Çin’in ‘Yeterince İyi’ Pazarı İçin Yürütülen Savaş

Çokuluslu şirketler ile yerel firmalar Çin’in hızla büyüyen orta pazarında ilk kez buluşuyor. Küresel genişleme açısından kritik önem taşıyan bu segment, dünya çapında başarı kazanacak şirketlerin ...

1.10.2007 03:00:000
Paylaş Tweet Paylaş

Çokuluslu şirketler ile yerel firmalar Çin’in hızla büyüyen orta pazarında ilk kez buluşuyor. Küresel genişleme açısından kritik önem taşıyan bu segment, dünya çapında başarı kazanacak şirketlerin ortaya çıkmasını sağlayacak.

Orit Gadiesh, Philip Leung, ve Till Vestring

İnşaat makineleri sektörünün dünya lideri Caterpillar, Çin’deki pazar payını büyütmek konusunda sıkıntı yaşıyor. Traktör, kepçe, greyder ve başka iş makinelerini imal eden ABD merkezli şirket, Çin’de satış yapmaya 1975 yılında, yani Başkan Mao’nun ölümünden bir yıl önce başlamıştı. Çin yönetiminin altyapı yatırımlarını yoğunlaştırdığı dönemde, Caterpillar, dünyanın en hızlı büyüyen inşaat makineleri pazarındaki varlığıyla, ekonomik büyümeye ve modernizasyona yardımcı olmuştu.

Diğer sektörlerdeki pek çok yabancı oyuncu gibi Caterpillar da Çin’deki başlangıcını, devlete, yani ekonomik reform dönemi öncesindeki tek müşteriye mal satarak yaptı. Ardından, bir üst segment ortaya çıktığında, özel sektöre kaliteli iş makineleri satmaya başladı. Ama diğer segmentleri kapsamaya hiçbir zaman yönelmedi. 2000’li yılların başlarında orta pazarda daha düşük fiyatlı ama yine de güvenilir alet ve makineleriyle Komatsu, Hitachi, Daewoo ve başka Japon ve Koreli rakipler vardı. Sonrasında, geçmişte yalnızca düşük fiyatlı ürünlere odaklanan bir dizi yerel imalatçı, doğrudan doğruya orta pazar tüketicilerini hedef alan kendi ürünlerini tasarlayarak ve piyasaya sürerek, yerleşik oyunculara savaş açtı.

Caterpillar’ın ve başka çokuluslu şirketlerin deneyimleri, Çin’e yerleşmek, bu ülkedeki varlıklarını korumak ya da genişletmek isteyen şirketlerin karşısına yeni bir savaş alanının çıktığını gösteriyor: “Yeterince iyi” pazar segmenti. Çin’in hızla büyümekte olan orta düzeyli tüketicilerini çekmek için yeterince güvenilir ürünleri yeterince düşük fiyatlarla satmak gerekiyor.

Harvard Üniversitesi profesörü ve “The Innovator’s Dilemma” (Yenilikçinin İkilemi) adlı kitabın yazarı Clay Christensen, yeni kurulan ve yeni ürün ve hizmetler geliştirerek piyasaya süren şirketlerin yerleşik oyuncular karşısında başarı kazanmak için mükemmelliği hedeflemek zorunda olmadıklarını savunurken, “yeterince iyi” ifadesini kullanmıştı. Bu ifade, yüksek fiyatlı benzerlerinin yerini alan yeterince iyi ürünler geliştirip piyasaya sürerek Çin’deki satın alma görevlilerini etki altına alabilen orta pazar oyuncuları için de kullanılabilir.

Söz konusu ileri görüşlü şirketler (yerli firmalar gibi çokuluslu şirketler), Çin’in hızlı bir şekilde genişleyen orta pazarındaki paylarını büyütmek gibi başlı başına önemli olan bir başarı sağlamaktan daha fazlasını yapıyor. Bu şirketler, kendilerini yarının dünya ölçeğindeki rekabetine hazırlıyor: Çin’e sundukları ürün ve hizmetleri diğer büyük yükselen piyasalara (örneğin Hindistan ve Brezilya) ve nihai olarak gelişmiş piyasalara ihraç etmek için ihtiyaç duydukları ölçekleri, uzmanlığı ve iş kapasitelerini oluşturuyorlar. Çin’in küresel piyasaların büyümesindeki payı (Goldman Sachs, 2000 ile 2030 yılları arasında dünya ölçeğindeki toplam GSYİH artışının yüzde 36’sının Çin kaynaklı olacağını tahmin ediyor) ve bu ülkenin gelişmekte olan diğer bölgelerdeki fırsatlardan yararlanmak isteyen şirketleri hazırlamak konusundaki rolü göz önünde bulundurulduğuna, küresel ölçekte başarı isteyen şirketlerin öncelikle Çin’deki mücadeleyi kazanmaları gerektiği açıklık kazanıyor.

İzleyen sayfalarda, öncü bir piyasa olarak Çin’in önemini keşfedeceğiz. Çin’in orta pazarındaki faaliyetlerin canlanışını; çokuluslu ve Çinli şirketlerin bu dalgalı büyüme alanına ne zaman girmeleri (ya da girmemeleri) gerektiğini ve her şeyden önemlisi “yeterince iyi” segmentte etkili bir şekilde rekabet etmenin yollarını tarif edeceğiz. Caterpillar ile başka yabancı oyuncuların öğrenmiş olduğu gibi, Çin’in orta pazarında liderliği yakalamak kolay değil.

Gelişmekte Olan Bir Fırsat

Geçmişte, Çin pazarlarının yapısı basitti: Tepede, sağlam kârlar elde eden ve hızlı büyüyen yabancı şirketlerin egemen olduğu küçük bir üst segment, dipte ise düşük kaliteli, çeşitlendirilmemiş ürünleri yüzde 40’tan 90’a varan oranlarda daha düşük fiyatlarla satan ve hesaplarını doğru tuttuklarında çoğu zaman zarar ettikleri anlaşılan yerel şirketlerin egemen olduğu büyük bir alt segment bulunuyordu. Bu ikisinin arasında hızla büyüyen “yeterince iyi” segment yer alıyor. (Pazarın ne şekilde bölündüğünü gösteren bir örnek için, bkz. “Çin Televizyon Pazarının Yapısı” başlıklı kutu.)

Çin’deki “yeterince iyi” alan çok farklı nedenlerle büyüyor. Yakın geçmişte tüketicilerin satın alma biçim ve tercihlerinde kaymaların yaşanmış olması, bunların en önemsizi değil. Bu kaymalar iki farklı doğrultuda gerçekleşiyor: Gelirleri artan tüketiciler, geçmişte satın aldıkları en ucuz ürünlerden daha pahalılarına yöneliyor. Aynı zamanda, daha yüksek gelire sahip tüketiciler, yüksek fiyatlı yabancı markalardan uzaklaşarak, makul kalitedeki daha az pahalı yerli alternatifleri kabul ediyor. Bu söylenenler şirketler arası alışverişlerde de geçerli.

Sonuç olarak, Çin’in orta pazarı, üst ve alt segmentlerden daha hızlı büyüyor ve bazı kategorilerde daha şimdiden tüm gelirlerin yaklaşık yarısı bu pazardan elde ediliyor. Bugün Çin’de satılan her on çamaşır makinesi ile televizyondan sekizi “yeterince iyi” markalar taşıyor. Dolayısıyla, Çin’in ve özellikle de fırsatlarla dolu orta pazarının çokuluslu şirket yöneticilerinin dikkatini giderek daha fazla çekmesi şaşırtıcı değil. General Motors’un Şangay merkezli GM China Group’unun CFO’su Mark Bernhard, kısa bir süre önce Detroit News’e şu açıklamayı yapmıştı: “GM, küresel sektör liderliğini korumak için Çin’de de lider olmak zorunda.”

Otomobil üreticisinin Çin’deki stratejisi bu inancı somutlaştırıyor. Geçmişte küçük otomobil pazarının görece başarısız oyuncuları arasında yer alan GM, 2002 yılında Kore’nin zor durumdaki Daewoo Motor’unu aldıktan sonra Çin’de rekabet etmeyi ve sonunda liderlik pozisyonunu ele geçirmeyi başarabildi. Bu satın alma sayesinde GM yeni model geliştirme maliyetini batıdakinin yarısına düşürebildi. Daewoo tarafından tasarlanmış otomobiller, GM’nin ikici büyük pazarı olan Çin’deki satışlarının yüzde 50’den fazlasını sağlıyor. Dahası, bu araçları Asyalı otomobil üreticileriyle rekabet etmek için kullanan GM, Hindistan’dan ABD’ye 150’den fazla ülkede küçük otomobiller satıyor.

Colgate-Palmolive de Çin’de benzer hamleler yaptı. 1990’ların başında Çin’in en büyük diş macunu üreticilerinden biriyle ortak bir girişimde bulunan şirket, on yıl sonrasında da Çin pazarının en büyük diş fırçası üreticisini satın alarak, dünyanın diğer ülkelerinde rekabet etmesini sağlayacak bir üretim ölçeğine ulaştı. Çin’deki ağız bakımı ürünleri satış gelirlerini 1998 ile 2005 yılları arasında iki katından fazlasına çıkaran Colgate, bugün Çin’den 70 ülkeye ihracat yapıyor.

Çin’deki yerel rakipler, bu ülkedeki ve başka yerlerdeki ticari yatırımlarından kâr elde etmek isteyen çokuluslu şirketlerin karşısına çıkan en büyük tehdit durumunda. Örneğin, otomobil sektöründe, Geely ve Chery gibi yerli otomobil üreticileri yerel tüketim için yeterince iyi otomobiller çıkararak Batılı şirketlerin Çin’deki pazar payını daralttı. Bu otomobil üreticilerinden bazıları ABD ve Avrupa’daki otomobil fuarlarında araçlarının tanıtımını yapmaya, satışa çıkarılan Batı markalarını almaya ve diğer yükselen pazarlara araç ihraç etmeye başladı. Bu oyuncuların Avrupa ve Kuzey Amerika’da rekabet etmek için gerekli olan güvenlik ve emisyon standartlarını yakalamakta ve dağıtım ağlarını kurmakta büyük güçlük çektiği doğru. Ama hiçbir Batılı şirket, Çin firmalarının uluslararası kalite standartlarına ulaşmak ve küresel sahneye çıkmak konusundaki kararlılıklarını küçümsememeli.

Ev aletleri, mikrodalga fırın ve televizyon üreten Avrupalı ve Kuzey Amerikalı şirketler bunu çok iyi biliyor. 1990’lı yıllarda Çin’i ucuzcu yerel rakiplere terk ettikten sonra bugün aynı Çin şirketlerine karşı küresel ölçekte rekabet etmeye çalışıyorlar. Soğutucu üretmeye 1984 yılında başlamış olan Haier, Çin’in en iyi bilinen markalarından birine dönüştükten sonra ölçek avantajını ve imalat becerilerini kullanarak önce yabancı pazarlara girmeyi, ardından da bu pazarlara egemen olmayı başardı. Bugün, dünyanın en büyük soğutucu üreticilerinden biri olan Haier, küresel pazarın yüzde 8,3’ünü kontrol ediyor. Şirket, aralarında ABD, Afrika ve Pakistan’ın da bulunduğu 100’den fazla ülkeye ürün satıyor.

hed

Kuşkusuz, Çin’deki koşullar değişti. Yerel şirketler dünya sahnesine çıkmadan önce hızla büyümekte olan yurtiçi pazarlarından yararlanarak stratejilerini olgunlaştırıyor. Dolayısıyla, çokuluslu şirketler, yalnızca bu ülkedeki ekonomik büyümeden yararlanmak için değil, aynı zamanda yerel rakiplerin küresel tehditlere dönüşmemesi için Çin’deki pozisyonlarını koruma ihtiyacını duyuyor. “Yeterince iyi” alanında çokuluslu şirketler ile Çin firmaları başa baş durumda. Dünyanın lider şirketleri de pazarın bu segmentinden çıkacak.

Giriş Yapmak

Çin’in orta pazarının önemini kavramak başka bir şey, bu farkındalığı eyleme dönüştürmek bambaşka bir şey... Çin’in “yeterince iyi” pazarındaki savaşı kazanmanın ilk adımı, mücadeleye ne zaman girileceğine (ya da ne zaman girilmeyeceğine) karar vermek. Bu da üst segmentin çekiciliğine bağlı olacaktır: Bu segment hâlâ büyüyor mu? Şirketlerin gelirleri hâlâ yüksek mi yoksa azalmaya mı başladı? Dikkate almanız gereken bir başka konu, şirketinizin pazardaki pozisyonudur: Bir lider misiniz yoksa bir niş oyuncusu mu? (Bkz. “Orta Pazar’a Girmeli misiniz?” kutusu.)

Çin’deki “yeterince iyi” pazara girip girmeme kararını alırken bu etkenleri göz önünde bulundurmaları ve kapsamlı pazar ve rakip analizleri yapmaları gereken yabancı şirketler, bunların yanı sıra, müşteri segmentasyonu ve ihtiyaç analizine de başvurmalıdır. Bu sonuncular klasik strateji araçları olmakla birlikte, pazar payları, fiyatlar ve benzeri göstergelere ilişkin tarihsel verilerden yoksun olabilecek ve hızla değişmekte olan bir ekonomiye uyarlanmaları gerekir. Üst düzey yöneticiler, marka yaratmaktan fiyatlandırma ve dağıtıma kadar tüm başlıklarda başarıya ulaşmak açısından kritik önem taşıyan etkenleri belirleme ihtiyacını duyacaktır. Bu bilgiler de, ilgili şirketlerin, doğrudan doğruya orta pazara hitap edecek şekilde genişleme, bu pazardaki oyunculardan birini satın alma ve bir ortak bulma seçenekleri arasında karar vermelerine yarayacaktır.

Genel olarak bakıldığında, istikrarlı üst segmentlerde faaliyet gösteren çokuluslu şirketler açısından “yeterince iyi” alanda rekabet etmek ne gerekli ne de akıllıcadır. Bu şirketler, üst ya da niş pazarlardaki pozisyonlarını ve kârlılıklarını korumak için maliyetlerini düşürmeye ve inovasyona odaklanmalıdır. Örneğin, incelediğimiz bir büyük otomasyon ekipmanları imalatçısı, akıllıca bir kararla üst segmentte kalmıştı. Pazar araştırmaları, daha ucuz ürünler sunan bir dizi tedarikçinin bulunmasına karşın, şirket müşterilerinin güvenilirlik için daha yüksek fiyatlar ödemeyi sürdüreceğini göstermişti. Söz konusu şirket ürünlerini yerel oyuncularınkilerden daha da farklılaştırmak için Ar-Ge yatırımlarını sürdürdü, müşterilerinin ihtiyaçlarını daha fazla gözetmek için dağıtım ve hizmet ağlarını genişletti ve yerel üretim kaynaklarından yararlanarak maliyetlerini düşürdü.

Ama çokuluslu şirketlerin pek azı kendilerini bu kadar şanslı bir pozisyonda bulur. Üst segmentteki büyüme yavaşlıyor ve gelirler azalıyorsa, çokuluslu şirketler “yeterince iyi” alana girme ihtiyacını duyacaktır. Rekabetteki güçlü pozisyonları nedeniyle başlangıçta orta pazara girmekten kaçınan şirketler bile, tehlike oluşturabilecek yeni rakiplerin ortaya çıkıp çıkmadığını düzenli olarak yeniden değerlendirmelidir. Çin pazarının alt segmentlerinde rekabet giderek yoğunlaşırken, Çin şirketleri daha üst segmentlere yönelmek zorunda kalacak.

Araştırmalarımız ve deneyimlerimiz, “yeterince iyi” alana giriş yapmayı düşünen şirketlerin üç temel yoldan birini seçtiklerini gösteriyor: Üst segmentte liderlik pozisyonu bulunan çokuluslu şirketler, yukarıdan saldırıyor. Bu şirketlerin hedefi, uygun bir kalite düzeyini korurken, üretim maliyetlerini düşürmek, basitleştirilmiş ürün ve hizmetler sunmak ve dağıtım ağlarını genişletmek. Alt segmentteki Çinli rakiplerse aşağıdan yukarıya tünel açıyor. Bu şirketler, kendilerini alt segmentteki diğer oyunculardan ayırmak için daha kaliteli ama üst segment ürünlerine göre daha düşük fiyatlı yeni ürün ve hizmetler sunmayı amaçlıyor. Ve son olarak, maliyetlerini yeterince hızlı bir şekilde düşüremeyen çokuluslu şirketler ile daha fazla beceri, teknoloji ve yetenek arayan yerli oyuncular, pazara satın alma yoluyla giriyor.

Yukarıdan Saldırmak

İster diş macunu satıyor olsunlar isterse elektrik aktarım ekipmanı, Çin’in küçük ama yüksek kârlılık sağlayan üst segmentinde, yani bu ülkedeki yabancı oyuncuların geçmişten beri başarılı bir şekilde rekabet edebildikleri segmentte, çokuluslu şirketler egemen durumda. Dolayısıyla, üst segmentte başarılı olanların orta pazara doğru hamle yapması ciddi bir risk barındırıyor. En önemli tehlikelerden biri, yeni ürün ve hizmetler nedeniyle eskilerinin satışlarının düşmesi. Ne de olsa, daha alt segmentlerdeki müşterilere satış, üst segment ürünlerinin satışlarını olumsuz şekilde etkileyebilir. Ayrıca, bu şirketler, ürünlerinin farklı şekillerde pazarlanması tehlikesiyle de karşı karşıyadır. Örneğin, bir şirket Çin’de 10 dolara sattığı tişörtleri ABD’de 20 dolara satıyorsa, girişimci bir dağıtımcının bu tişörtleri Çin’de satın alarak ABD’de satma olasılığı yüksektir.

Bu nedenle, çokuluslu şirket yöneticileri, Çin’in üst ve “yeterince iyi” segmentleri arasındaki farkları anlamak için özenli pazar analizleri yapmalıdır. Örneğin, belirli bir şirkete özel avantajlar sağlayan coğrafi ayrımlar bulunabilir. GE Healthcare’in Çin’deki MR cihazı satışlarını artırmak için kullandığı strateji üzerinde durabiliriz. Bu şirket, Çin’in uzak ve mali kısıtlara sahip ikincil ve üçüncül kentlerindeki (diğer çokuluslu şirketlerin nadiren yatırım yaptığı Hefei ve Lanzhou gibi kentler) hastaneleri hedef alarak, basitleştirilmiş cihazlar üretmeye başladı. Bu “yeterince iyi” segment gerekli tüm koşulları sağlıyordu: Hızla büyüyen bu pazardaki müşterilerin satın alma ölçütleri yakın gelecekte değişebilir görünmüyordu. GE’nin maliyet yapısı sektördeki diğer orta pazar oyuncularıyla rekabet etmesini mümkün kılıyordu. Ve şirketin üst segmentteki tanı cihazlarının satışlarının düşmesi riski azdı, çünkü büyük kentlerin hastaneleri daha düşük kaliteli MR cihazlarına yönelme isteklisi değildi.

Ama pazarlar dinamiktir ve gezegenimiz üzerinde pazarların Çin’deki kadar hızlı ya da ciddi şekilde değiştiği bir başka ülke bulunmamaktadır. Dolayısıyla, çokuluslu şirket yöneticileri, üst ve “yeterince iyi” segmentlerin zaman içinde ne kadar yakınlaşabileceklerini de düşünmelidir. Yeni ortaya çıkmakta olan tehlikeleri ve fırsatları saptamak için geleneksel tahmin yöntemleri (senaryo planlaması, savaş oyunları, üst segmentteki müşterilere danışma vb.) kullanılabilir. GE Healthcare’in MR cihazları sektöründeki genişleme planlarına dönersek: Bu şirketin Çin’deki sağlık hizmetlerinin gelişimine katkıda bulunma vaadi ile kamuoyuna açıkladığı daha az ayrıcalıklı bölgelerdeki sağlık hizmetlerini geliştirme isteği birbirlerini destekledi. Devletin amaçlarını bilen GE Healthcare, üst, orta ve alt segmentler arasında belirli kesişmelerin olacağını ve “yeterince iyi” alanda kârlı fırsatların çıkacağını anlamıştı.

Çokuluslu şirket yöneticileri, yeni ürünlerin eskilerin satışlarını düşürmesi riskini ve dinamik pazarların üst segmentteki pozisyonları üzerinde ne tür etkilerde bulunacağını değerlendirdikten sonra, “yeterince iyi” alandaki olası fırsatlar üzerinde duracaktır: Daha düşük satın alma maliyetlerinden, daha büyük imalat ölçeklerinden ve dağıtım sinerjilerinden yararlanabilirler mi? Ardından, hangi yeteneklerini geliştirmeleri gerektiğine karar vereceklerdir: Organizasyonları, orta pazardaki müşterileri kendilerine çekerken üst pazardaki pozisyonlarını tehlikeye atmayacak ürünleri, hizmetleri, markaları ve satış yaklaşımlarını geliştirme yeteneğine sahip mi? GE Healthcare’in yapmış olduğu gibi, yalnızca “yeterince iyi” segmentteki fırsatları ve bu segmentin gerektirdiği kaynakları incelemeye yönelik ekipler kurmaları gerekebilir. (Bkz. “Yeterince İyi Pazara Giriş Yapmak: Bir Zamanlar Bir İlçe Hastanesi Vardı” kutusu.) Ayrıca, orta pazarda deneyim sahibi yerel yöneticileri işe almak ya da yeni teknolojileri ya da uzmanlık bilgilerini elde etmek için yerel şirketleri satın almak isteyebilirler.

Orta pazara girmek isteyen bu tür çokuluslu şirketler genellikle bir “ofansif defans” stratejisini kullanır: Yükselişe geçmeye çalışan yerel oyuncuların ve kendi ölçek avantajlarından yararlanmanın yollarını arayan yerleşik küresel oyuncuların önünü kesmek için “yeterince iyi” alandaki pazar paylarını artırmaya çalışırlar. Örneğin, GE Healthcare, “yeterince iyi” alana diğerlerinden önce girerek, aralarında Mindray, Wandong ve Anke’nin de bulunduğu iddialı yerli şirketler karşısındaki pozisyonunu koruyabilmişti. GE bugün de ürün yelpazesini optimalize etme ve sattığı cihazlar için en iyi hizmetleri sunma çabalarını sürdürüyor. 2004 yılında yaklaşık 120 milyon dolarlık bir satış geliri elde eden şirket, 238 milyon dolarlık pazarın yüzde 52’sini ele geçirmiş oldu. GE, aynı stratejiyi aralarında Hindistan’ın da bulunduğu gelişmekte olan başka ülkelerde de uygulamaya sokuyor.

Çokuluslu şirketler açısından yukarıdan aşağıya atlamanın zorlukları vardır. Yeni ürünlerin eskilerinin satışını düşürmesi riskinin ve alt segmentlere inmenin olağan zorluklarının dışında, müşteri tercihlerinin hızla değişmesi ve rakiplerin tepkileri nedeniyle hızlı uyarlamalara ihtiyaç duyulur. Ayrıca, büyük olasılıkla, “yeterince iyi” alandaki rakiplerinin maliyet yapılarını inceleyerek daha düşük fiyatlarla nasıl olup da kâr edebildiklerini incelemeleri gerekir. Örneğin, yerel tedarikçilere yönelmek, büyük çokuluslu şirketlerin maliyetlerini yerli rakiplerinin maliyet düzeyine indirmelerine yetmeyebilir.

Aşağıdan Yukarıya Tünel Açmak

Çokuluslu şirketler uzun yıllar boyunca alt segmentlerdeki yerel oyuncuların daha üst segmentlere yükselme ve buralarda rekabet etme yetenek ve isteklerini küçümsedi. Bugün de, bu konudaki yanlış hesaplarının ceremesini çekiyorlar. Yakın geçmişteki gelişmelerle birlikte Çin pazarındaki rekabet yoğunlaşırken Çin şirketleri daha üst segmentlere ve daha ötesine hamle yaptı.

Birleşmelerle başlayalım. Uzun yıllar boyunca, tek tek sektörlerde alt segment müşterilerine hitap eden ve genellikle bölgesel ihtiyaçlara odaklanan yüzlerce şirket vardı. Bu şirketlerin pek çoğu kârsız çalışıyordu. Örnek olarak Red Star Appliances ya da Wuhan Xi Dao Industial Stock verilebilir. Ancak, Çin’deki serbest piyasa reformları nedeniyle bu şirketlerin en zayıfları iflas ederken tüm sektörlerde birleşme dalgaları yaşanıyor. Red Star, Wuhan Xi Dao ve zarar eden 16 başka şirket 1990’lı yıllar boyunca çok sayıda dönüşümden geçerek ev aletleri üreticisi Haier’i ortaya çıkardı. Devlet desteklerinin de yardımıyla her sektörde Haier benzeri bir ya da iki yetkin oyuncu çıktı ortaya. Çin ekonomisinin hızlı büyümesi ayakta kalan bu şirketlerin ölçeklerini büyütmelerini ve Ar-Ge ve marka yaratma gibi yeteneklerini geliştirmelerini mümkün kıldı. Daha önce görmüş olduğumuz üzere, iç pazarda başarıya ulaşan bu şirketlerin bir bölümü zamanla bir dizi sektörde küresel şirketleri doğrudan doğruya tehdit etmeye başladı.

Şimdi de, orta alandaki hızla büyüyen müşteri tabanına bakalım. Çinli müşteriler (bireysel tüketiciler, işletmeler ya da devlet kurumları), uluslararası ürünler için yüzde 70’ten yüzde 100’e varan oranlarda fiyat farkı ödemeyi giderek daha az istiyor. Dünya markaları için en fazla yüzde 20 ya da yüzde 30 fark ödeyebilirler. İtalyan süt ürünleri devi Parmalat, meyveli yoğurtlarının kasesini 24 sente satmaya çalıştığında bu gerçekle karşılaştı. Müşteriler, yüzde 50 düşük fiyatlı yerel markalara yöneldi. Marka, inovasyon ve kalite, yani Çin’deki çokuluslu şirketlerin ayırt edici özellikleri, müşteriler açısından en önemli farklılaşma unsurları olmaktan çıkmıştı. Fiyatlara ilişkin bu duyarlılık, geçmişte alt segmentlere odaklanmış olan hırslı Çin şirketlerine yeni olanaklar sağlıyor. Bu şirketler, alıcıların çok daha düşük fiyatlı ürünlerin kalitelerine ilişkin kuşkularını gideren yeterince iyi ürünler tasarlayıp piyasaya sürerek, alt segmenttekinden daha yüksek kârlılık düzeylerine ulaşabiliyor. Alt segmentteki rekabetin çok şiddetli olması da daha iyi yönetilen yerel şirketlerin daha üst segmentlere yönelmesini teşvik ediyor. Çin’deki tüketim talebinin patlamaya başlamasından önce bu şirketlerin gidebilecekleri bir yer yoktu. Ama artık var.

Alt segmentten yeterince iyi segmente ve sonrasında da küresel sahneye yükselme yolculuğu genellikle on yıldan fazla sürüyor. Ama bunu başaran Çin şirketlerinin sayısı giderek artıyor. Örneğin, 1984 yılında kurulmuş olan Lenovo, bir ortak girişim aracılığıyla yeterince iyi segmente girdikten sonra orta pazarda büyüdü ve 2005 yılında IBM’in kişisel bilgisayar bölümünü 1,75 milyar dolara satın alarak uluslararası markasını oluşturdu. Şirket şu anda dünyanın üçüncü büyük PC üreticisi. Benzer şekilde, 1988 yılından bu yana büyümesini sürdüren cep telefonu ve sabit telefon ağları üreticisi Huawei Technologies, Standard & Poors’un dünyanın en büyük 50 telekomünikasyon şirketi listesine giren şirketlerin 31’ini müşterisi haline getirdi.

Pazara yukarıdan giriş yapmak isteyen yabancı şirketler bazı kısıtlarla (yüksek maliyetler, sınırlı dağıtım kapasitesi ve yeni ürünlerin eskilerinin satışını düşürmesi olasılığı) karşılaşırken, yukarı çıkmaya çalışan yerler şirketler de kendi kısıtlarıyla boğuşuyor. Bunların en önemlisi, özellikle uluslararası düzeyde iş yapmak için gerekli yöneticilik yetenekleri. Giderek artan sayıda Çinli öğrenci MBA derecesi alıyor ve yurtdışında öğrenim görüyor. Bunlar yavaş yavaş emir-komuta anlayışına sahip ve yerel imalat birimlerinde egemen konumda olan Çinli yöneticilerden kendilerini ayırıyor. Ama Çin ekonomisinin çok hızlı büyümesi nedeniyle, ülkenin yirmi birinci yüzyıla uygun yöneticileri gereken hızla eğitmesi ve yetiştirmesi o kadar kolay değil.

Çin şirketlerinin karşılaştığı bir diğer engel, küresel oyuncularla inovasyon alanında rekabet etme ya da ölçeklerinin yetersiz olması ve yönetim araçları ile deneyimine sahip olmamaları nedeniyle güçlü markalar yaratma yeteneklerinin sınırlılığı. “Reklama ne kadar bütçe ayırmalıyız?” türü sorular bile, büyümeye çalışan yerel şirketlerin yöneticilerini zor durumda bırakabiliyor. Uzun dönemler boyunca yalnızca fiyat rekabeti yapmış olduklarından, farklı segmentlere özgü ihtiyaçları anlayarak bunları gidermek, bu ihtiyaçları Ar-Ge ve marka yaratma faaliyetleriyle uyumlulaştırmak ve gerekli satış ve dağıtım altyapısını kurmak konusunda yeterli deneyime sahip değiller.

Örnek olarak, Çinli telefon cihazları üreticisi Ningbo Bird’ün ilk dönem başarıları gösterilebilir. Bu şirket, 2000 ile 2002 yılları arasında telekomünikasyon pazarının yüzde 20’si ile yüzde 30’u arasındaki bir dilimi Nokia ile Motorola’dan koparan bir dizi küçük yerli şirketten biriydi. Ningbo Bird, başarısını fiyat rekabetine borçluydu. Ama başarısı kısa ömürlü oldu ve küresel genişleme yürüyüşünü sürdüremedi. Şirket, müşteri segmentasyonu, Ar-Ge, inovasyon ve dağıtım alanlarında yabancı oyuncuların sahip olduğu uzmanlık bilgisi ile kaynaklardan yoksundu.

Buna karşın, Huawei, bu tür engelleri başarılı bir şekilde aşabildi. Başlangıçta ağ cihazları dağıtımcılığı yapan Huawei, pazarın alt segmentinden yukarılara doğru tırmanmak için gereken teknik ve yönetsel yetenekleri oluşturdu ve satın aldı. Şirket, kurulduğu dönemden itibaren satış gelirlerinin yüzde 10’unu Ar-Ge’ye yatırdı. Çin’deki yeni segmentlere girmek için kendi ürünlerini geliştirdi ve ürün yelpazesini daha da genişletmek için teknik ittifaklar kurdu. Devlet desteğiyle iç pazarda birleşme sağlayan Huawei, bu süreçte çok büyük bir üretim ölçeğine ulaştı. Şirket, şu anda yerel telekomünikasyon ağları pazarının yüzde 14’ünü kontrol ediyor. Çin’deki “yeterince iyi” alanda yerleşiklik kazanmış olan Huawei, küresel müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayan markalar yaratıyor. Dünyanın farklı yerlerindeki 12 Ar-Ge merkeziyle yeni kuşak teknolojilere (özelleştirilmiş telekomünikasyon ağları ve sesli erişim sistemleri) öncülük eden şirket, kendi markalarına dönük müşteri farkındalığı yaratmak için 3Com gibi küresel markalarla ortaklıklar kuruyor.

Huawei, faaliyet alanlarını 14 yıldan uzun bir süre boyunca aşamalı olarak genişletti. Şirket, ilk aşamada, çokuluslu şirketlerin rekabet etmediği gelişmekte olan bölgelerde yerleşiklik kazandı. Ardından, Rusya ve Brezilya gibi yükselen pazarlara giriş yaptı. Son olarak da gelişmiş ülkeleri hedef aldı. Saldırgan satış ve pazarlama yöntemleri kullanarak, Çin merkezli Ar-Ge faaliyetlerinin düşük maliyet düzeylerinden yararlanarak ve imalat süreçlerinin bir bölümünü Çin’deki diğer oyunculara aktararak uluslararası ölçekte büyüdü. On yıldan biraz daha uzun bir süre önce, Huawei, pek az çokuluslu şirketin ciddiye aldığı, yerel bir pazardaki bölgesel bir şirket konumundaydı. 2005 yılında ise, 8,2 milyar dolarlık geliriyle, InfoTech Trends sıralamasına göre ağ donanımları sektöründe Cisco’nun ardından ikinci sıraya yerleşti. Eğer Çin’deki “yeterince iyi” segmenti büyümek için bir sıçrama tahtası olarak kullanamasaydı bu başarıyı sağlayamazdı.

Satın Alma Yoluyla Giriş Yapmak

Maliyetlerini ya da süreçlerini yerel oyuncularla rekabet edebilmek için yeterince hızlı bir şekilde değiştiremeyen çokuluslu şirketler ile yabancı oyuncularla rekabet etmek için gerekli üretim ölçeğinden, Ar-Ge mekanizmalarından ve müşteriye hizmet sunma kapasitesinden yoksun Çin firmalarının orta pazara girmesinin bir yolu daha var: Birleşmeler ve satın almalar.

Çin’in 2001 yılında Dünya Ticaret Örgütü’ne girmesi, birleşme ve satın alma faaliyetlerini hızlandırdı. Ancak bugün, şirket satın almak isteyen yabancı oyuncular daha katı süreçlerle karşı karşıya kalıyor. Çin’in piyasaları serbestleştirmeye yönelik kararlılığı sürse de, kamuoyunun yabancı şirketlere satışlar konusunda giderek daha fazla kaygı duyması nedeniyle, bazı büyük sözleşmeler eyalet yönetimleri ya da bakanlıklar tarafından iptal edildi. Örneğin, ABD firması Carlyle Group’un Çin’in en büyük inşaat makineleri imalatçısı Xugong Group Construction Machinery’yi satın almak için yaptığı teklif hükümetin beklenmedik direnişiyle karşılaşınca, alacağı hisselerin oranını iki kez düşürerek yüzde 45’le yetinmek zorunda kaldı. Pekin’deki yetkililer Carlyle’nin ilk tekliflerini reddederken, ülkenin inşaat makineleri sektörünün “yerli eller” tarafından kontrol edilmesi gerektiği konusunda ısrarcı olmuştu.

Carlyle Group’un öğrenmiş olduğu üzere, Çin’deki birleşme ve satın almaların düzenlemelere uygun hale getirilmesi ve siyasal onay alınması zorlu işler. Onay almak isteyen yabancı şirketlerin, satın almanın yararları konusunda yerel şirketleri ve yetkilileri ikna etmeye yönelik raporlar hazırlamaları (ve yeniden hazırlamaları) gerekebilir. Carlyle örneğinde olduğu gibi, hükümet desteği almak için sözleşmenin yapısını, kayıt ve şartlarını yeniden ve yeniden düzenlemek zorunda kalabilirler. Ayrıca, ilişki kurma faaliyetlerini yoğunlaştırmaları ve sözleşmenin tarafı olacak önemli oyuncuların desteğini almak için zaman ve kaynak harcamaları da gerekebilir.

Dünyanın her yerindeki birleşme ve satın almalarda olduğu üzere, önemli olan uygunluktur: Çokuluslu şirket ile hedef şirket arasında maliyet ve dağıtım sinerjileri bulunmalı ve yerel şirketin ürünlerinin çokuluslu şirketin üst segmente hitap eden ürünlerinin satışını düşürme riski düşük olmalıdır. Çin’deki başarılı satın almacılar (çokuluslu şirketler gibi Çin firmaları) doğru hedefi seçmek için net bir stratejiye başvuruyor. Değerleme çalışmalarına çok fazla yatırım yapıyorlar. Birleşme sonrası bütünleşme süreçleri için de sistematik bir yaklaşıma başvuruyorlar.

2003 yılında Çin’in önde gelen pil imalatçısı Nanfu’yu satın alan Gilette’in oyun planı buydu. 1990’lı yıllar boyunca Gilette’e bağlı Duracell’in Çin’deki pazar payı ucuzcu rakipler nedeniyle gerilemiş ve 2002 yılında yüzde 6.5 olmuştu. Buna karşın, Nanfu, pazarın yarıdan fazlasını ele geçirmişti. Dikkatli bir analizin ardından Gilette’in yönetim ekibi Duracell’in rakipleri karşısında maliyetler açısından dezavantajlı konumda olduğunu kabul etti ve bu markanın pazar payını büyütmenin zor olacağı sonucuna vardı. Bu koşullar altında “yeterince iyi” pazara satın alma yoluyla girmeye karar veren Gilette, Nanfu’nun çoğunluk hisselerini aldı. Ama Gilette, hem Duracell’in hem ne Nanfu’nun kendi segmentlerindeki marka değerlerini korumak için büyük bir çaba harcadı. Gilette Çin’de üst segment pillerini Duracell markalı olarak satmaya devam ederken, Nanfu’nun en büyük ulusal marka olma özelliğini de korudu. Çift marka kullanımı, maliyet sinerjisi, satışlardaki büyüme, genişletilmiş ürün yelpazesi, ölçek ekonomisi ve Çin’deki 3 milyondan fazla perakende satış noktasına dağıtım, Gilette’in Çin’deki işletme kârlarının ciddi ölçülerde artmasını sağladı.

“Yeterince iyi” segmente satın alma yoluyla girme stratejisi, Danone, L’Oreal ve Anheuser-Busch gibi tüketim malları üreticileri tarafından da başarıyla uygulandı. Bu şirketler Çin’deki büyük potansiyeli görmüş, ama maliyetlerini yeterli ölçüde geriletememişti. Örneğin, Anheuser-Busch, 2004 yılında, Çin’in dördüncü büyük bira üreticisi Harbin için açılan ihalede rakibi SABMiller’i geride bırakmayı başardı. Bu satın alma, Anheuser-Busch’a kitlesel bir pazara ulaşma olanağını sağlarken Harbin’in üst segmentlere yönelmesini önledi. Ertesi yıl, Tsingtao Brewery şirketindeki pay yüzde 9,9’dan yüzde 27’ye çıkarıldı. Küresel bira şirketi bu iki hamle sayesinde Çin’in üst segmenti dışındaki segmentlerde pazar payını hızla artırdı.

Çin şirketleri de, Avrupa ve Kuzey Amerika’daki hedef şirketlere ait markaları, yetişmiş elemanları ve başka kaynakları elde ederek orta pazarda yerleşiklik kazanmak için satın alma stratejileri geliştiriyor. Şu ana dek hem olumlu hem de olumsuz sonuçlar aldılar. Bir yanda, IBM’in PC bölümünü satın alarak dünyanın üçüncü büyük PC üreticisi haline gelen Lenovo örneği var. Diğer yanda ise, tüketici elektroniği firması TCL’nin daha az başarılı satın alma deneyimleri...

TCL, basit katot ışını tüplü televizyonlar üretip şaşırtıcı ölçüde düşük fiyatlarla satarak Çin pazarında güçlü bir pozisyona sahip olmuştu. ABD ve Avrupa pazarlarına da fason üretimle ve market markaları üretimiyle giriş yapmıştı. Ama TCL, Çin’in alt segmentinden yukarılara tırmanmak için güçlü bir markaya ihtiyaç duyduğunu ve televizyon üreticiliği gibi olgunlaşmış bir sektörde organik büyüme sağlamanın fazlasıyla pahalı yatırımlar gerektirdiğini fark etti. Bu değerlendirmeden hareketle, aralarında RCA’nın da bulunduğu bir dizi tanınmış markanın sahibi olan Fransız firması Thomson satın alındı. Ne yazık ki, Thomson’un Fransa’da yüksek maliyetli ve verimsiz imalat tesisleri de bulunuyordu. Televizyon pazarında katot ışını tüplü ekranlardan plazma ve LCD teknolojilerine geçiş yaşandığından, TCL, Thomson’u satın aldıktan sonra zor duruma düştü. 2006 yılında 351 milyon dolar zarar etti. Pek çok Çin şirketi, küresel sahneye çıkmak için Batının yerleşik marka ve dağıtım sistemlerini satın almalarının yeterli olacağına inanıyor. Bu tür satın almaları başarılı sonuçlara ulaştırmak için gerekli deneyime ve yönetim araçlarına sahip olup olmadıklarını değerlendirmiyorlar. Ama TCL örneğinin de gösterdiği üzere, bu tür planları hayata geçirmek hiç de o kadar kolay değil.

1960’lı ve 1970’li yıllarda pek çok organizasyonun sihirli formülü, “ABD’de pazar payı kazanan dünyayı kazanır” biçimindeydi. Bugünse, Çin ve özellikle de bu ülkenin orta pazarı, çokuluslu şirketlerin özlemleri açısından merkezi bir konuma yerleşti. Ülke nüfusunun çok büyük pazar potansiyeli, ekonomisinin hızlı büyümesi ve Çin’deki kaynakların ve imalat faaliyetlerinin düşük maliyet düzeyleri pek çok şirkete rekabet avantajı sağlıyor. Söz konusu avantajlar, Çin’e yatırım yapan şirketlere hem bu ülkede hem de uluslararası ölçekte başarı kazandırıyor.

Yerli Çin şirketleri, geleceklerinin “yeterince iyi” alana girmelerine bağlı olduğunu ve bunun için de gelecekte dünya sahnesine çıkmalarını da sağlayacak olan uygun kalitedeki ürünleri düşük fiyatlarla satışa sunarak küresel liderlere (ve bunların üst segmentteki pozisyonlarına) saldırmaları gerektiğini biliyor. Çokuluslu şirketler, orta alanı Çin firmalarına terk etmenin sonunda kendilerini küresel ölçekte tehdit edecek Çin firmalarının önünü açacağını fark etmeye başladı. İşin ironik tarafı şu ki, küresel ölçekte faaliyet göstermeye başlamış Çin şirketleri de savunmaya çekilmiş durumda. Yakın geçmişte Forbes Asia’da yayımlanmış olan bir makaleye göre, uluslararası pazarlara saldıran ve yurtdışındaki pazar payını artıran Haier, içeride ise hem yerli şirketlerin hem de çokuluslu şirketlerin rekabeti nedeniyle orta pazardaki payının 2004 yılındaki yüzde 29’luk düzeyden 2005 yılında yüzde 25’e düşmesini önleyemedi.

Ortada büyük bir bahis var. Bu nedenle, geçmişte Çin’de tökezlemiş olan şirketlerin çabalarını iki katına çıkarması gerekiyor. Danone’nin yüksek ürün maliyetleri, Çin’in orta pazarına süt ürünleri satmaya yönelik ilk girişimlerinin başarısızlığına yol açmıştı. Ama mücadeleye yeniden girişen şirket, yerel bir süt ürünleri imalatçısını satın alarak maliyetlerini düşürdü ve bu engeli ortadan kaldırdı.

Benzer şekilde, Caterpillar da Çin’e ve bu ülkedeki “yeterince iyi” alana odaklanmaktan vazgeçmedi. Şirket, yeni imalat tesisleri açarak ve yerel şirketlerle ortak girişimlerde bulunarak satışlarını 2010 yılına kadar üç katına çıkarmayı planlıyor. Caterpillar’ın Asya Pasifik Faaliyetleri Bölümü’nün başkan yardımcısı Rich Lavin 2006 yılının Kasım ayında şunu söylemişti: “Şirketin uzun vadedeki büyümesi ve kârlılığı açısından Çin’deki işletme ve satış başarısı kritik önem taşıyor.” Kısa bir süre sonra bölümün merkezi Tokyo’dan Pekin’e taşındı.

Çin Televizyon Pazarının Yapısı

Üst Segment (dar) Yeterince İyi (hızla büyüyor) Alt Segment (evrim geçiriyor)
Tanım: Alım güçleri yüksek müşteriler tarafından seçilen üst sınıf ürünler. Tanım: Orta gelir düzeyine sahip, değerli ürünler arayan ve hızla büyüyen bir müşteri grubu için yerel şirketler tarafından üretilen kaliteli ürünler. Tanım: Düşük gelir düzeyine sahip büyük bir müşteri grubu için yerel şirketler tarafından üretilen düşük kaliteli, ihtiyaçları karşılayan ürünler.

Önde Gelen Satıcılar: Panasonic, Philips, Sony Önde Gelen Satıcılar: Hisense, Skyworth, TCL Önde Gelen Satıcı: Konka
Ürün Özellikleri: LCD ve plazma ekranlar, çok sayıda en yeni kullanıcı özelliği, uluslararası marka statüsüne uygun fiyatlar. Ürün Özellikleri: LCD, plazma ve katot ışını tüplü büyük ekranlar, sınırlı kullanıcı özellikleri, yabancı markalarla rekabet edebilir fiyatlar. Ürün Özellikleri: En temel kullanıcı özelliklerine ve ucuz bileşenlere sahip katot ışını tüplü ekranlar, düşük fiyatlar.
2005’teki Pazar Payı: % 13 2005’teki Pazar Payı: %  62 2005’teki Pazar Payı: % 25

Orta Pazara Girmeli misiniz?

Çin’in orta pazarına hamle yapıp yapmamaya karar vermeye çalışan çokuluslu şirketlerin ilk yapmaları gereken, üst segmentin çekiciliğini ve kendi pazar pozisyonlarını değerlendirmektir. Koşullar uygunsa, yukarıdan aşağıya doğru saldırıya geçebilirler. Çin firmaları aşağıdan yukarıya tünel açabilir. Ve her iki kesim de “yeterince iyi” alana satın alma yoluyla girebilir.

 Üst Pazar Segmentinin Durumu Güçlü Zayıf Ya Da Geriliyor
Şirketin Rekabet Pozisyonu Güçlü Üst segmentteki güçlü  konumunuzu koruyun

Şimdilik pazarın “yeterince iyi” segmentine girmekten kaçının. Fiyatlarınızı rekabetçi kalmak için gereken ölçüde indirin; üst segmentteki pozisyonunuzu ve kârlılığınızı korumak için maliyetlerinizi düşürün ve inovasyona başvurun.

Giriş yapmama kararınızı düzenli aralıklarla yeniden değerlendirin. Yukarıdan saldırıya geçin ya da giriş için satın alma yolunu seçin

Üst segment oyuncuları orta pazara girmek için bir ofansif defans yaklaşımı kullanır. Yani, “yeterince iyi” alana, yerel rakiplerin yükselişine ve üst segmentteki gerilemeye karşı kendilerini savunmak için girerler.
 Zayıf Ya Da Geriliyor Üst segmentteki pozisyonunuzu korumak için inovasyona başvurun

Şimdilik pazarın “yeterince iyi” segmentine girmekten kaçının. Üst sigmentte bir niş pozisyonu elde etmek için inovasyona dönük çabalarınızı yoğunlaştırın.

Giriş yapmama kararınızı üzenli aralıklarla yeniden değerlendirin. Aşağıdan yukarıya tünel açın ya da giriş için satın alma yolunu seçin

“Yeterince iyi” segmente girmek için bir yarma harekatı düzenleyin ve örneğin bir birleşme gerçekleştirin ya da yerleşiklerin pazar payının bir bölümünü ele geçirmek ve pazar liderliğini korumak için Çin’e özgü ürünler veya iş modelleri geliştirin.

Yeterince İyi Pazara Giriş Yapmak: Bir Zamanlar Bir İlçe Hastanesi Vardı

Çin hükümeti daha az ayrıcalıklı yerelliklerdeki sağlık hizmetlerini on yıl içinde iyileştirme hedefini koyduğunda, GE Healthcare, üst segment tıbbi cihazların satışı konusunda başarılı bir işletme durumundaydı. Şirket, hükümetin girişimlerini desteklemek ve pazarın üst segmentinin ötesine geçmek için, Çin’in “yeterince iyi” pazarına hitap edecek tıbbi cihazlar üretmek ve satmak için yeni bir iş modeli geliştirdi. GE’nin CEO’su Jeff Immelt’in Çinli liderlerle görüşmeleri şirketin fırsattan yararlanma isteğini güçlendirdi. Sonuçta, GE’nin araştırma ve analizleri, Çin’in daha geri kalmış eyaletlerindeki binlerce orta ve alt düzey hastanenin çokuluslu şirketler tarafından karşılanmayan ciddi bir talebinin bulunduğunu gösterdi. GE, bu pazara hitap etmek için yeni ürünler ve iş modelleri tasarlayabileceğini biliyordu. Şirketin bildiği bir başka şey, imalat kayıplarını gidermek için Altı Sigma gibi teknikler kullanarak maliyetlerini de düşürebileceğiydi.

Hedef hastanelerdeki faaliyetleri gözlemlemek ve müşterilerin ne tür tıbbi cihazlar istediklerini, hangi özelliklere gereksinim duyduklarını, olası fiyatlandırma seçeneklerini ve ne tür bir dağıtım ağı ile hizmetlere gereksinim duyulacağını belirlemek üzere hastane yöneticileri ve hekimlerle görüşmek üzere bir ekip görevlendirildi. Bu bilgiler kullanılarak, cihaz fiyatlarını yükselten bazı özelliklerden vazgeçilirken hedef müşterilerin daha fazla değer verdiği bazı başka özellikler eklendi. Örneğin, Çin’in gelişkin hastanelerindeki hekimler tıbbi cihazları kendilerinin programlamasını tercih ederken, bilgisayarlar hakkında daha az bilgili olan orta ve alt düzey hastanelerinin hekimleri önceden programlanmış cihazları tercih ediyordu.

GE’nin Ar-Ge ve imalat bölümlerinin personeliyle birlikte, “yeterince iyi” pazar için uygun fiyatlara sahip doğru ürünler tasarlandı. Şirketin mevcut satış, dağıtım ve hizmet sistemleri yeni hedef müşteriler için uygun olmadığından, temsilci ağının yeniden düzenlenmesi ve yeni temsilcilerin işe alınması gerekti. Orta pazara yönelik girişim henüz sona ermiş değil, ama GE Healthcare kendisini “yeterince iyi” segmente yerleştirmek ve rakiplere karşı korunmak doğrultusunda çok büyük bir ilk adım atmış durumda.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz