“Daha Hızlı Koşmak İstiyoruz”

Sabancı Holding, son dönemde önemli değişimlerden geçiyor. Hem organizasyonel anlamda hem portföy anlamında yapısal değişikliklerle geleceğe hazırlanan holdingin bu stratejisinin arkasında daha dinamik bir portföy yönetimi yatıyor.

Ebru Fırat Tayman / [email protected]
Fotoğraflar: Hüseyin Öngen
Capital Dergisi / Haziran 2026

Grubun CEO’su Kıvanç Zaimler, “dinamik portföy yönetimi ve getirisi daha yüksek, geleceği daha parlak olan alanlara odaklanmak” olarak bu yaklaşımı açıklıyor. Grubun yeni dönem yol haritasında net aktif değeri iki katına çıkarma, enerji ve yapı malzemelerinde ölçek büyütme, dijitali ayrı bir iş alanı olarak konumlandırma, mevcut şirketlerin rekabete hazırlanması için dönüşüm sürecini yönetme ve döviz bazlı gelirleri güçlendirme hedefleri öne çıkıyor.

Sabancı Holding’in CEO’su Kıvanç Zaimler’den grubun yol haritasının detaylarını dinledik:

Sabancı Holding’de geçen yıldan beri önemli değişimler var. Bu değişimin çerçevesini çizebilir misiniz?

Sabancı’nın 100 yıllık tarihinde hem portföy hem yönetim anlamında birçok değişim olmuş. Bence değişimin en önemli mesajlarından biri, profesyonel bir yönetim kurulu başkanının ilk defa göreve gelmesi. Bu kurumsallaşma açısından önemli değişikliklerden biriydi. Esasında biraz daha dinamik portföy yönetimi ni ön plana çıkardığımız bir dönem. Çünkü göreve gelince benden neler beklendiğine yönelik yaptığım ilk görüşmelerde daha dinamik portföy yönetimi ve getirisi daha yüksek, geleceği daha parlak olan alanlara odaklanma yaklaşımı ortaya çıktı. İçinde bulunduğumuz sektörlerde, yaptığımız işlerde en iyi olmayı, lider olmayı hedefleriz. Bir de bu işlerin sürdürülebilirlik odağında, dünya standartlarında ve dünyaya entegre bir şekilde yapılmasını istiyoruz. Bunun bir daha teyit edilmesi gerekiyordu. Ayrıca buraya nasıl bir yoldan gideceğimizin, nasıl bir portföyle ilerleyeceğimizin çerçevesi çizilmeliydi. Gerçekleştirdiğimiz portföy hareketleri de karar aldığımız konulardan biriydi.

Grubun portföyü neye göre dinamik değildi?

Dinamikti esasında. Sabancı’nın yüzyıllık geçmişine baktığımız zaman birçok yeni işe girilmiş, birçok işten çıkılmış ve bu konuda deneyim de var. Sürekli yeni dünyayı, yeni trendleri takip etmeliyiz. Sonuçta burası bir holding ve hem hissedarlarımız hem yatırımcılarımız belirli bir geri dönüş bekliyor. O geri dönüşü artırmamız gerekiyor. Bunu da değişen yeni dünyanın dinamikleri içinde, her yıl portföyümüzü dinamik olarak gözden geçirerek yapıyoruz. Bunu yaparken de birkaç kritere bakıyoruz. İlki, içinde bulunduğumuz sektörler gelecekte olacak mı? Potansiyel var mı? Çin rekabetine karşı dayanıklı sektörler mi? Dönüşüyor mu? İkincisi, bizim o sektördeki şirketlerimiz, iştiraklerimiz rekabetçiliğini sürdürüyor mu? Rekabette öndeler mi, öncüler mi? Son olarak bu şirketlerimiz, kuruluşlarından itibaren her yıl ne kadar getiri sağlamış? Önümüzdeki 5 yılda nasıl bir getiri potansiyeli var? Bu üç faktörü üst üste koyduğunuz zaman zaten portföyünüzdeki dokunulması gereken, hareket edilmesi gereken alanları görüyorsunuz. Bir yıl önce en öncelikli işim, orta vadeli planımızı bütün karar vericilerle gözden geçirmek oldu.

Değeri artırmanın yollarından biri exit’lerdi. Başka kaldıraçlar olacak mı?

Bizim gibi büyük grupların hep büyüme hedefi vardır. Bazen küçülme gibi gözükse de bu çıkışlar, aslında bir yenilenme, portföyde başka şeyleri yapabilmek için kaynak yaratma ve odağı doğru yerlere kaydırmak anlamına geliyor. Bugün net aktif değerimiz yaklaşık 10 milyar dolar civarında. Bunu iki misline büyütürken aynı zamanda ortalama getiriyi, kazancı da yükseltmek istiyoruz. Bu iki hedef odağında önceliklerimizi, yol haritamızı belirliyoruz. Tabii ki portföyde çıkışlar olduğu gibi yeni alanlar olacak, mevcutların üzerine koyarken yeni binalar inşa edeceğiz. Bugün baktığımızda güçlü bir finansal hizmetler grubumuz var. Akbank, sektöründeki lider bankalardan biri. Keza sigorta sektöründeki AgeSA, Aksigorta ve Medisa da kendi alanlarında liderliğe oynuyor. AgeSA, memnun olduğumuz, büyümeye devam ettiğimiz, daha fazla dijitalleşeceğimiz, daha müşteri odaklı olacağımız bir iş alanı.

Yarattığımız kaynakla yeni işlere de girebiliriz dediniz. Bu planlar içerisinde holdingi sıçratacak, yeni ve büyük bir sektör olacak mı?

Olması için bakıyoruz. Önce mevcudu güçlendirmeliyiz. Burada şirketlerimizde çıkış planladıklarımız var. Bir de dönüşmesi gereken, rekabetçiliğini koruması gerekenler var. Mevcudu koruyup onun üzerine yeni şeyler inşa edeceğimiz alanlar var ki bunların başında enerji ve yapı mal zemeleri geliyor. Bu iki alanda gücümüzü pekiştirirken büyüyeceğiz. Mesela Akçansa ile ilgili kararı şöyle okuyabilirsiniz: Akçansa’dan çıkmak esasında bu yenilenmenin önemli bir parçası. Çünkü aynı sektördeki çimentoyu yapı malzemelerine dönüştürerek Çimsa’da büyümek istediğimizi çok açık ve net bir şekilde ortaya koyduk.

Çimsa, yapı malzemeleri şirketi mi olacak?

Çimsa’yı çimentodan daha fazla çözüm üreten bir yapıya dönüştüreceğiz. Değer zinciri içinde yine çimento olacak ama yurt dışı ayak izi olan, pazarın derinliklerine inen bir yapısı olacak. Beyaz çimento niş bir alan. Bu alanda dünyada ikinciyiz. Bunu pekiştirmek, daha da büyütmek istiyoruz. Kalsiyum alüminat çimentosu dediğimiz teknik üründe ise dünya üçüncüsüyüz. Özetle Çimsa’yı küresel ayak izi fazla olan bir yapı malzemeleri şirketine dönüştürmek istiyoruz.

Bunu nasıl yapacaksınız?

Büyük ölçüde satın alma opsiyonlarına bakıyoruz. Çünkü satın aldığımız İrlanda ve İspanya’daki fabrikaları, mevcut yetkinliklerimizle daha değerli hale getirdik. Bizim yapı malzemelerinde iyi bir transformasyon yeteneğimiz de var. Dolayısıyla bunu tekrarlamak istiyoruz. Bu Türkiye’de de olabilir, yurt dışında da olabilir. Biraz da fırsatlara göre şekillenecek. Stratejik yol haritamız hazır.

Enerjide bulunduğunuz noktadan memnun musunuz?

Bulunduğumuz nokta hiçbir zaman bize yetmez. Türkiye’de enerjinin hem üretiminde hem dağıtımında Alman ortağımız E.ON’la beraber bir numaralı oyuncuyuz. Agresif bir şekilde büyümeye devam ediyoruz. Avrupa ölçeğinde yenilenebilir enerji yatırımları yapıyoruz. Herhalde Türkiye’nin en büyük rüzgar enerjisi oyuncusu olduk.

Enerjide katlama planı var mı?

Enerjisa Üretim’de 2016 yılında 3.600 MW’a geldiğimizde bir “es” verdik. 2021-22 yılından sonra tekrar büyüme yatırımlarını yaptık. Bugün gittiğimiz noktada en az 6.500 MW’a ulaşma hedefimiz var. Burada önemli olan enerjinin kompozisyonu. Hidroelektrik ve doğal gaz santrallerinin olduğu, şimdi rüzgar santrallerinin eklendiği, Türkiye’nin enerji çeşitliliğiyle uyumlu bir yapıya sahibiz. Sürekli büyüyoruz ve Türkiye’de en fazla şebeke yatırımı yapan grubuz. Enerji işimizi Amerika’ya taşıdık. İyi bildiğimiz işte yurt dışında da fırsatların peşindeyiz. Amerika’da CVC kapsamında start up’larla birçok yeni teknolojiyi araştırıyoruz. 12-13 farklı yatırımımızla bu enerji ekosisteminin içindeyiz. Hem yatırımcıyız hem yeni teknolojinin peşinde koşuyoruz.

Bulutistan’ı aldınız. O alana nasıl bakıyorsunuz?

Nüfus artışı, kentleşme ve dijitalleşme önemli trendler. Nüfus artışı ve kentleşme muazzam bir şekilde yapı malzemeleri ve enerji ihtiyacını besliyor ki biz o sektörlerdeyiz. Finansal hizmetler zaten bunları hep yatayda destekliyor. Burada güçlendirmek istediğimiz bir dijital iş alanımız var. Bulutistan’a yatırım yaptık. Sabancı DX bizim oradaki büyüme motorlarımızdan biri. Buradaki büyüme alanlarına bakıyoruz. Malzemede Kordsa ve Brisa gibi işlerimiz var. Dünya lastik sektörü bir dönüşüm içinde ve Çin baskısı altında. Avrupa Bölgesi’nde yeni fabrikalarla arz talepten daha hızlı büyüyor; maliyet baskısı ve düşen fiyatlarla zorlanan bir sektör. Burada daha rekabetçi olmalıyız. Trende baktığımız zaman daha fazla elektrikli aracın üretildiği bir dünyada, daha büyük çaplı araç lastiklerine ihtiyaç var. Dolayısıyla orası niş bir rekabet alanı olarak gelişebilir. Bu rekabeti yakalamak için şirkette bir şeyler yapılması lazım.

Kordsa’da benzer bir risk var mı?

Lastikten daha da fazla bir rekabet içinde, dolayısıyla ileri malzeme teknolojilerinin de dönüşmesi lazım. Bunlardan biri kompozittir. Bugün uzaya giden araçta, uçaklarda, otomotivde bizim malzememiz var. Bunu daha yüksek katma değerli, rekabet avantajı yaratacağımız hale dönüştürmeliyiz.

O grupta bir de Temsa var…

Temsa da kendi alanında dönüşmeli. Mobilite ve elektrifikasyonun konuşulduğu bir dünya var. Her yıl yeni ülkelere elektrikli otobüs ihraç ediyoruz. Geçen yıl satış rekorları kırdık. Bugün Amerika’da, Fransa’da, Almanya’da önemli bir satış ağına sahibiz. Daha şehir içi, özellikle belediyelerin kullandığı daha büyük minibüs tarzı araçlara odaklanmış vaziyetteyiz.

Yani portföy bu üç ana odak üzerinde mi yükselecek?

Şu an böyle ama dijitali buna eklerim.

Mevcut işlerinizdeki dijitalleşmeyi mi yoksa dijitalde yeni işleri mi anlayalım?

Dijitali size üçe ayırayım. Birincisi mevcut işlerinizi daha verimli yapmak. Diğer yandan dijital sayesinde yepyeni dijital bir ürün çıkarabiliyorum. Yani hem süreçleri dijitalleştiriyoruz hem dijital ürünler yapıyoruz. Üçüncüsü ise dijitali yeni bir iş olarak konumluyoruz. Bulutistan, Sabancı DX buraya giriyor ve bunları büyütmek istiyoruz. Dünyanın en büyük dijital şirketleri Nvidia, Microsoft gibi şirketler derseniz bunların türevlerinde birçok fırsat var. Dijitale koymadığımız ama dijitalle enerjinin ve aynı zamanda yapı malzemelerinin ortak alanında bir veri merkezi konusu var. Veri merkezi de bizim radarımızda olan konulardan biri. Dolayısıyla malzemeyle enerjinin kesiştiği alanda çok fazla geniş iş fırsatı var.

Ajandanızın en önemli maddesi anladığım kadarıyla bu yeni alanları bulmak?

Ajandamın en önemli maddesi, büyümek. Sabancı gibi 101. yılını kutlayan muazzam bir markanın itibarı benim birinci önceliğim. İkincisi insan kaynağımız. Diğeri bizim bir sermayemiz var. Bunu doğru yerlere yatırmak gerekiyor. Bunun için de geleceği iyi okumak, geleceği iyi öngörmek lazım. Yeni alanlara yatırım yapıyoruz. Mevcut şirketlerimizin ana işlerinde kendi yatırımlarını yapma güçleri var. 2021’den beri 7 milyar dolar yatırım yapmışız. Bu kadar büyük yatırım yapan grubun borçluluğu çok sağlıklı bir yapıda. Bugünkü krizlere, dalgalanmalara dayanabilmemizin en önemli etkeni kuvvetli risk yönetimi ve sağlıklı bilançodur. Dolayısıyla kuvvetli olduğumuz yanlardan biri de büyürken bile disiplini elden bırakmamamız. Ama tüm bu yapıya hız katmamız lazım.

Nasıl hızlanacaksınız peki?

Göreve geldiğimdeki organizasyonel yapılanma, bu dinamik portföy yapısını gerçekleştirecek bir anlayış içeriyor. Eskiden sektörel grup başkanlıkları olan yapıyı, bugün portföy yatırımları ve stratejik yatırımlar başkanlıklarına dönüştürdük. Sorumlulukları daha fazla paylaşarak, grupları daha küçülterek daha hızlı, sonuç odaklı bir yapıya geçtik. Bu kültürü ve iş yapış tarzını topluluk geneline yayıyoruz. Dolayısıyla 5 yılda yapacağız dediklerimizi hızlı bir şekilde yapmalıyız. Çıkış kararlarımız da böyle oldu. Bunların tamamlanmasından sonra yeni yatırım projelerini hayata geçireceğiz.

Cenk Bey, “2024 ayakta kalma yılıydı, 2025 ise yeniden sıçrama yılı olmalı” demişti. Gerçekleşmeler bu hedefle ne ölçüde örtüştü?

2024’ten sonra 2025, toparlanma sürecine girdiğimiz ve pozitif bir momentum yakaladığımız yıl oldu. Yatırımlarımıza devam ettik. Kârlılıkta pozitife geçtik. Özellikle son çeyrekte tam toparlanma trendine girdik. Dolayısıyla 2026’nın 2025’ten daha iyi olması üzerine bir oyun planıyla başladık. Ama şartlar değişti, savaş çıktı. Tabii bu mazeretlerin arkasına sığınamayız. Şartlar ne olursa olsun “Dünden hazırlıklı olmalıyız” yaklaşımıyla o değişen şartlara tepki vermeye çalışıyoruz. Şu an Sabancı’nın dengeli bir portföyü var. Daha da dengeli olmalı. Bugün finansal servisler ve enerji ağırlıklı bir portföyümüz var. Bunu bir günde değiştirmek de çok zor. Çünkü finansal servisler ve enerji de kendi içinde büyüyor, payları büyük. Dolayısıyla diğer işlerimizin payını artırmalıyız ve bu işlerimizin onlardan daha hızlı büyümesi lazım. Biz ne finansal servislerin ne enerjinin küçülmesini istemiyoruz. Hatta enerjide agresif bir büyüme iştahımız da var.

Kârlılıkta bir toparlanmadan bahsettiniz. Bu yıl nasıl gidiyor?

En önemli konumuz disiplin. Bilançomuzda disiplini bozmazsak geçen yılın son çeyreğinde açıkladığımız kârlılıkla ivmeyi yakaladığımızı gördük. Bu yılın ilk çeyrek rakamlarını açıkladık. Kombine gelirlerimiz 403 milyar TL, konsolide net kârımız ise 318 milyon TL oldu. Beklediğimizden biraz daha kısa kalmış olabiliriz. Ama yine yatırımlarımızı hiç bozmadık. Disiplini hiç bozmadık. Yine pozitif geçeceğini söyleyebiliriz. Esasında geçen yılki performansımızın çok daha üzerindeyiz. Daha iyisini yapabilir miydik? Yapabilirdik. Zorlandığımız alanlar oldu ilk çeyrekte. Ama yılın gerisinde bunu toparlayabilecek imkanlarımız var.

Yurt dışı gelirlerin payına yönelik bir hedefiniz var mı?

Döviz bazındaki gelirimiz toplam gelirlerimizin 2025 sonunda yüzde 21 seviyesinde. Burada spesifik hedefimiz yok. Yatırımlarımızın yüzde 87’si Türkiye’de. Temsa’nın daha fazla ihracat yapmasını istiyoruz. Hem ihracatı artırmak istiyoruz hem yurt dışında gelir yaratan işler yapmak istiyoruz.

O zaman satın alma opsiyonunuz açık?

Tabii ki. Bu hem Türkiye’de hem yurt dışında. Daha dijital, daha ölçeklenebilir işlere bakıyoruz. Bizim için ölçek önemli. Ölçekle etkisi büyük demek istiyorum. Ve bunu çoklayabiliriz. Enerji, yapı malzemeleri buna örnek. Aynı modeli daha büyük yapabiliriz. Dolayısıyla her gireceğimiz işin böyle olmasını istiyoruz.

“KRİZLERE HAZIRIZ”

Yılın ikinci yarısı nasıl görünüyor?

Ben yarın Trump’ın ne diyeceğini, İran’da ne yapacağını, öte taraftan Türkiye’de ne olacağını veyahut da dünyanın başka bir yerinde ne olacağını bilmiyorum. Ben hazır mıyım? Buna bakıyorum.

Peki Sabancı hazır mı?

Hazırız. Krizlere hazırız. Tabii ki her zaman daha iyi olmak istiyoruz. Hiçbir şey yapmasak kendimizle yarışırız.

Şu an sizin zayıf olduğunuz noktalar neler?

Döviz bazındaki işlerimizi, ihracat işlerimizi biraz daha kuvvetlendirmek isteriz. Çünkü bugün özellikle kurdaki pozisyondan dolayı ihracatta zorlandığımız alanlar var. Onun dışında yatırımlarımıza hızla devam ediyoruz. Daha hızlı koşmak istiyoruz. 2026’da ilk çeyrek itibarıyla hızlı koşmaya başladık bile.

CEO’NUN ROLÜ

Bir kere bütün paydaşların beklentisi, Sabancı Holding’in büyümesi, daha dinamik, daha kârlı bir portföy yönetmesi, daha teknolojik olması.

Başta Türk gençlerine olmak üzere bütün gençlere ışık olması. Gençlerin çalışmak isteyeceği, onlara cazip gelen bir iş yeri olması, bunu devam ettirmesi.

İkinci yüzyılında da Sabancı’nın üzerine koyarak gitmesi.

Benim görev sürem ne kadar olur bilmiyorum ama bayrağı devrettiğim gün ben de bu yolculukta üzerine bir şeyler koymuş olacağım.

Orta vade hedeflerimi açıkladım. Net aktifi iki misli artırmak. Kazançta en azından yüzde 1,2-1,5 ortalamada artış sağlamak. Bu oldukça iddialı bir hedef.

Bunu yaparken yurt dışıyla linkleri yapmak ve bunu da en iyi insanlarla, Türkiye’nin en yetkin, en potansiyel gençleriyle beraber yapmak.