60’ından Önce Koltuğu Devret!

Aile şirketlerinin uzun ömürlü olmasının çeşitli unsurları var. “Kuşaklar arası yönetim devri”, bu konuların başında geliyor. İki kuşak arasındaki geçişin şekli ve zamanı, şirketin geleceğini de be...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
60’ından Önce Koltuğu Devret!

Aile şirketlerinin uzun ömürlü olmasının çeşitli unsurları var. “Kuşaklar arası yönetim devri”, bu konuların başında geliyor. İki kuşak arasındaki geçişin şekli ve zamanı, şirketin geleceğini de belirliyor. Uzmanlara göre, yeni kuşağa yönetimi teslimde bir yaş sınırı olmalı. Şimdiki gibi 65, hatta 80’lerde yetki devri, şirketleri zora sokuyor. İdeal yaş, 60 ve aşağısı olmalı. Bir yönetim danışmanı, “Genç kuşak 35 yaşında işe hazır olmalı, 40’ında bayrağı teslim almalı” diyerek önemli bir araştırmanın sonuçlarını da paylaşıyor.

Gecikmeler tehlikeli olabilir. Eğer patron 65 yaşına gelmeden veliahtını iş başına getirmemişse işler zorlaşır. Onları 70-75 yaşına gelene kadar işlerinin başından ayırazsınız” diyen Kellogg İş İdaresi Okulu profesörlerinden John Ward, önemli bir tartışmaya dikkat çekiyor aslında.

“Bir CEO koltuğunu ne zaman devretmeli? Koltuğu devretmek için ideal yaş ne?” Bu konu günümüz iş dünyasındaki en sıcak tartışmalardan biri…Türkiye’de de son yıllarda Cumhuriyet’in yarattığı birinci kuşak işadamları yavaş yavaş sahneden çekiliyor. Yerlerini ikinci –üçüncü kuşaklara bırakıyorlar. Bu nedenle çok sayıda şirkette bu konu “gizli gizli” tartışılıyor. Üstelik sadece Türkiye’de değil, dünyanın dört bir yanındaki aile şirketlerinin gündeminde “devir sendromu” var. Ortak konu ise başarılı devir nasıl olabilir, hangi yaşta gerçekleştirilebilir?

hed

Bazı işadamları, koltuklarını devretmeye 55 yaşında, bazıları da 75 yaşına hazır oluyorlar. Ancak, devir etmelerine rağmen, şirket içindeki güçlerini korumayı da istiyorlar. Bir yönetim danışmanı, “Yaşım daha 60 ve kendimi emekliye ayrılacak yaşta hissetmiyorum. Sağlığım yerinde ve işime vereceğim çok şey var diye düşünen çok işadamı tanıyorum. O nedenle 60 yaşında terk edeceklerin sayısı sınırlıdır” diyerek önemli bir saptamada bulunuyor. Ancak, her ne kadar ilk ve ikinci kuşaktan işadamları böyle düşünse bile, araştırmalar ve uzmanların farklı görüşleri var. Örneğin, Harvard İş İdaresi Okulu profesörlerinden John Davis , “Eğer onlar koltuklarını vaktinde devretmezse, genç neslin morali ve iş motivasyonu zarar görüyor” diye konuşuyor.

Devir 65’ten önce yapılmalı

Aile şirketlerinin yaşadığı en büyük sorunlardan biri lider değişiminde ortaya çıkıyor. Eski jenerasyon bayrağı yeni kuşağa bırakırken ciddi zorluklar yaşıyor. Özellikle belli bir yaşın üstündeki kurucu liderler, sorumluluğu makul dönemde yeni jenerasyona bırakmak istemiyorlar.

“Aile şirketlerinde yönetim” konusunda kendini dünyada kanıtlamış isimler olan Harvard Business School’dan Prof. Dr. John Davis, 65 yaşın üstündeki liderlerin işi bir sonraki jenerasyona bırakmak da çok daha fazla zorlandıklarını söylüyor. 

Kennesaw State University’den Prof. Dr. Joe Astrachan ise “Özellikle kurucu liderler tüm hayatlarını işleri üzerine kuruyor. Bu nedenle yerlerini yeni kuşağa devretmek konusunda tereddüt ediyorlar” değerlendirmesini yapıyor. Astrachan’a göre, bu tip liderler 65 yaşlarını geçtiklerinde artık eskisi kadar saygı göremeyecekleri endişesine kapılıyor ve yerlerini yeni nesle devretmek istemiyorlar.

Yeni kuşak 35’inde hazır olmalı

Batı’daki aileler, günümüzde şirketlerini yaşatmanın ve ellerinde tutmanın çok daha zor bir hal aldığının farkında. Bu nedenle “devir” konusuna özel önem veriyorlar. Prof. Astrachan, aile şirketlerinin sadece üçte birinin başarılı bayrak değişimi yaptığına dikkat çekiyor ve ekliyor:

“Her jenerasyon şirketin başında minimum 14, maksimum 28 yıl kalmalı.  Yeni bir jenerasyon şirkette 25-27 yaş arasında sorumluluklar almaya başlamalı. 40 yaş civarında da yönetimi alabilir. 40’lı yaşlarda enerjik ve deneyimli oluyorlar. Sorumluluğu alacak kişinin kendine güvenmesi gerekiyor.”

Uzmanlara göre, yeni kuşak iyi bir eğitimin ardından 3-5 yıl şirket dışında çalışmalı. Ardından şirkette farklı görevler alarak kendini geliştirmeli. Harvard İş İdaresi Okulu profesörlerinden John Davis’e göre, yeni nesilleri 35 yaşına gelene kadar tüm bu hazırlıkları yapmış ve bayrağı devralacak olgunluğa erişmiş olmalı.

İyi ve zamanında bir devir gerçekleştiren şirketlerin yaşam süresinin uzadığına değinen Astrachan, performansının yüksek olduğuna inanılan birine yönetimi bırakmak gerektiğini söylüyor. Yanlış tercihlerin şirketleri çok ciddi zarara uğrattığını belirterek eğitim, deneyim gibi kriterlerin yanı sıra kişilik yapısının da yönetimde çok önemli olduğuna dikkat çekiyor.

Konu neden gündemde?

Aile şirketleri sadece Türkiye’de değil, dünyada da iş dünyasının büyük kısmında hala etkili. Araştırmalar da bu gerçeği ortaya koyuyor. 1990’lı yılların sonlarında yapılan bir çalışmaya göre, ABD’deki şirketlerin yüzde 90’ı ailelere ait. Wal-Mart, Ford, Samsung ya da Hyundai gibi dev şirketlerde bile kurucu aileler hala etkin. Örneğin, Woodruff Ailesi, dünyanın en büyük şirketlerinden biri olan Coca-Cola’nın yüzde 30’unu hala kontrol ediyor. Otomotiv devi Fiat’ta Angelli Ailesi hala söz sahibi.

Çalışmalar, Amerika’nın en büyük 500 şirketinin yüzde 35’inde ailelerin etkili olduğunu gösteriyor. Diğer ülkelerde ise bu oran daha da yüksek. Örneğin, İngiltere’de ailenin egemen olduğu iş kültürü oldukça yaygın. İngiltere’deki şirketlerin üçte ikisi kendilerini “aile şirketi” olarak tanımlıyorlar.

Dolayısıyla, “aile şirketlerinde ideal yönetim tarzı nasıl olmalı”, “liderliği devretmek için en ideal zaman nedir?” ve “doğru veliaht seçimi nasıl yapılır” gibi sorular günümüz iş dünyasında dikkat çeken konular arasında yer alıyor. Family Firm Institute tarafından yapılan (Aile Şirketleri Enstitüsü) tahminler de önümüzdeki 5 yılda aile şirketlerindeki yaşanacak lider değişimine işaret ediyor. Aile Şirketleri Enstitüsü, Amerika’daki şirketlerin yüzde 40’ının, 2003 ve 2008 arasında liderlerini değiştireceğini öngörüyor.

Patronlar neden istemiyor?

Patronlar koltuklarını kaç yaşında yeni kuşağa devretmeli? sorusunu farklı danışmanlara ve iş adamlarına sorduk. Aldığımız yanıtlardan edindiğimiz izlenim şu idi: Bir patron en geç 60 yaşına geldiğinde yerini yeni kuşağa devretmiş olmalı… Eğer genç kuşak 40’lı yaşlarına geldiyse, devir işlemini daha erken bir yaşta da yapabilir. Ama devir işini geciktirmenin bir faydası yok. Eğer onu takip eden yeni nesil 40’lı yaşlarına gelmişse ve hala yönetimde etkin değilse, o şirket için tehlike çanları çalıyor demektir.

Prof. Astrachan, “Yaş ilerledikçe özellikle kurucu olan patronların, işlerini bırakmakta daha çok zorlanıyorlar”diyor. Özellikle 65 yaşı geçen liderler adeta koltuklarına yapışıyor ve bırakmak istemiyorlar. Astrachan, onların bu tutumunu “Kendilerini o ana kadar şirketleriyle tanımladıkları içen hayatlarını savunmaya çalışıyorlar” diyerek açıklıyor.

Geç devretmek riskli

Bir yönetim danışmanı, “Birinci kuşak işadamları, emeklilik sonrasında daha önce gördükleri saygı ile karşılaşmamak endişesi ile devir işine soğuk bakıyorlar” diye konuşuyor. Astrachan’a göre, çok ileri yaşlarda işleri bıraktıklarında kendilerini dışarı itilmiş hissediyorlar ve bu nedenle yetkilerini asla devretmek istemiyorlar.

Astrachan, Fiat, Wal-Mart, BMW ve Samsung gibi büyük şirketlerin çoğunluğunda bayrak değişiminin erken yaşlarda yapıldığını belirtiyor ve “ Bu şirketlerin işleri çok kompleks yapıda olduğu için yeni jenerasyonların işleri daha ileriye götürecekleri düşünüldü” diyor.

Yönetimi yeni kuşağa bırakmakta geciken şirketlerini çok sayıda risk bekliyor. Türkiye’deki büyük şirketlere baktığımızda ise çoğu patronun 70’ine gelmeden koltuklarını kimseye devretmedikleri dikkati çekiyor. Astrachan, devir işini şirketlerin taşıdığı riskleri şöyle anlatıyor:

“Çok hızlı büyüyemezsiniz. Liderlik için kimseyi geliştiremezsiniz. Bunların hepsi bir risk. Sonunda sorumluluğu bırakacaksınız ve çok ileriki yaşlarda bu daha da zor olacak.”

Türkiye’deki son tablo

Türk aile şirketlerinde sorumluluk yeni jenerasyona çoğunlukla 70’li yaşlardan sonra bırakılıyor. Yönetim danışmanları bunun çoğunlukla liderliği taşıyan kişilerin aynı zamanda şirketin kurucusu olmalarından kaynaklandığını düşünüyorlar.

Örnekler de bunu destekliyor. Türk iş dünyasının en köklü kuruluşlarından Koç holding’de artık 3’üncü jenerasyon işin başında. Koç Holding’in kurucusu Vehbi Koç, 1984 yılında Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı oğlu Rahmi Koç’a devrederek Şeref Başkanı olduğunda 83 yaşındaydı. Vehbi Bey aktif olarak yönetimden çekildiyse de çalışmayı bir an bile bırakamadı. Holding’in Şeref Başkanı olarak kararlarda yönlendirici etkisini hayatı boyunca sürdürdü.

Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı 54 yaşında devralan Rahmi Koç ise 72 yaşında Şeref Başkanı olarak, koltuğunu 43 yaşındaki oğlu Mustafa Koç’a bıraktı.

Devretmeyen de var

Türkiye’nin gıdadaki en büyük gruplarından Ülker’de bayrak devri 2000’de gerçekleşti. 1920 doğumlu olan Sabri Ülker, oğlu Murat Ülker’e 80 yaşında işleri devretti. Murat Ülker’in 45 yaşında yönetim kurulu başkanlığı görevi üstlenmesiyle Sabri Bey Onursal Başkan oldu.

Kimi liderler ise yetkilerini devrediyor, karar mekanizmasından çekiliyorlar. İşleri yönetim kurulu ve CEO’ya bırakıyorlar ama yönetim kurulu başkanlığını yürütmeyi sürdürüyorlar. Rahmetli Sakıp Sabancı bunun iyi bir örneği idi. Sakıp Sabancı vefatına dek görevini devretmedi. Sa kıp Bey’i kaybettikten sonra aile içinde yönetim kurulu başkanının seçimi, şirketin yeni organizasyonu gibi konularda farklı fikirler ortaya atıldı ve tartışmalar çıktı. Ali Sabancı ve Ömer Sabancı gibi genç neslin bazı temsilcileri gruptan ayrıldılar.

Doğuş Holding’de de benzer bir durum söz konusu. Holding’in kurucusu Ayhan Şahenk’in 72 yaşında vefatından sonra Ferit Şahenk Yönetim Kurulu Başkanı oldu. Ferit Şahenk, Türkiye’nin en büyük gruplarından biri olan Doğuş’un başkanı olduğunda sadece 37 yaşındaydı.  

Veliaht kim olacak?

Liderin yerini sağlığında devretmemesinin risklerinden biri de aniden vefatı durumunda ortaya çıkacak boşluk ve belirsizlik ortamı… Örneğin, Sabancı Holding, çok sayıda veliaht seçeneğinin olduğu bir aile yapısına sahipti. Sakıp Sabancı’nın ani kaybıyla grup içinde veliaht seçimi konusunda net bir karara varılmadığı için bir karmaşa yaşandı.

Sakıp Sabancı yaşamı boyunca Holding’in liderliğini üstlendi. Yönetimi kardeşleri ve ikinci kuşak aile üyeleriyle paylaştı. Ancak, yönetim kurulu başkanlığını hep kendisi yürüttü, kimseye devretmedi. Bu durumda çok çalışkan ve vizyoner bir kişiliğinin olmasının yanı sıra ani vefatı da etkili oldu.

Sakıp Bey’in vefatından sonra Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı’na 49 yaşındaki Güler Sabancı getirildi. Güler Hanım, 60 şirket, 30 bin çalışan 7.3 milyar dolar cirosu olan Sabancı Holding’in ilk kadın başkanı oldu.

Selçuk Yaşar, 79’unda devretti

İzmir ve Türk iş dünyasının duayeni Selçuk Yaşar, kurup büyüttüğü Yaşar Holding’deki Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı, kızı Feyhan Kalpaklıoğlu’na 79 yaşında devretti. Feyhan Kalpaklıoğlu, başkan olmadan önce 6 yıl boyunca yönetim kurulu başkan yardımcılığı görevini üstlenmişti.

Boya ve gıda sektörlerinde ilklerin öncüsü olan Selçuk Yaşar, grubun internet sitesinde yayınlanan bir mesajında şunları söyledi:

“Yaşar Holding artık kurumsallaştı. Kişilerin varlığına bağlı olmaktan kurtuldu. Yönetim tamamen profesyonel ellerde. 79 yaşındayım ve sağlığım çok şükür yerinde. Yaş haddi nedeniyle görevimi, kızım Feyhan Kalpaklıoğlu’na huzur içinde bırakıyorum. Ben de rahmetli Vehbi Koç gibi Onursal Başkan olacağım.”

Yaşar Holding’in devir planına, Koç ve Eczacıbaşı gibi pek çok aile şirketlerine danışmanlık yapan David Bork son şeklini verdi. Uluslararası danışma kuruluşu McKinsey’in önerileri ve şirketteki aile meclisi de, Yaşar Holding’deki devirde etkili oldular. 

İdeali 60-65 arası

Konuştuğumuz uzmanlarını hemen hepsi CEO veya patronun koltuğunu devretmesi için ideal dönemin 60-65 yaş arası olduğunu düşünüyor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da, aile şirketlerinin kurucularının 60-65 yaşları arasında işi devretmesinin doğru olduğu fikrini paylaşanlardan.

Türkiye’deki şirketlerin yüzde 95'inin aile şirketi olduğuna değinen Nazlıaka, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bunların da yarıdan fazlasında kurucular iş yapamaz hale gelinceye kadar işin başında kalmaya devam ediyorlar. Patron 65 yaşını geçerse devir daha da zor oluyor. İşiyle yaşamını özdeşleştirmiş ve işi dışında bir hobisi olmayan bu kişilerin egosu çok kuvvetli oluyor. O nedenle de hiç ölmeyecekmiş gibi davranıp, ‘Çocuklarını yani şirketlerini’ bırakmak istemiyorlar.”

İlk tercih: aile içinden veliaht

Şirketin bir nesilden bir diğer nesile sağlıklı bir şekilde el değiştirme planlanmasına “İntikal planı” da deniliyor. Doktora tezini aile şirketleri konusunda yapan İstanbul Üniversitesi öğretim üyelerinden Dr. Ebru Karpuzoğlu, İntikal planlamasının “Yönetim” ve “Mülkiyet” devri olmak üzere iki  farklı konuda yapılması gerektiğine dikkat çekiyor.

Karpuzoğlu, “20 den fazla ülkede 200 aile şirketi üzerinde yapılan bir araştırmaya göre katılanların yüzde 65’i şirket yönetiminin ailede kalması gerektiğini düşünüyor” diyerek ailelerin ilk tercihinin aile içinden bir veliaht seçmek olduğuna dikkat çekiyor.

Peki aile içinden bir veliaht seçilmemişse veya uygun bir isim yoksa neler oluyor? O zaman aile bir profesyoneli CEO olarak atamayı ve bu konudaki tartışmalara son vermeyi tercih ediyor. Karpuzoğlu şöyle devam ediyor:

“Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü (IMD)’nin  yaptığı bir başka araştırmaya göre de aile şirketlerinin aile kontrolünde kalması, şirketin yaşıyla ve şirket içerisinde etkin aile üyesi sayısıyla birlikte artıyor. İntikal planlaması yapmayan aile şirketlerinde, aile üyesi olmayan profesyonel yöneticilerin istihdam edilme ihtimalli yüzde 57 olarak karşımıza çıkıyor.”

HARVARDLI PROFESÖRDEN DEVİR SÜRECİNE İLİŞKİN ÖNERİLER

Harvard Business Scholl’dan Prof. Dr. John Davis, “Liderler 60 yaşını geçtikleri halde enerjik ve sağlıklı olabilirler ama işlerini devretmezlerse genç neslin motivasyonunu ve morali olumsuz etkilenir” görüşünü savunuyor. Ona göre, genç nesil 40 yaşlarına yaklaştığında onların başa geçmesinin tam zamanı. Davis’in sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle:

TEHLİKE ÇANLARI NE ZAMAN ÇALAR? Bir sonraki kuşağın yönetime olan ilgisini canlı tutmak gerekiyor. Eğer çocuklar babalarının yönetimi devam ettirmek istediğini ve devretse bile, gerçek otoriteyi asla bırakmayacağını düşündüklerinde işe karşı heyecanları azalıyor. Yeni nesil 40 yaşına geldiği halde aile şirketinin yönetiminde etkili değilse bu şirketin tehlike sinyalleri verdiğini gösterir.

BAŞARILI ÖRNEKLER VAR MI? İtalyan şirketi Salvatore Ferragamo, Amerikan şirketi S.C. Johnson ve İngiliz şirketi Rothschild Bank yakın zamanda çok başarılı bir şekilde yönetimi yeni kuşağı bıraktı. Bu örnekleri ‘Çok doğru zamanda, doğru kişilere işleri bıraktıkları’ için  başarılı buluyorum.

50’DEN SONRA NE YAPMALI? Eğer CEO’lar kendilerini 50’li yaşlarda emeklilik yaşamına hazırlamaya başlamazlarsa, 65 yaşına geldiklerinde kendilerini bir kapana kısılmış bulurlar. İş artık onlar için bir yaşam biçimi haline gelir. Onlara 50’li yaşlarda çeşitli hobilerini geliştirmeye başlamalarını tavsiye ediyorum.

DEVİR SONRASI DEĞİŞİM ŞART MI?  Mülkiyet ve yönetim yeni nesle devredildiğinde bir şirketin yeniden yapılanmaya gitmesi şart değil. Fakat genellikle organizasyon yapısında ve iş süreçlerinde bir değişim yaşandığını görüyorum.

NASIL DUYURULMALI? Veliahdın kim olduğu devirden 2 yıl önce açıklanmalı. Bu veliahdın çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve diğer paydaşlar tarafından kabullenilmesini sağlar.

KURUCULAR YETKİLERİNİ DEVRETSELERDE SUFLE VERMEYE DEVAM EDİYORLAR

GENÇ NESİL İYİ YETİŞTİRİLMELİ İkinci neslin eğitim döneminden sonra bir başka firmada 3 ile 5 yıl arasında çalışması ve bu süre içerisinde en az bir terfi alması önemli bir kriter. Bu şekilde varis adaylarının kendilerine güveni artıyor. Hataları kendilerine rahatlıkla söyleniyor. Farklı bir yönetim biçimi görüyorlar.

VEFAT SORUN YARATIYOR Kurucular yetkilerini devretseler de mülkiyet devrine hayattayken pek yanaşmıyorlar. Bu Cıngıllıoğlu ailesi, Çiftçiler Holding gibi kuruluşlarda vefattan sonra ciddi sorunlar yaşanmasına neden oldu.

SUFLE VERİYORLAR Ayrıca, yönetim devri gerçekleştirilse bile genellikle kurucular sufle vermeye devam ediyorlar. Pozisyonu devretseler de yönetimi tamamen devretmek istemiyorlar. Türkiye’de her ne kadar devir gerçekleşmiş gibi görünse de işin aslı farklı oluyor. Çoğunlukla gerçek anlamdaki devirler kurucunun vefatı ile gerçekleşiyor.

YETKİYİ PAYLAŞANLAR VAR Kendileri bilfiil yönetimden çekilmeden çocuklarını yönetimde aktif olarak görevlendiren firmalar var. Örneğin Cemilzade Lokumculuk, Kent Gıda, Tatko, Kültür Koleji, Kamil Koç, Kemer Yapı ve Turizm, Sanovel İlaç, Kutman Şarapçılık, Ulusoy Holding, Fransa’da Club Jouet, İtalya’da Cornealiani bunu gerçekleştirdi.

EMEKLİLİK ÖNCESİ NE GİBİ ÖN HAZIRLIKLAR YAPILMALI?

Ernst&Young, İnsan Kaynakları Danışmanlığı Bölüm Başkanı Müge Yalçın, aile şirketlerinde şirketin kurucuları olan ilk kuşak patronların büyük çoğunluğunun işiyle yaşadığı görüşünde.

Yalçın, ikinci kuşağa geçtiğinde dağılan ya da küçülen pek çok aile şirketi örneği olduğunu dikkat çekerek, şirket sahibinin, emeklilik yaşına gelmeden çok daha önce şirketin kurumsallaşmasını sağlaması gerektiğini söylüyor ve şu tavsiyelerde bulunuyor:

Yönetim Kurulu, uzun vadede hissedarlarına sürekli kazanç yaratmak amacıyla şirketin hedeflerini belirler. Şirketin stratejik ve mali performansını takip eder.

İcra Başkanı ise uygulamadan sorumlu kişidir ve Yönetim Kuruluna hesap verir.

Şirketlerin ve kişilerin performanslarının objektif olarak değerlendirilmesi, çıkar çatışmalarının engellenmesi ve bağımsız görüş için Yönetim Kurulu Başkanı ve İcra Başkanını ayrı kişiler olması çok önemli.

Bu süreç, ilk kuşak kurucu patronun zaten aşamalı olarak icra görevini bırakmasını destekliyor. Bu sistemle ikinci kuşaklara devrin de çok daha sağlıklı ve kolay olur.

FADİME ÇOBAN
fcoban@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz