
KALİTE YOLCULUĞU
En son 2010’da KalDer’in Türkiye büyük ödülünü aldık. Bir sonraki adım Avrupa Büyük Ödülü. Bunu daha alamadık. Çünkü oraya gittiğinizde kendinizi kabul ettirebilmek için bir şeyler yapmamız gerekiyor. Ama gördük ki Türk sermayeli bir şirket için küresel anlamda otomotiv tedarik zincirinde üretici olmak kolay değil. Zaten o yüzden satın alarak büyüme yoluna girdik. Bu vizyonla devam ediyoruz.

ÇİN'DEN NE ÖĞRENDİK?
ÇİNLİ TÜKETİCİ NASIL?

Çin’de alım gücü artan bir kesim var ve bu insanlar kaliteli markalara, ithal ürünlere sahip olmak istiyor. Gözlemlediğim kadarıyla özellikle Alman mallarına inanılmaz bir talep var. O yüzden Alman üreticiler sadece otomotivde değil birçok sektörde Çin’e çok ciddi yatırımlar yapıyor. Zaten son Çin fabrikamızı kurma nedenimiz de buydu. Mercedes ilk kez bir motor fabrikasını Almanya dışında Çin’de kurdu.
İNSAN KAYNAĞI ZAYIF
O kadar kalabalık bir nüfus ama sizin ihtiyacınız olan yüksek kalitede kalifiye personel bulmak çok zor. Çinli bir çalışan yüzde 5’lik ücret değişimi için iş değiştiriyor. Siz işe alıyorsunuz, eğitiyorsunuz. Sonra “Bir mesaj vermeniz lazım” diyorlar. Orada öyleymiş. İş kültürleri öyle. Yani “Ben senden memnunum veya değilim” diyeceksin. Memnunsan ücretini yüzde 10-15 düzeltiyorsun. Yoksa yüzde 5 fark için gidiyor.
ÇALIŞMA HAYATI İLGİNÇ
Çalışma hayatlarında ilginç dengeler var. Örneğin Çin’de enflasyon yüzde 5-6 gibi. Ama işçilik ücretlerinde enflasyonun çok üzerinde ve sürekli bir artış var. Özellikle sanayi bölgesinde çalışan, belli bir kaliteye gelmiş çalışan kesiminin ücreti yılda yüzde 8 ila yüzde 20’ler arasında zamlanıyor. Çünkü arz-talep dengesi böyle. Kaliteli insan sayısı az olunca fiyat da artıyor. Ayrıca haftalık çalışma süresi 40 saat. Bizden az çalışıyorlar. Ben açıkçası bunu bilmiyordum. Üretime başlarken öğrendik.

"OTELCİLİK VE İNŞAATTA DA VARIZ"
ANA SEKTÖR OTOMOTİV

Aslında bizim için iki faaliyet alanı çok önemli. Biri otomotiv, diğeri inşaat ve turizm. Dengeler değişiyor ama otomotiv daha uzun vadeli ve istikrarlı biçimde devam eden ana işimiz. Otomotivde hem Mercedes’in ana bayiliğini yapıyoruz hem otomotiv dış aydınlatmasında üretici konumdayız.
OTEL PROJESİ SÜRÜYOR
Turizm ve inşaat işlerimiz ise yatırım olarak zaman zaman girip çıktığımız işler. En son Şubat 2013’te Grand Tarabya Oteli’ni faaliyete açtık. İyi bir gayrimenkul olduğu için elimizde tutuyoruz. Taksim’de yeni bir otel projemiz olacak. Şehir oteli düşünüyoruz. Onun dışında Aksaray ilinde bir arazimiz var. Orada otel ve AVM yapma planımız var. Otelcilikte belki ileride kendi zincirimizi oluşturmak gündeme gelebilir.
CİROLAR NASIL?
İnşaat ve turizm gelirleri çok değişken. Otelcilik işi zaten çok yeni başladı. Otomotivdeki sanayi işletmelerimizde bugün global olarak yaklaşık 4 bin kişi çalışıyor. Bu yıl otomotivin sanayi tarafında 320 milyon Euro ciromuz olacak. Bayilik tarafında ise araç satışları ve servis hizmetlerinden sağlanan yıllık 40-50 milyon Euro civarında ciromuz oluyor. Sanayi ve satışı beraber aldığımızda sadece otomotiv grubu olarak 400 milyon Euro’ya yakın yıllık ciroya sahibiz.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz