Etkili geçişte ideal yöntem

Araştırmalara göre küresel ölçekte her yıl şirketlerin yaklaşık yüzde 10’u ila 15’inde çeşitli nedenlerle CEO değişikliği yaşanıyor...

25.10.2021 15:38:000
Paylaş Tweet Paylaş
Etkili geçişte ideal yöntem

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

İçeriden terfi yöntemi yeni CEO seçimini kolaylaştırsa da transferlerde önceki liderle bir süre birlikte çalışmak en ideali olarak kabul ediliyor. Türkiye’de de az da olsa bu şekilde transferlere rastlanıyor. Örneğin Türk Prysmian Kablo’nun CEO’su Ülkü Özcan, eski genel müdürle 1,5 aylık özenli ve planlı bir devir teslim süreci geçirdi. Hopi CEO’su Yalın Özcan, şirkete transfer olmadan önce 2,5 ay eski CEO’yla birlikte çalıştı. Esas Gayrimenkul CEO’su Cem Eriç ise öncesinde şirketin bağımsız yönetim kurulu üyeliği yapmış olmasının avantajını yaşadı.

Şirketlerin sürdürülebilir başarısında, CEO’ların görev teslim süreçleri büyük önem taşıyor. Söz konusu olan, şirketi en üst düzeyde temsil eden yönetici olunca sürecin dikkatle yönetilmesi gerekiyor. Aday o kurumda çalışan biriyse görev devir süreci daha az zaman alıyor. Dışarıdan biri geliyorsa uzmanlar sürecin çok daha hassas yürütülmesi gerektiği konusuna dikkat çekiyor. “Burada kritik konu, yeni CEO’ya bazen aşırı güven duyulması ve her şeyi bildiği tahmin edilerek bazı kritik bilgilerin kendisine aktarılmamasıdır ki bu durum ilerleyen süreçlerin akışında sıkıntı yaratabilir” diyen Ergene Consulting&HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, başarılı gördüğü Garanti Bankası örneğini veriyor: “Garanti Bankası Genel Müdürü Ergun Özen, bankada arkasında deneyimli, yetişmiş bir ekip hazırladı. Hatta birden fazla genel müdür adayı vardı ve biri olmazsa diğeri seçilecekti. Yeni genel müdür kararı alındıktan sonra da Özen, kurumu hemen terk etmedi, bankanın yönetim kurulunda görev almaya devam etti ki bunun en doğru yöntem olduğunu belirtmek gerekir.” MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, ideal devir sürecinin uygulanma oranının dünya genelinde düşük olduğunu söylüyor. ABD’de CEO adayını pozisyona hazırlayan şirketlerin oranının yüzde 54’le sınırlı olduğunu belirten Yalçın, “Araştırmalar şirketlerin yüzde 39’unun ise hiçbir adayı olmadığını ortaya koyuyor. Avrupa ortalamaları da bunlara yakın. Türkiye’de bu konuda bir araştırma olmamakla birlikte eğer bir sonraki CEO, aileden biri olacaksa hazırlık süreci olduğunu belirtebilirim. Profesyonel yöneticiler söz konusu olduğunda ise oranlar düşük” diyor. 

SÜRECİ KOLAYLAŞTIRAN ETKENLER

Türkiye’de CEO’ların geçiş dönemi deneyimini nasıl yaşadığına gelince… DHL Express Türkiye’nin bir önceki CEO’su Claus Lassen’le son dört yıldır beraber çalışan Mustafa Tonguç, eski CEO’nun görevi devretmeden önce çeşitli konularla ilgili karar mekanizmalarına kendisini dahil ettiğini belirtiyor. “Bir süredir odaklanmam gereken konulara beraber karar veriyorduk. Dolayısıyla uzun bir planlama dönemi sayesinde kolay bir geçiş süreci yaşadım” diyor. 2020 yılının başında görevini Kazım Köseoğlu’ndan devralan Esas Gayrimenkul CEO’su Cem Eriç, öncesinde şirketin bağımsız yönetim kurulu üyeliğini üstlendiğini belirtiyor. Bu sayede şirket yapısına, işleyişine hakim olduğunu ve devir sürecinde avantaj kazandığını belirten Eriç, deneyimini şöyle aktarıyor: “Görevi devraldığım CEO’muz, şu an yönetim kurulu başkanımız olan Kazım Köseoğlu’ydu. Kendisinin CEO olarak görev yaptığı dönemde ben de 2019’un haziran-aralık ayları arasında bağımsız yönetim kurulu üyesiydim. Kazım Bey’le bu devir teslim dönemini iş birliği içerisinde başarıyla tamamladık.” 

İÇERİDEN TERFİNİN AVANTAJI 

Türkiye’de genelde yedekleme planı eğer mevcut organizasyonun ya da grup şirketlerinin içinden bir terfi olmayacaksa eski CEO’yla birlikte bir çalışmanın çok görülmediğini söyleyen Gilda&Partners Consulting Kurucu Ortağı Jilda Bal, eğer içeriden bir terfi olacaksa o zaman CEO’nun belirgin rol oynadığını belirtiyor. İçeriden atama konusunda Borusan Holding ve Anadolu Grubu’nun çok başarılı olduğunu düşünen Bal, “Şirket CEO’larının genelde grupta yetiştirildiğini gözlemliyorum. Bu da şirket bağlılığını ve çalışan motivasyonunu olumlu yönde etkiliyor” diyor. İçeriden terfiyle genel müdürlüğe yükselen isimlerden biri de Mesa Mesken Sanayi Genel Müdürü Ozan Turhan…1992 yılında stajyer olarak başladığı Mesa’da, 29 yıllık tecrübe biriktiren Turhan, Temmuz 2019’dan görevi devraldığı nisan ayına kadar eski genel müdür Zafer Ak’la genel müdür yardımcısı olarak çalıştı. Bu sürecin de geçiş planının bir parçası olduğunu söyleyen Turhan, “Mesa’da aidiyet duygusunun yüksek olmasının şirketimize sağladığı en büyük fayda, edinilen tecrübelerin Mesa bünyesinde kalması ve yeni gelen jenerasyona aktarılması oldu” diyor. 

PLANLI VE ÖZENLİ DEVİR 

Bir anda olmayan, zamana yayılan, planlı bir geçiş süreci şirketlerde yönetim boşluğunun önüne geçilmesi için önemli. Signify Türkiye Genel Müdürü Saner Kırık da 16 yıldır şirket içinde çeşitli görevler üstlenerek böyle bir süreç geçirdiğini söylüyor. Yönetim kadrosunun şirketin karar süreçlerinin bire bir içinde yer alması ve kendisinin de bu yönetim kadrosunun üyesi olmasının geçiş dönemi için çok değerli olduğunu belirten Kırık, eski CEO’yla 4 yıl birlikte çalıştıklarını belirtiyor ve şöyle konuşuyor: “Eran Görgen, şirketimizde çok önemli başarılara imza atmış, iş birliğinin önemini bilen, ekibe kıymet veren değerli bir yönetici. Onu, Doğu Avrupa Bölge Başkanlığı ve CEO’luğu görevine uğurlamak bizim için ayrı bir gurur. Fikir alışverişimiz bundan sonra da devam edecek.” ASUS Türkiye Sistem İş Birimi Ülke Müdürü Özge Kılıç Gürel de görevi uzun yıllar birlikte çalıştığı müdüründen devraldı. Şirket içinde bir çalışan olduğu için tüm süreçlere hakim olduğunu belirten Gürel, “Birlikte uzun yıllar çalıştığım müdürüm olduğu için ben görevi teslim aldığımda da halen şirkette görevliydi. Hem onun hem benim için oldukça sakin ve güvenli bir geçiş süreci oldu. Uygulama konusunda da hiç problem yaşamadım” diyor. 

“İŞ BİRLİĞİNİN GÜCÜNÜ HİSSETTİM” 

Türk Prysmian Kablo’nun CEO’su Ülkü Özcan, şirkete dışarıdan transfer olan bir yönetici. Şirketin eski CEO’suyla yaklaşık 1,5 aylık bir devir süreci geçirdiklerini anlatan Özcan, “İlk günümde beni şu an grubumuzun MEAT Bölge CEO’su olan, benden önceki CEO’muz karşıladı. Aynı gün içinde Mudanya’da bulunan fabrikamızda, tüm üst yönetim ekibiyle bir araya gelerek tanışma ve sohbet etme fırsatı buldum. Daha ilk günden itibaren çok planlı ve özenli başlayan devir süreci, son ana kadar bu şekilde devam etti” diyor. Devir sürecinin çok etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştiğini belirten Özcan, başarılı bir geçişin en önemli hususlarını, özenlice hazırlanmış ve bir zaman planına oturtulmuş geçiş planının bulunması, görev devir teslim sürecinde özellikle paydaşlarla bizzat tanıştırılmış olması ve açık iletişimde bulunması olarak listeliyor. Bu süreçte iş birliğinin gücünü hissettiğini de sözlerine ekliyor ve şöyle devam ediyor: “Tüm geçiş süreci boyunca, şirket toplantılarımıza ve paydaşlarımızla yapılan toplantılara birlikte katıldık ve bir süre birlikte çalıştık. Ayrıca günlük bazda uzaktan da olsa birbirimizi güncelleme ve paylaşım yapma fırsatı bulduk. Bu sayede de pandemi sürecine rağmen hem iç hem dış paydaşlarla iletişimi en başından kurma, hem şirketimize hem de sektörümüze çok daha kolay adapte olabilme fırsatı yakaladım.” 

DENEYİMDEN FAYDALANDILAR 

Görevi başkandan devralan CEO’ların geçiş sürecinde en büyük avantajları, tecrübeli yöneticilerden öğrendikleri deneyimler oluyor. Örneğin Silk & Cashmere CEO’su Ferhat Zamanpur, bir süredir annesi Ayşen Hanım’la görevi birlikte yönetiyordu. Şirkette işe başladığı 2010 yılından beri annesiyle çok yakın çalışma fırsatı olan Zamanpur için 10 yıllık süreç, CEO’luk için hazırlık oldu. Annesinin tecrübelerinden çok şey öğrendiğini belirten Zamanpur, şunları söylüyor: “2018 yılından beri kendisi bu görevi resmi olarak devir etmek istemesine rağmen bunu biraz ertelemiştik ama son olarak 1 Ocak 2020 diye anlaştık. Tabii bu planlamalarda hiç olmayan pandemi süreci işi ve iş yükünü hiç tahmin edemeyeceğim bir şekilde değiştirdi. Mesai saatlerim bir anda günde 18 saate çıktı ve kendimi haftanın her günü gece 4’lere kadar bu sürecin getirdiği tüm zorluklarla boğuşurken buldum. Buna tam anlamıyla hazırlıklı olmasam da kendisinden öğrendiğim savaşçılık ve stres/krizi yönetimi sayesinde iş yüküne adapte olmakta da çok zorluk çekmedim.” CAG Logistics Genel Müdürü Ilona Magdalena Erdal ise göreve başladığında şirkette görevde olan bir genel müdür yoktu. Bu süreçte şirketin yönetim kurulu başkanı Yılmaz Soycan’ın kendisine mentorluk yaptığını söyleyen Magdalena Erdal, onun deneyimlerinden çok faydalandığını belirtiyor. “Bu süreçte herhangi bir zorlukla karşı karşıya kalmadım” diyor.


“ALDIĞIM BİLGİLER YOL GÖSTERDİ”
YALIN ÖZCAN / HOPİ CEO’SU

“2 AY BİRLİKTE ÇALIŞTIK”
Görevi devraldığım CEO’yla yaklaşık iki ay boyunca beraber çalıştım. Tüm işleri birçok görüşme yaparak konuştuk. Sadece işleri değil, şirketin en önemli varlığı olan çalışanları tanımak konusunda da çok destek aldım. Bu süre boyunca tüm iletişimlerde ve şirket içi toplantılarda birlikte yer aldık; birbirimizden görüş alarak ilerledik. Hem devir sürecinin hızlı ve etkili olması için hem de ekip üyelerini tanıyarak işe başlamak için bir süre birlikte görev yapmanın çok önemli olduğunu düşünüyorum.

ESKİ CEO’DAN NE ÖĞRENDİ?
Özellikle yönetim kurulunun şirketten beklentilerini ilk ağızdan dinlemek, yol haritasını belirlerken çok değerliydi. Bu yol haritasında, önceki yöneticinin daha geçmişte gerçekleştirilen projeler ve alınan sonuçlarla ilgili verdiği bilgiler benim için çok yol gösterici oldu. Aynı zamanda devam eden çalışmalar, hayata geçirilmesi planlanmış işleri de detaylarıyla birlikte devraldım. Görevi devraldığım CEO’nun özellikle dijital pazarlama konusundaki tecrübelerinden ve ekip yönetim tarzından feyz aldığımı söyleyebilirim.



“EN AZ 6 AY GEREKLİ”
SAİDE KUZEYLİ UNİDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM KURUCU ORTAĞI

İDEAL SÜRE
Etkili geçiş konusunda idealde en azından iki çeyrek finansal dönem esas alınmalıdır bence. Batıda bu süre 1 yıl olarak bile uygulanabiliyor. Garanti Bankası, çok önemli ve örnek alınacak bir yönetim devir teslim modelini uygulaya gelmiş bir kurum. Ben Koç, Sabancı, Eczacıbaşı gibi gruplarda çağdaş yönetim ilkelerini gözeten üst düzey yönetici havuzu oluşturmak amacıyla planlar yapıldığını düşünüyorum.

SORUNLAR Ancak orta kademede bu yedeklemeyi yapmak daha kolay. Yetkinlikler, kültürel uyum, potansiyel ve kişilik envanterleri sonuçları gibi girdilerle geleceğin hiyerarşik yapısını bugünden inşa etmek mümkün. Ancak ne var ki üst düzeyden talep edilenler tavşanın kulağından şapka çıkarmak olabildiğinden ve bürokrasiyle, hissedarlarla, diğer ortaklarla ilişkiler ve aileyle kimya uyuşması da devreye giriyor. Bu nedenle değerlendirme merkezi uygulaması ve sonuçları yetersiz kalabiliyor.



“SON 1 AY KARARLARI BİRLİKTE ALDIK”
ERHAN KAYA GÜNSAN ELEKTRIK GENEL MÜDÜRÜ

“DEVİR 2 AY SÜRDÜ” 
Göreve atanma sürecim yaklaşık 5 ay sürdü. Atama bilgilendirmesi henüz yapılmadan mevcut genel müdürle paylaşım yaparak aktarım sürecini başlattık. Devir teslim süreci 2 aylık bir zamana yayıldı. Bu süreçte mevcut genel müdürle 5 toplantı gerçekleştirdik.

“HALA KENDİSİNE ULAŞIYORUM” Aynı ofiste birlikte çalışma fırsatımız olmadı, fakat süreci uzaktan da olsa birlikte yürüttük. Son bir ayda kararları birlikte aldık. Bu süreç benim için fazlasıyla iyi ve verimli geçti. Çünkü karşımda yönetim devir sürecini fazlasıyla önemseyen ve tüm detayları bana aktarmaya çalışan bir yönetici vardı. Yönetim devir süreci tamamlanmış olsa da halen bazı sorularım olduğunda kendisine ulaşıp bilgi alıyorum.




İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz