"Ceo’ların Yeni İş Planı"

2007, bankacılıktan medyaya, enerjiden otomotive kadar hemen her sektörde taşların yerinden oynadığı bir yıl oldu. Özelleştirmeler, satın almalar, yabancı oyuncu girişleri derken pazardaki oyuncula...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Ceo’ların Yeni İş Planı

2007, bankacılıktan medyaya, enerjiden otomotive kadar hemen her sektörde taşların yerinden oynadığı bir yıl oldu. Özelleştirmeler, satın almalar, yabancı oyuncu girişleri derken pazardaki oyuncular ve dengeler değişti. 2008 ise tüm bu organik değişimlerin sindirileceği bir yıl olacak. Dev şirketlerin CEO’larının yönetim, strateji ve liderlik ajandasında büyük değişiklikler var. Verimlilik artışının yerini “büyüme”, fiyat yarışının koltuğunu “inovasyon” almış gözüküyor.

Dev holding ve şirketler “yönetim” ve “liderlik” konularında rekabetçi olmadan pazardaki yarışı kazanın mümkün olmadığının farkında. İş dünyasının önde gelen liderlerine, 2008’de hangi yeni yaklaşımları devreye sokacaklarını, hangi stratejilerden vazgeçeceklerini sorduk. Yeni dönemde onları yönlendirecek somut hedefleri anlatmalarını istedik. İşte Türkiye’nin dev holdinglerinin 2008 yönetim ve liderlik ajandası…

Vıtaı’den ‘Kişiye Özel Liderlik’ Stratejisi

Vodafone Türkiye CEO’su Attila Vitai, “Bir lider olarak Vodafone’un Türkiye’de lider olmasını ve lider kalmasını amaçlıyorum” diyor. Kendine özgü yönetim stratejisini ve 2008 ajandasını ise şu sözlerle açıklıyor:

Kişiye Özel Liderliğe Devam
Vodafone Türkiye’nin CEO’su olarak, 3 bin kişilik bir organizasyonun sorumluluğunu üstleniyorum. Biz bir takımız. Herkes ne yapması gerektiğini ve ne yaptığını biliyor. İş arkadaşlarımdan beklentilerim çok yüksek. Ancak, bu beklentilerimi net olarak ilettiğim için sürpriz yaşamıyoruz. Çalışanlarımla düzenli performans görüşmeleri yapıyorum.

Değişim İçin Eğitimler Sürecek
Değişim için Türkiye’ye geldik ve şimdiye kadar yapmış olduğumuz yatırımlarla bu amaç için çok yol aldık. Fiyatlandırma anlayışını ve hizmet kalitesini değiştirdik. İçeride ise personelimize yönelik çalışmalarımıza devam ediyoruz. Telsim’i satın aldıktan sonra ilk olarak personelimizin eğitimlerini başlattık. Aradan geçen 1,5 yılda temelden başlayarak yapıdaki eksiklikleri tamamladık. 2007-2008 yılı için, personelimizin eğitimine 9 milyon 800 bin YTL ayırdık. 2008’de de eğitimleri sürdüreceğiz.

Sosyal Sorumluluk Projeleri Başlayacak
2007’de Türkiye’de toplumun ve çevrenin korunması, toplumsal refah düzeyinin artırılması ve sürdürülebilir kılınması, Türkiye’nin bilgi toplumuna dönüşmesi için Türkiye Vodafone Vakfı’nı kurduk. Vodafone olarak Türkiye’ye uzun vadeli geldik. Amacımız tekeli kırarak, GSM pazarında hem rekabet içinde gelişeceğimiz, hem iş birlikleriyle büyüyebileceğimiz bir ortam yaratmak.

Ediboğlu’nun “Türkiye Üs Olacak” Hedefi
Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Ediboğlu, liderlik becerilerinin geliştirilmesi için uygulanacak liderlik/koçluk programının, en tepeden başlayacağını belirtiyor:

İcra Kurulunu Kapsayan Koçluk Programı
Yeni bir liderlik/koçluk programı başlatıyoruz. Bu program en üst yönetimden, icra kurulundan başlayacak ve ardından genişletilmiş liderlik ekibi de programa dâhil olacak. 2008’in ilk çeyreğinde de daha alt yönetim kademelerine yaygınlaştırılacak. Ayrıca liderlerin bu yetkinlik alanında nasıl bir gelişme gösterdiğini izlemek için de özel sistemler yürürlüğe koyacağız.

Açık Üniversite Uygulamasına Devam
Shell bünyesinde, tüm dünyada gerek iş birimlerimiz, gerekse destek fonksiyonlarımız için geliştirilmiş “competence framework” (yetkinlik çerçevesi) vardır. Bir yöneticinin ya da yönetici adayının liderlik özelliklerinin gelişimini, objektif bir temelde izler, değerlendiririz. Eksiklikler şirket içi eğitimlerle giderilmeye çalışılır. Bunların yetmediği durumlarda söz konusu kişi, Shell Open University (Shell Açık Üniversite) bünyesinde merkezi olarak düzenlenen programlara katılır.

“Ar-Ge Ve İnovasyona Odaklanacağız”
2008 yılında odaklanacağımız bazı temel başlıklar olacak. Örneğin, Ar-Ge ve inovasyon, Shell Grubu olarak en büyük yatırım yaptığımız alanlardan biri. Shell Global Solutions ve bünyesindeki laboratuarlar tamamen bu alana odaklanmış durumda. Türkiye’deki Shell şirketleri olarak, büyümemiz ve yatırımlarımız devam ediyor. Türkiye’nin bölgede bir enerji üssü olma hedefini destekleyecek, buna katkıda bulunacak projelerimiz var. 

Arkan: “Kobi’lere Odaklanacağız”
Microsoft Türkiye Genel Müdürü Çağlayan Arkan, kurum kültürü içinde kariyer gelişimine büyük önem verdiklerini vurguluyor ve hedeflerini şöyle anlatıyor:

“Liderlerin İşin Başında Yetiştiğine İnanıyoruz”
“Kariyer Modelimiz”, ortak tanımlar dâhilinde bir çerçeveye oturtulmuş durumda. Microsoft iş kültürü; tüm çalışanlarının liderlik vasıflarını ön plana çıkarmayı içerir. Liderlik konusunda çalışanlarımızı cesaretlendirir, bunun için özel programlar uygularız. Liderliğin, sadece en tepedeki kişinin değil, yeri ve zamanı geldiğinde herkesin üstlenebileceği bir konum olduğunu kabul ediyoruz. Liderler hazır olarak gelmiyor, yetiştiriliyor.

hed

“Hızlı Büyüme İçin Yeni Denemeler”
Yeni dönemde şirket sınırları, ülke sınırları, iş sınırları kalmamış durumda. Mobil olabilmek, yeni denemeler yapabilmek, risk almak, öğrenmek ve deneyim kazanmak için farklı projelerde farklı kişilerin ufuklarından yararlanmak hepimiz için çok önemli. Biz de 2008’de kurum kültürümüzü bu tarifin etrafında tutacağız. Şirketimiz, son 3 yıldır kümülatif fotoğrafta yüzde 100’lük büyüme performansı gösteriyor. Gelecek 3 yılda da yine yüzde 100’lük kümülatif büyüme yakalamayı hedefliyoruz.

“KOBİ’lere Ve Yenilikçi Teknolojilere Odaklanacağız”
2008’den itibaren Basel II standartları nedeniyle KOBİ’ler kurumsallaşmak ve bilgi yönetimini etkin bir şekilde yapmak zorunda. 2008 yılını sadece büyük değil, orta ve küçük ölçekli işletmelerimiz açısından daha mobil, bilgiye daha hızlı ulaşılan iş çözümleri etrafında inşa ediyoruz. Bu amaçla Microsoft’un KOBİ’lere ücretsiz danışma hizmetleri bulunuyor. 

Ömer Aras’ın 4 Temel Stratejisi

Finansbank CEO’su Ömer Aras, 2008’de rotalarını yenilikçilik, insan kaynağı geliştirme, risk yönetimi ve teknolojiye yatırım olarak açıklıyor:

“Bizi Başarıya Taşıyan Faktörleri Geliştireceğiz”
Finansbank’ın başarısının altında yatan 4 temel faktör var. Bunlar; yenilikçilik, insan kaynağı, risk yönetimi ve teknolojiye yapılan yatırım. Bunları geliştirmeyi sürdüreceğiz. En önemli hazinemiz her zaman insan kaynağı oldu ve kaliteli, iyi hizmet verecek elemanlarla çalışmaya, onları eğitmeye azami dikkat gösterdik. Finansbank’ın müşteri memnuniyetini sağlamada lider bankalardan biri geçtiğimiz yıl KalDer tarafından yapılan bir anketle de kanıtlandı. Bu özelliğimizi koruyabilmek ve geliştirebilmek amacıyla banka içinde başlattığımız “servis mükemmelliği” sürecek.

Agresif Yeni Hedeflere Ulaşma Stratejisi
Öte yandan agresif hedeflere sahibiz. Önümüzdeki 2 yılın sonunda; bireysel bankacılıktaki pazar payımızı yüzde 10’un üzerine, mortgage kredileri pazar payımızı yüzde 14’e çıkarmayı hedefliyoruz. KOBİ bankacılığında yüzde 15; kredi kartları pazarında yüzde 11 ve Türkiye’nin dış ticaret finansmanında yüzde 10 pazar payı hedefimiz var. Bunlara ulaşmak için kârlılık ve verimliliği artırıcı çalışmalar yapmayı ve yönetim stratejilerimizle eksik kalan noktaları tamamlamayı amaçlıyoruz.

Öncelik Kârlılık Ve Müşteri Memnuniyetinde
Finansbank her zaman olduğu gibi yeni ürün ve hizmetler geliştirmeye devam edecek. Kârlılık ve verimlilik, tabii ki tablomuzun en üstünde yer alan başlıklar. Bunun yanında teknolojik yatırımlarımız ve müşterileri memnuniyetini sağlama amaçlı çalışmalarımız da devam edecek. 2008 yılında tüm bu çalışmalara ek olarak sosyal sorumluluk projelerine de ağırlık vermeyi planlıyoruz. Özellikle eğitime destek amaçlı projelerimizi sürdüreceğiz.

Ciliv, “Yeni Liderlikler” Yaratacak
Turkcell’deki ilk yılını geride bırakan CEO Süreyya Ciliv, 2008 yılı için kendine koyduğu hedefleri şöyle paylaşıyor:

Daha Çok Sorumluluk Vereceğiz
Şirket yönetimi ve liderlik uygulamalarımızda üç öncelikli hedefimiz var. Birincisi, pazarda kazanmaya devam etmek. İkincisi, müşterilerimizin memnuniyetini ve Turkcell’e bağlılıklarını maksimum hale getirmek. Üçüncüsü ise şirketi büyütmek… 2007’de tüm yaklaşımlarımızı bu hedefler doğrultusunda geliştirdik. 2008’de de aynı hedefleri koruyacağız ve yeni yaklaşımlarımız da olacak. Daha çok lider yaratacağımızı ve onlara daha çok sorumluluk vereceğimizi söyleyebilirim.

“2008 İçin Rekor Hedefler Koyduk”
2007’de rekabetin çok çetinleştiği bir ortamda Turkcell’de rekor başarılara imza attık. İlk hedefimiz, 2008’de yeni rekorlara imza atmak. Ama kendimize hedef olarak koyduğumuz asıl nokta, dünyanın lider teknoloji ve iletişim şirketlerinden biri olmak. Bunun içinde dünyanın lider teknoloji şirketlerinin listelendiği araştırmalarda yer almak, kârlılıkta ve gelir büyümesinde hem İMKB’de hem NYSE’de öne çıkan şirketlerden biri olmak, Ar-Ge’ye en çok yatırım yapan şirketlerden biri olmak bizim için önemli göstergeler olacak.

Doğu ve Güneydoğu’ya Yöneleceğiz
Turkcell, kurulduğu günden bu yana teknolojiye yatırım yapıyor. Bugüne kadar lisans bedeli hariç 7,6 milyar dolar yatırım yaptık ve 2008 yılı için yatırımlarımızı ikiye katlayarak 3G lisans bedeli hariç 800 milyon dolara çıkardık. Özellikle de Doğu ve Güneydoğu Anadolu’ya yöneleceğiz. 2007’nin ilk 9 ayını hem operasyonel hem finansal açıdan çok başarılı geçirdik. 2008’de aynı başarıyı sürdüreceğimize inanıyorum. Kazandıklarını toplumla paylaşan Turkcell, 2007’de sunumunu yaptığı ‘Geleceğe Koşanlar Projesi’nde 2008’de 15 bin çocuğumuza ulaşmayı hedefliyor.

De Cock’un Ceo Yetiştirme Planı
Fortis Türkiye CEO’su Yvan De Cock, yönetim ve liderlik stratejilerinde gelişim programlarına odaklandıklarını vurguluyor. Yvan De Cock, 2008 yönetim planlarını şöyle anlatıyor:

90 Yönetici Gelişim Programında
Fortis olarak, yöneticileri daima içeriden atamayı tercih ediyoruz. Bu çerçevede, kendi gelişim programlarımıza ve projelerimize odaklanacağız. “Gelişim Akademisi” bu konuda oldukça iyi bir örnek. Bu programla alt ve orta kademede yaklaşık 90 yöneticimize kendilerini geliştirmeleri ve bankacılık hizmetlerinin farklı alanlarında kariyerlerini ilerletmeleri için ileri düzeyde eğitim veriyoruz. 2008’de de bunu yapmaya devam edeceğiz.

Vazgeçilemeyen 14 Temel Değer
Yıllık planlı eğitim çalışmalarımız kapsamında, yetkinliğe dayalı programlarımızı şekillendirirken, her biri bir kurumsal değerimizi içeren “Fortioma”larımızı temel alıyoruz. 14 adet olan “Fortioma”lar arasında “sonuç elde etmek”, “müşteri odaklı olmak”, “kendini geliştirmek” veya “ekip ruhunu canlandırmak” gibi kurumsal değerler var. Kurumsal değerlerimizin organizasyonda yaygınlaşmasını sağlayan “Fortioma”lar, eğitim programlarımızın hedefleriyle bağlantılı. Her eğitim en az bir “Fortioma”yı, yani kurumsal değeri besliyor.

İddialı Global Liderlik Programına Devam
Yönetsel becerileri geliştirmeye de büyük önem veriyoruz. Böyle bir program, 2002 yılından bu yana global ölçekte tüm yeni yöneticilerimize uygulanıyor. Programa çalışanlarını yönetmesi, motive etmesi, yönlendirmesi, delege etmesi ve onlara yol göstermesi beklenen yöneticilerimiz dahil ediliyor. Yönetim Becerileri Programı’na şimdiye dek 710 yönetici katıldı ve 14 bin 910 eğitim-adam-saat gerçekleştirildi. Fortis’in uluslararası yönetim kurslarına da katılıyoruz. 2005’ten bugüne kadar 93 yönetici Fortis’in uluslararası yönetim programlarına katıldı.

Hakan Ateş, İlk 5 Arasına Girme Planı

Geçen yıl çoğunluk hissesi Dexia tarafından satın alınan DenizBank’ın Genel Müdürü Hakan Ateş, 2008’de de sürdürecekleri temel yönetim uygulamalarını ve yeni projelerini şöyle anlatıyor:

“Ortak Akılla Takım Oyununa Devam”
DenizBank’ın başarısında 10 yıl önce ortaya koyduğumuz kurumsal prensiplerin büyük etkisi olduğunu düşünüyorum. Neydi bu prensipler? Ortak akıl, kurumsal yönetişim, grup sinerjisi ve takım oyunu. 2008 yılında ve bundan sonraki dönemde de aynı prensipleri esas alacağız.

“Yeni Hedef İlk 5’e Girmek”
Bankamız geçtiğimiz yıl Avrupa’nın finans devlerinden Dexia Grubu’na katıldı. Ana hissedarımız Dexia’nın bizlere duyduğu güvenin yüklediği önemli sorumluluklar var tabii ki. Hedefimiz 2 yıl içinde Türkiye’nin en büyük 5 bankasından biri olmak.

“Yatırımda Öncelik İnsanda” Ticari bir kurum olarak kârlılık elbette ki bu işin olmazsa olmazı. Ancak, bizim için ön planda olan ve “gelecek yatırımı” yapmaya çalıştığımız konu her zaman insan kaynaklarıdır. Bir kurumsal algı araştırmasında, DenizBank’ı sektördeki rakiplerinden farklılaştıran temel unsurun “güleryüzlü ve kaliteli insan kaynağı” algısı olduğunu gördük. Bu veri bizleri son derece mutlu etti ve ne kadar doğru bir alana yatırım yaptığımızın da somut bir kanıtı oldu.

“Değer Katacak Projelere Odaklanacağız” Denizbank olarak kurulduğumuzdan bu yana, toplumsal sorumluluklarımıza da büyük bir ciddiyetle sahip çıktık. 2008 yılında da bu bakış açımız devam edecek. Eğitim, kültür-sanat ve spor alanında pek çok yeni projeyi Türkiye’ye armağan etmeyi planlıyoruz. 

Egemen: “Ölçülemeyen Yönetilemez”
AvivaSA Genel Müdürü Meral Ak Egemen, “Yaklaşımımızı, açık ve ölçülebilir hedefler doğrultusunda, işimizi yönetmek olarak belirledik” diyor ve 2008 ajandalarını şöyle açıklıyor:

“Yöneticiler İçin Sürekli Gelişim Felsefesi”

İki şirketi birleştirirken değerlerimizi; sürekli gelişim, inovasyon, kazanma kültürü ve insan odaklılık olarak belirledik. Devamlı rekabet üstünlüğü yaratmanın öncelikli şartı, lider ve yetkin yöneticileri yetiştirmek ve tutmaktır. Daha hızlı ve daha akıllı kararlar almak amacıyla yönetime destek olacak yeni birimler kurduk. 2008 yılında “insan odaklı” çalışmalarımıza daha da çok yatırım yapacağız.

“2008 Atılım Ürün Yılı Olacak”
Bu yıl AvivaSA’nın adı farklı proje ve çalışmalarımızla duyulacak. 2008 bizim çok yönlü bir atılım yılı olacak. Dağıtım kanallarımız üzerinde yoğun çalışmalarımız bulunuyor. Bankasürans modeline uluslararası best practice’lara dayanan farklı ve etkin bir yaklaşım getiriyoruz. Müşterimizi dinleme ve müşteri ilişkilerimizi derinleştirmeye çok daha fazla eğileceğiz. Sosyal sorumluluk çalışmalarımız yoğunlaşacak. Bunu şirketimizin gönüllü çalışmalarını artırarak başlayacağız. Yeni ürün ve hizmet geliştirmede de adımızı sıklıkla duyacaksınız.

“Yöneticinin Notunu Çalışan ve Müşteri Belirliyor”
Değerlerimizin kapsadığı alanlara dikkat edildiğinde hem müşterilerimiz hem çalışanlarımıza yaratıcı ve gelişimci bir yaklaşım sunmaya çalışıyoruz. Bizi belki de en çok farklılaştıran yaklaşımlarımızdan biri de yönetici performansı kriterlerinde çalışan mutluluğu ve müşteri memnuniyeti ölçümlerinin önemli bir ağırlıkta yer almasıdır. Ölçülemeyen yönetilemez diyoruz ve bu ölçümler düzenli olarak yaptırılıyor. Müşterilerimizle empati kurarak değer yaratmayı öncelik sayıyoruz.

Akbank’ın İnovatif Gücü Çalışanından Geliyor

Akbank Genel Müdürü Zafer Kurtul, inovasyonu kurum kültürüne dönüştürdüklerini belirtiyor. İnovatif uygulamaların ardındaki itici güç ise Akbank çalışanları.

“Akbank Liderlik Projesi Geliştirdik”
Yeni yılla ağırlık vereceğimiz bazı yeni yaklaşım ve projeler olacak. Bunlar; yetkilerin uç noktalara daha fazla dağıtılması; performans, ödüllendirme yönetiminde ve değerlendirmesinde iyileştirmeler; balanced scorecard’ın uygulamaya geçirilmesi ve hâlihazırda kullandığımız personel/müşteri öneri sisteminin inovasyon kapsamında geliştirilmesi. Bankamızda ortak bir liderlik kültürü oluşturmak amacıyla, ‘Akbank Liderlik Projesi’ni geliştirdik. Eğitimlerimiz tasarlandı ve martta uygulanacak.

“Çalışanlardan 4500 İnovatif Öneri Geldi”
Çalışanların enerjisinden, yaratıcılıklarından yararlanabilmek önemli. Onların daha fazla inisiyatif kullanarak, karar süreçlerine etkin katılımlarını istiyoruz. Altı yıldır kurum olarak inovasyonu bizzat yaşıyoruz. İnovatif uygulamaların arkasındaki itici güç ise Akbank çalışanları. Yaklaşık 12 bin kişilik Akbank ailesinin her bir ferdi inovasyonu benimsedi. Sadece geçen bir yılda çalışanlarımızdan 4.500’e yakın inovatif öneri geldi. Bu önerilerden yüzde 41’i proje olarak hayata geçirildi ve uygulanıyor.

“Kârlılık Ve İnovasyona Odaklanacağız”
2008 yılında öne çıkaracağımız başlıklar kârlılık, insan kaynağı, sosyal sorumluluk ve inovasyon olacak. Bankamızın genel hedefi kârlılık içinde sağlıklı büyümek. Sosyal sorumluluk alanında da üzerimize büyük görevler düştüğünün bilincindeyiz. Özellikle sanatın desteklenmesi konusunda bugüne kadar birçok ilke imza attık. “Bir Dilek Tut” derneği ile güç birliği yaparak, hasta çocukların düşlerini gerçekleştirmeye çalışıyoruz.

Türktan’ın Liderlik Vizyonu Cesaret Üzerine Kurulu

Avea’nın tüm karar alma ve uygulama süreçlerinde cesur davrandığını ifade eden CEO Cüneyt Türktan, “Çalışanlarımızın cesur davranmalarını teşvik ediyoruz” diyor.

“İleri Görüşlü Bir Strateji Uyguluyoruz”
Avea’nın liderlik vizyonunun omurgasını ileri görüşlülük, karar alma ve uygulama, cesaret, inanç ve iletişim oluşturuyor. İleriyi görüyoruz çünkü şirket stratejilerini oluştururken sadece bugünü değil, ileride alınacak karar ve aksiyonları düşünüyor, neticelerini hesaplayarak vizyonumuzu destekliyoruz. Karar alma ve uygulama konusunda etkiniz, çünkü karar alma süreçlerini kısaltıyoruz.

“Çalışanlara Cesaret Veriliyor”
Avea’da cesur olduğu kadar cesaret verici, yüreklendirici de olan bir liderlik vizyonu benimsedik, çalışanlarımızın bütün karar alma süreçlerinde cesur davranmalarını teşvik ediyoruz. Şirketimizin stratejilerinin bağlayıcı gücü ise bütün Avea paydaşları ile kurduğumuz güçlü iletişimden geçiyor. Bu iletişimin güçlü ve sürdürülebilir olması cesur ve yenilikçi davranırken ayaklarımızın yere sağlam basmasını sağlıyor.

“Operasyonel Kârlılık, Maksimum Hizmet”
2008’de Avea markasının gücünü en üst seviyeye çıkarırken sunduğumuz iletişimin daha da iyileştirilmesi için yatırımlarımıza devam edeceğiz. Yeni ürün ve hizmetler geliştireceğiz. Operasyonel kârlılığımızın artırılması ve maksimum kalitede müşteri hizmeti verebilmek de öncelikli konular arasında. Öte yandan topluma katkı sağlayacak sosyal sorumluluk projelerinin içinde olmayı da bir görev biliyoruz.

Mehmet Aktaş / Yaşar Holding Ceo’su

“Kritik Öncelik İnsan Kaynağı”

Ar-Ge Ve İnovasyon
Yaşar Topluluğu’nun stratejik hedefini sürdürülebilir ve kârlı büyüme olarak ifade edebiliriz. Hedef ve stratejilerimizi oluştururken birtakım kritik önceliklerimiz var. Her şeyden önce “müşterinin sesi” kavramı bizim için çok önemli. Bu da bizi pazarlama, Ar-Ge ve inovasyon konularına özellikle odaklanmaya yönlendiriyor.

Neler Yapılacak?
Bir diğer kritik önceliğimiz ise insan kaynağımız. 2008’de, uygun örgüt, örgüt kültürü ve yönetici profilini oluşturmaya ve geliştirmeye yönelik uygulamalarımıza devam edeceğiz. Yönetici yetiştirme havuzu projesi, “balanced scorecard” yaklaşımını temel alan performans değerlendirme sistemi, kişisel gelişim planları, bu uygulamalardan sadece birkaçı.

Verimlilik Projeleri
Artan rekabet ise bir diğer kritik önceliğimizi gündeme getiriyor: Verimlilik artışı ve maliyet azaltma. Verimlilik ve operasyonel maliyet iyileştirme projelerine, verimlilik yarışmalarına, 6 Sigma uygulamalarına devam etmeyi planlıyoruz.

İzzet Karaca / Unılever Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı

 “Unılever’in Büyümesi Sürecek”

Yeniliklere Devam
2007 yılı şirketimiz açısından çok başarılı geçti. Farklılaşan pazar şartlarına ayak uydurmak için yaptığımız organizasyon değişiklikleri ve 5 yıldır uyguladığımız stratejilerimizle yüzde 20’nin üzerinde büyüyerek Unilever’in en başarılı ülkelerinden biri olduk. 2008’de de bu yeni organizasyonumuzla ve stratejimizle devam edeceğiz.

Neler Yapılacak?
Somut hedeflerimiz arasında; yüksek sürdürebilir büyümeye devam etmek, rekabetçiliğimizi, yani pazar payımızı artırmak bulunuyor. Yüksek büyümeyi sağlamak için her zamanki gibi yeniliklere devam etmek, müşterilerimizle birlikte iş planları yapmak ve uygulamak, ağırlıklı dağılımı daha da artırmak önemli rol oynayacak.

Çalışan Mutluluğu
En az bunlar kadar önemli olan bir başka hedefimiz de çalışanlarımızın mutluluğunu ve kendilerini geliştirmelerini sağlamak. 55 yıldır Türkiye’de olan Unilever, 2008 yılında da Türkiye’nin daha da ileriye gitmesi için sosyal sorumluluk projelerine ağırlık vermeye devam edecek.

Tayfun Bayazıt / Yapı Kredi Ceo’su

“Yönetici Değil ‘Lider’ Yetiştiriyoruz”

Liderlik Eğitimleri Sürecek
2008 yılında Yapı Kredi Bankası bünyesinde “Enerjiyi Yaratanlar” ve “Enerjiyi Paylaşanlar” adını verdiğimiz iki ana lider eğitimi programımıza devam edeceğiz. Yönetenleri yöneticiler olarak yetiştirmek yerine daha fazla yetki ve sorumluluk devriyle “liderler” olmalarını istiyoruz.

Korunacak Temel Değerler
Şirket yönetimi ve liderlik alanında bize yön veren somut göstergelerimiz arasında şunlar sayılabilir: Değerlerimizin günlük hayatımızda doğru uygulandığını denetlemek için etik kurallarımızın devreye alınması, liderlerimizin kendi çalışanlarımızdan terfi edilme oranları, geribildirim ve rehberlik alanında liderin etkinliği ve finansal ölçütlerin yıllık göstergeleri.

Hedef, Lider Banka Olmak
Kârlılık ve verimlilik tabii ki bankamızın kısa vadeli hedefleri arasında yer alıyor. Ancak bunun yanı sıra lider banka olmak orta vade hedefimizdir. Bunun olabilmesi için de insan kaynağımızın kalitesi ve etkinliği önem verdiğimiz konuların başında geliyor.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz