Geçişler hızlanıyor

Serpil Timuray, Gülsüm Azeri ve Levent Hatay... Bu isimlerin ortak noktası, sektörler arası geçiş yapmaları. Aslında bu trend, son dönemde hızla yükseliyor. Uzmanlara göre farklı sektör deneyimine sahip CEO'lar, yeni şirketlerine yeni ve inovatif bir bakış açısı kazandırıyor. Örnekler çoğaldıkça patronlar da bu değişime olumlu bakmaya başladı. Sektörler arası geçiş yapan CEO'lar arasında tüketicinin nabzını iyi tutan olan hızlı tüketim ve perakende sektörleri öne çıkıyor. Bu alanlarda yetişen yöneticiler, daha rahat sektör değiştiriyor. Sanayide çalışan CEO'lar içinse yeni bir sektöre adım atmak daha zor. Aslında sektör değişiminin avantajları da, dezavantajları da var. En önemli avantajı, bir iş alanına tamamen objektif bir dış gözle bakabiliyorsunuz. Yeni bir sektöre girdiğinizde ki bunun benzerini P&G'den Danone'a geçerken de yaşamıştım, birtakım alışılagelmiş ve kural gibi görülen körlüklere siz bembeyaz bir sayfayla çok objektif bakabiliyorsunuz..." Bu sözler birbirinden oldukça uzak sektörlerden, gıda alanından telekom devlerinden birinin başına geçen Serpil Timuray'a ait. Aslında Timuray'ın 2009 yılı başında Danone'den sonra Vodafone Türkiye'nin başına getirilmesi, Türkiye'de sektörler arası üst düzey geçişleri anlamında güçlü bir sınav oldu. Geçtiğimiz 2,5 yılda Timuray'ın elde ettiği başarı, bu tip sektörler arası geçiş yapan CEO'ların çoğalmasına örnek oldu. Patronlar da yönetici arayışlarında sektör dışına bakma alışkanlığı kazanmaya başladı. Pennsylvania Üniversitesi'nden yönetim profesörü Donald C. Hambrick de sektörler arası CEO geçişlerinin mümkün olduğunu savunanlardan... "Bugün şirketler, kendi sektörlerinin dışına iyi yönetim yeteneği arayışında oldukları için çıkıyor" diyen Hambrick, bunun nedenini şöyle açıklıyor: "En iyi yöneticilik değerlerine sahip CEO'lara ulaşmak istedikleri ve yenilik, açık fikirlilik anlamında en iyisini geliştirecek kişileri aradıkları için bunu yapıyorlar. Özellikle şirket, oyuncularının eski ve herkesçe bilinen formülleri paylaştığı bir sektörde faaliyet gösteriyorsa yeni bir CEO getirmek çok iyi sonuçlar verir." Bu nedenle Türkiye'de son yıllarda Levent Hatay, Süreyya Ciliv, Gülsüm Azeri gibi başarılı CEO'ları farklı sektörlerden şirketlerin başında görmek mümkün oluyor.

HIZLI TÜKETİMCİLER ŞANSLI
Gerçekten de yöneticilik yeteneklerinin giderek daha önem kazandığı günümüz iş dünyasında farklı sektörden CEO işe alma formülüne daha sık başvuruluyor. Yalnız insan kaynakları uzmanları, bazı sektörlerin örneğin perakende ve hızlı tüketim mallarının bu geçişler için daha uygun yöneticiler yetiştirdiği görüşünde hemfikir. Korn/Ferry International Türkiye Yöneticisi Şerif Kaynar'a göre bir yöneticinin, başka sektörlerde de çalışması gerekir ama bunun ayrımı iyi yapılmalı. Kaynar, "Detay isteyen perakende sektörüne Süreyya Cilivi önermezdim. Daha önce bu sektörde çalışmış olması şart. Benzer sektör hızlı tüketim malları. Bu alandan yöneticiyi perakendeye sunabiliriz. Ama ileri teknoloji sektöründen birini düşünmeyiz" diyor. Odgers Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar da çok uluslu şirketlerde en iyi uygulamaları hayata geçiren yöneticilerin, daha kolay geçiş yaptığı düşüncesinde. "Tüketici ile birebir ilişkide olan sektörlerde çalışanların satış ve pazarlama dinamiklerini çok iyi bilmelerinin büyük artısı var" diyor. Yönetim danışmanı Jeffrey J. Fox, hızlı tüketim ürünleri sektöründeki çok uluslu şirketlerin gıdadan sağlığa, kozmetiğe kadar çok çeşitli alana dokunduğundan ve inovasyonda öncü olduğundan bu alandan yöneticilerin öne çıktığının altını çiziyor. Özellikle telekomünikasyon ve bilişim, dışardan en çok CEO alan sektörler olarak öne çıkıyor. Öyle ki bugün telekom devlerinin başındaki Süreyya Ciliv ve Erkan Akdemir de bilişim alanlarından bu sektöre geçti. Amrop Türkiye Kurucu Ortağı Prof. Dr. Yeşim Toduk, "Telekom, dijital sektörler görece yeni alanlar. Buralarda 10-20 yıl deneyimli çok sayıda CEO olmadığından yakın alanlardan isimler başa getiriliyor" diyor.~

SERVET TOPALOĞLU / BAĞIMSIZ YÖNETİM KURULU ÜYESİ
"DIŞARIDAN GELEN  SONUÇ ODAKLI ÇALIŞIR"
OLAĞANDIŞI SONUÇLAR
"Bir şirkette aynı veya benzeri profillerdeki kadrolarla mevcut neticelerden iyisini almak  zor, olağandışı neticeler almaksa imkansızdır" sözünü çok beğenirim. Bu yaklaşımda olan patronlar, farklı sektörden CEO'larla çalışmayı tercih edebiliyor. Birkaç kez bu v deneyimi yaşadım. Kablo sektöründeki Türk Siemens'te üst yönetimdeyken Alman Metro Grubu 1998'de beni Real \ Türkiye'nin kurucu genel müdürü yaptı. Hiç perakende deneyimim yoktu. Sonra Doğuş Grubu'nda Tansaş'ın CEO'su oldum. En son radikal geçiş örneğim de Doğan Gazetecilik oldu. Doğan Grubu, Doğan Gazetecilik'in CEO'luğuna medya ve aile şirketi deneyimli içeriden biri yerine, perakende ve sanayi deneyimli, kurumsal iş yapma şekli ağır basan ve dışarıdan bambaşka bir profil tercih etti.

YENİLER CESUR OLUR
Dışarıdan gelen iyi CEO'lar, 'işverenin omuzlarının üzerinden bakıp müzakere ederek kendilerine yol verdiği sürece' netice odaklı çalışır. O zamana kadar alınamamış cesur kararları alabilirler. Halbuki içeriden atanan yöneticiler, daha bir "mevcudu yönetir" ve "şirket içi dengeleri daha fazla gözetir" konumda olmak durumunda kalıyor. Özellikle aile şirketlerinde sempati ve ilişkiler, performansın önüne geçebiliyor. Şirket performans bazlı yönetilemeyebiliyor. Eğer işler, piyasalardaki güneşli hava nedeniyle iyi gidiyorsa bu durum sorun yaratmıyor. Ekonominin bozulduğu, pazar baskılarının yoğunlaştığı dönemlerdeyse bu durum sürdürülemiyor.

ENTEGRASYON ÖNEMLİ
En önemli sorun ve özellikle Türk aile şirketlerinin pek önemsemediği konu, CEO'nun şirkete entegrasyon planı. Zira şirketin mevcut iş yapış kültürü, stratejileri ve mevcut ekibin formasyonu yeni gelen için çok hayati konular. Bunlardan bazıları verimsizliğe rağmen "politik ve iç dengeler" nedenleriyle işveren tarafından değiştirilmek istenmiyorsa bu unsurlar baştan yeni CEO'ya anlatılmalı. Veya yeni CEO'nun bu unsurları kendisinin görmesi ve işverenlerle 3 ay içinde tartışması için kendisine \ şirket içi ve dışı bir entegrasyon programı sunulmalı... Bu konu ne kadar önemsenirse yeni CEO'dan verim almak ve şirketin değerini artırmak o derece kolaylaşır.

~
SANAYİDE SIKIŞIYORLAR
Aslında bir şirkete yeni CEO aranırken adayların deneyimli olduğu sektörlerin yanında farklı özelliklerine de bakılıyor. Manasset Yönetici Ortağı Derya Türkkorkmaz, bu kriterleri şöyle açıklıyor: "Şirketler, yönetici geçmişte çalıştığı şirketleri ne kadar bir büyüklüğe taşımış, kaç kişilik bir ekiple ne kadarlık bütçeyi yönetmiş bunlara bakıyor. Kârlılığı ne kadar yükselttiği önemli." Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise Türkiye iş dünyasının dönemsel olarak bazı sektörlerden daha fazla yönetici istihdam ettiğine dikkat çekiyor: "1970'lerde üretim ağırlıklı sanayi ve endüstri geçmişi olan yöneticiler talep görürken 1980'lerde denetim ve finans sektörlerinin öne çıktığını gözlemliyoruz. 90'lı ve 2000'li yıllarda ise tüketim sektörü üst düzey yönetici yetiştiriyor." Yeşildere'ye göre, bu trend bugün, tüketiciyle az karşılaşan, daha yavaş devinime sahip, üretim ağırlıklı sanayilerden gelen yöneticilerin kabulünü zorlaştırıyor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da "Ülkemizde tekstil, kimya ve otomotiv sektörlerinde üst düzey yönetici geçişlerine daha az rastlıyoruz" diyor ve  ekliyor: "Otomotiv, çimento, boru ve tekstil gibi alanlarda bilgi birikimi ve deneyim çok önemli. Bu nedenle dışarıdan CEO alımına bu sektörlerde çok sıcak bakılmıyor." İlaç da bu alanlardan biri. Boehringer Ingelheim İnsan Kaynakları Direktörü Ebru Akça, "Bizim sektör, insan kaynağı transferi konusunda genelde muhafazakardır. Bu sektörde, genelde sektör tecrübesi aranıyor. Sektörü hiç bilmeyen ve kurum kültürünü de tanımayan bir kişinin pozisyona atanması ciddi bir risk faktörü oluşturuyor" diyor.
Sektörler arası geçiş yapan CEO'ları görmek için görsele tıklayın.

YENİ BAKIŞ AÇISI
Oysa başka bir sektöre giden CEO'nun, şirket için yaratacağı artıların da olduğunu unutmamak gerekiyor. Yaratıcı insan Platformu Başkanı Pembe Candaner'e göre, bu artıların en önemlisi, meslek körlüğünü önlemesi. Sürekli aynı işi, aynı şekilde yapmanın artık fark yaratmadığını herkes biliyor. Yeni CEO, istediği her konuda soru sorabiliyor, bu da kural ve kalıplara takılmadan yaratıcı fikirlerin gelişmesini sağlıyor. Her ne kadar üst düzey yönetici için içeriden terfi sistemini tercih ettiklerini belirtse de Coca-Cola Türkiye, Coca-Cola Avrasya ve Afrika Grup Ofisi İK Direktörü Rengin Onay da Candaner'e bir noktada katılıyor: "Muhtemelen tüketicimiz olarak markamızı yakından takip eden bir yöneticinin, şirketin nasıl yönetilebileceğine dair yenilikçi fikirleri olacaktır. Farklı bakış açısı getirmek, yaratıcılığı da getirecektir. Liderlik taşınabilir bir yetenek. Ancak bir sistem teslim edileceği için sistemin ihtiyacı çok iyi tespit edilmeli ve bu özelliklere göre farklı bir sektörden dahi olsa doğru kritik tecrübeleri ve yetkinlikleri taşıyan lider seçilmeli." Murat Yeşildere ise farklı bir sektörden gelmenin avantajlarını, başarı örnekleriyle aktarıyor: "Yeni CEO'ların geldikleri sektörlerdeki öğretiler ve dinamikler, yeni organizasyonu kurgulamalarına yardımcı olabiliyor. Microsoft'tan gelen Süreyya Ciliv'in, Turkcell'i bir operatör olmaktan çıkartıp 'teknoloji holding' olarak pozisyonlandırması buna örnek. Maliyet odaklı ve çok düşük marjlarla çalışmaya alışık perakende sektöründen gelen Servet Topaloğlu'nun medyaya geçtiğinde getirmeye çalıştığı değişim ve yeniden yapılanma gayreti de benzer bir örnek. Süt ürünleri tüketicisiyle cep telefonu kullananın örtüşmesi Serpil Timuray'ın pazarlama tecrübelerini çok hızlı şekilde yeni sektörüne taşıyabilmesini sağladı."

ORTAK ÖZELLİKLER
Tabii farklı bir sektörden CEO'yu başa getirmenin, belli riskleri de yok değil... Candaner'e göre, eski ve muhafazakar şirketlerde, sistemin yeni yöneticiyi kendi sektörleri için "yeterli" bulmaması ve kabul etmemesi en önemli risk. Türkkorkmaz da yeni CEO atanmasını organ nakline benzeterek, "Bünye yeni geleni kabul etmeyebilir. İçeride terfi bekleyenler, farklı birinin gelmesini hazmedemeyebilir" diyor. Oysa Nazlıaka Coşkunoğlu, bunun da avantaj olabileceğine vurgu yapıyor: "Yönetici profesyonel bir yaklaşıma sahipse çalışanlarca otoriteye saygı göstermek daha kolaylaşıyor. Ayrıca dışarıdan gelen yöneticiler, kritik kararlar almakta ve benimsetmekte içeriden yetişene göre daha rahat hareket ediyor." Farklı sektörden gelen bu CEO'ların özgeçmişlerinde de benzer noktalar dikkati çekiyor. Bugünkü CEO profillerinde pazarlama, satış ve finans fonksiyonlarından gelen yöneticilerin daha ağırlıklı olduğu gözden kaçmıyor. Tabii yeni CEO aranırken şirketin ihtiyaçları fonksiyonel beklentiyi beraberinde getiriyor. Yeniden yapılanma aşamasındaki veya krizden çıkma arzusundaki bir şirkete CEO aranırken finans geçmişinin olması isteniyor. "Bugün başa getirilen yöneticinin hesap bilmesi çok önemli" diyen Ayşe Öztuna, bunun için de farklı sektörden geçecek CEO'larda aranan özgeçmişi şöyle özetliyor: "Kariyerlerinde satış ve pazarlama deneyimi olanların bir de finans alanında çalışmışlıkları varsa öne geçerler. Ciddi bütçe, doğru kâr-zarar hesaplarıyla çalışılan yapılardan gelmeleri artıdır." Son dönemde çalışanların verimliliğini ve tatminini göz önünde tutmayı bilen insan kaynakları kökenli yöneticiler de üst yönetimde yer buluyor.~

PATRONLAR SICAK BAKIYOR
Sektörler arası geçiş yapan CEO'lar başarı gösterdikçe, patronlar da bu transferlere daha sıcak bakmaya başlıyor. Burada, 2008 krizi sonrası yöneticilerin sektörlerden bağımsız uzun vadeli strateji belirleme ve liderlik özelliklerinin öne çıkmasının da etkisi bulunuyor. Murat Yeşildere, marjinal de olsa patronların algılarında bir değişim olduğunu kabul ediyor: "Patronlar ve grupların tepe yöneticileri, sektör dışından CEO'lara eskisinden daha olumlu, sıcak bakıyor. Ancak bu değişimde Türkiye'nin içinden geçtiği süreci unutmayalım. Enerji, telekom, tütün, alkol gibi 15 yıl önce tamamı kamu kontrolünde olan sektörlerin özelleştirilmesi, bu sektörlere özel sektör dinamiklerini bilen CEO istihdam etme ihtiyacını tetikledi. Bu da sektörler arası transferlere daha sıcak bakma zorunluluğunu doğurdu." Yeşim Toduk ise hala şirketlerin yeni yönetici arayışında ilk etapta kendi sektörlerini gözden geçirdiklerini, eğer o işi layıkıyla yapacak birini bulamazlarsa o zaman sektör dışına baktıklarını açıklıyor. Ancak yine de yaşanan yetenek savaşının, sektörlerine bakmadan lider aramayı gerektirdiğini düşünen uzman sayısı da oldukça fazla. Doğan Gazetecilik eski CEO'su Servet Topaloğlu, Türk şirketlerinin yönetimlerinin genellikle ekonomi veya işleri iyi gittiği sürece mevcudu yönetmeyi veya değiştirmemeyi tercih ettiği görüşünde. Topaloğlu, "Dolayısıyla bir atama kararında şirket içinden güvendikleri, uyumlu, şirketi iyi tanıyan profilleri tercih ediyorlar. Eğer salt aile şirketi ortamı göreceli olarak azalır, pazarın ve kamu otoritelerinin baskısıyla 'kurumsallaşma eksenli aile şirketi formatları' çoğalırsa dışarıdan tercih edilen CEO sayıları artar" şeklinde konuşuyor. 

LEVENT HATAY / G2M DAĞITIM PAZARLAMA CEO'SU
FIRSATLARI YAKALAMAK DAHA KOLAY"
EN AZ 5 YIL ÇALIŞIRIM
Aslında çok şirket değiştirmiş olmakla beraber aynı şirkette en az 5 yıl çalışmaya özen göstermişimdir. Nedeniyse beni şirketine katan insanlara karşı sorumluluk duygum ve bir yöneticinin ilk 1-2 yıldan sonra çok verimli bir yönetici olduğuna inancım. Bugüne kadar American Airlines, Aygaz, Altınyıldız, Rixos, Vestel ve G2M'de çalıştım. Bu anlamda işime uçak, lojistik, dağıtım, üretim, pazarlama ve hizmet sektörlerinden deneyimlerimi getiriyorum.
İLK YIL İŞE GOMULURUM
Her başladığım yeni şirketimde yeni bir sektörün kurallarını, dilini ve kültürünü öğrenmek zorundaydım. Bunun için ilk 12 ayımı tamamen işe ayırıp açıkçası işe "gömülüp" iliklerime kadar o işi hissetmeye gayret gösterdim. Bu yaklaşımımın bana o şirketle ilgili reflekslerimin oluşması, yeni tanıştığım ekibimle beraber çalışmamda çok önemli rol oynadığını düşünüyorum. Tabii bu dönemde ailemin, dostlarımın manevi desteği çok önemli, beni iyi tanıdıkları için bu sürede bana anlayışla yaklaşırlar.
ÖĞRENME İSTEĞİ ŞART
Bugün yöneticilerden mevcut şartları zorlamaları, ürün ve hizmette inovatif çözümler üretmeleri bekleniyor. Farklı sektörlerden gelenler için yerleşmiş paradigmaların ötesini görmek ve fırsatları yakalamak daha kolay olabiliyor. Bugün G2M ile Türkiye'nin 450 şirketinin, 10 bin ürününün, 10 binlerce noktaya satış ve sevkiyatını yapıyoruz. Bu kadar kompleks bir şirkete geldiğinizde size işi ve dinamiklerini öğretecek değerli bir ekip olması gerekiyor. Sizin de öğrenmeye gayret gösteren ve öğrenmekten zevk alan bir kişiliğiniz olmalı. Bu yeni CEO'larda olması gereken en önemli özellik... Sonuçta ilk dönemin oldukça zor ama son derece keyifli olduğunu söyleyebilirim.~

ALİ ABHARY / SPECTRUM MEDYA CEO'SU
MOTİVASYON İHTİYACI
Kurucusu olduğum Biletix'in ardından Spectrum Medya'ya geçtim. Aslında, iş iştir. Kârlılığı yükseltmeyi, maliyetleri düşürmeyi ve bütçeleri denkleştirmeyi garanti altına almaya çalışırsınız. Herkesin kendisini heyecanlandırmayı sürdürecek zorluklara, odaklanacağı bir vizyona ve motive edecek ödüllere ihtiyacı var. Spectrum'daki ilk haftamda, bazı yönlerden ne kadar Biletix'e benzediğini fark ettim. İkisi de müzik işine odaklı. İşimiz tüketicilerle sanatçıları, canlı ya da banttan bir araya getirmek. Biz radyo veya konser biletiyle bunu başarabilmesi için basit bir aracız.
GEÇMİŞ İSTEN ARTILAR
Radyo, canlı etkinlikleri destekler. Bu nedenle Biletix'teki 11 yıllık deneyimim ve canlı müzik işindeki kontaklarım bana Spectrum'da çok faydalı olacak. Daha ilgi çekici sponsorluk yetenekleri inşa etmek için canlı müzik işindeki deneyimimi kullanacağım. Türkiye'de dinleyici için rekabet içinde olan radyo sayısı, bilet hizmeti veren şirket sayısından kesinlikle daha çok. Türkiye'deki medya işinde insanlar, çok sık bir şirketten diğer şirkete gidiyor. Ben buna alışkın değilim. Biletix'te 10 yılı aşkın bir dönem içinde sadece çok küçük değişikliklerin olduğu mükemmel bir takımla çalıştım.
YENİ TAKIMI TANIMAK ZOR
Sektörde İK yönetiminin saygınlığında bir eksiklik olmasına rağmen kesinlikle böyle düşünüyorum ve Spectrum'da değişiklik yapmak istediğim konuların başında bu yüksek kayıp oranı geliyor. Bunun dışında yeni bir takımı tanımaya çalışmak her zaman zordur. İnsanların güçlü ve zayıf yanlarını öğrenmek ve spesifik bir soruna karşı birini stratejik bir konuma yerleştirmek, bir CEO'nun kilit gücüdür. İnsanlardan oluşan yeni bir takım ile çalışırken, herkesin yeteneklerini öğrenmek biraz zaman alır.