Gerçekten ‘Onursal’ mı?

Şarık Tara, Selçuk Yaşar, Asım Kocabıyık, Sabri Ülker ve diğerleri… Onlar, iş dünyasının dev holdinglerinin kurucuları… Bir zamanlar ekonominin baş aktörleri arasında yer aldılar. Şu an ise “onursal başkan” sıfatıyla daha geri plandalar. Bu duayen isimlerin çoğu, aktif yönetimden elini eteğini çekmiş durumda. Yine de hemen hemen her gün şirkete gidiyor, bugünün CEO ve yönetim kurulu başkanlarına öğütler veriyorlar. Günlük işlere karışmayıp kendini sosyal sorumluluk çalışmalarına adayanlar da var. Ancak bu isimler de holdinglerin genel gidişatıyla ilgili söz sahibi olmayı sürdürüyor. “Onursal başkanlar”ın fiilen yönetimi devretme kararının arkasında ise kurumsallaşma isteği yatıyor.

“İşi kuranlar ve götürenler, buna Henry Ford da dahildir, kendileri olmadan işler yürümez felsefesini benimser. ‘Siz bu işi batıracaksınız. Bu kadar yıl uğraştım, bu iş sizlerin tecrübesizliği dolayısıyla batmasın, heba olmasın’ şeklinde düşünürler. İşin kurucuları işi zor devreder. Ben, ‘Eninde sonunda bir gün öleceğim, nasıl olsa çocuklar idare edecek. İyisi mi sağlığımızda, bunların bu işi nasıl götürdüğünü görelim’ dedim. Onun için işi devrettim.”

Bu sözler, Türkiye’nin en büyük holdinglerinden Koç Holding’in onursal başkanı Rahmi Koç’a ait. Koç, sağlığı yerindeyken aktif yönetimi bir sonraki nesle devreden ender örneklerden. Yönetimi devretmesinin ardından kendini kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarına adamasıyla dikkat çeken Koç, duayen iş adamı kimliğiyle ekonominin genel gidişatıyla ilgili yorumlarını halen günümüz iş dünyasıyla paylaşmayı sürdürüyor.

Rahmi Koç gibi şirketini kendi sağlığı yerindeyken bir sonraki nesle devreden başka örnekler de var. Selçuk Yaşar, İbrahim Bodur, Şarık Tara, Asım Kocabıyık ve Sabri Ülker bu isimlerin başında geliyor. “Onursal başkan” sıfatıyla iş hayatlarına devam etmeyi tercih ediyorlar. Bu isimlerin aktif yönetime katılma oranı ise kişiden kişiye değişiyor. Yine de her birinin yönetimi devretme nedeni ortak: Temelde şirketin gelecekte de var olması ve kurumsal bir yapıya kavuşması amacıyla böyle bir karar almış durumdalar. Ancak özellikle kurucu “onursal başkan”lar tam anlamıyla iş hayatından kopmuş değil. Hemen hemen çoğu, her gün ofise uğruyor ve şirketin genel stratejisiyle ilgili fikirlerini yönetimle paylaşmaktan çekinmiyor. Sadece günlük işlerle ilgili karar almayı bırakmış durumdalar. 

Değişen Bir Şey Yok!
Geçtiğimiz aylarda Yaşar Holding’in yönetim kurulu koltuğunda yaşanan değişim, ekonomi gündemine bomba gibi düştü. Kulislerde holdingin kaptan koltuğuna Feyhan Yaşar yerine İdil Yiğitbaşı’nın geçmesinde kurucu ve onursal başkan Selçuk Yaşar’ın etkili olduğu konuşuldu. Şirket içinden ise bu değişimin sadece bir “nöbet değişimi” olduğu belirtildi. Kurucu Başkan Selçuk Yaşar ise kızları Feyhan Yaşar, İdil Yiğitbaşı ve oğlu Selim Yaşar’ın görüşlerine son derece önem verdiğini belirtiyor. Yönetim kurulu başkanlığı görevini ise son derece rahat bir şekilde kızlarına devrettiğine dikkat çekiyor ve “Bu bir görev devir teslimidir. Gelecekte onlar da genç kuşaklara bu görevi tevdi edecekler. Önemli olan kurumsallaşmaktır” diye konuşuyor.

Selçuk Yaşar, gerekli gördüğü konularda ise yöneticilerle görüşlerini paylaşmaktan çekinmiyor. “Onlar da benim görüşlerimi dikkate alıyor” diyen Yaşar, günlük işleyişe müdahale etmediğini söylüyor. Düzenli olarak her gün holdinge gelen Selçuk Yaşar, bir gününün nasıl geçtiğini ise şöyle anlatıyor:

“Newsweek ve Paris Match dergilerini düzenli olarak takip ediyorum. Ayrıca her gün en az 5 gazete okuyorum. Yabancı haber kanallarından dünyadaki gelişmeleri takip ediyorum. Holdinge her gün geliyorum. Zira benim de kendime özel programlarım oluyor. Bunun yanı sıra yönetim kurulu başkanımız İdil Yiğitbaşı ve diğer yöneticilerimizle gerekli durumlarda anında görüşme imkanı buluyoruz. Yani iş hayatımda unvan değişikliğinin dışında farklılaşan pek fazla şey yok. Sadece günlük işleyişten ziyade genel gidişatla ilgili saptamalarımı yöneticilerimizle paylaşmaya devam ediyorum.”

Teslim Etmek Kolay
İnşaat sektörünün duayen isimlerinden Şarık Tara da kurucusu olduğu şirketin aktif yönetimini devreden isimlerden biri. Kendisi 78 yaşında olan Tara’nın şirketi 52 yaşında. Şirketin gelişimindeki önemli kilometre taşlarının oluşmasında Tara’nın katkısı büyük. Ancak Tara, 56 yaşındayken Enka Holding’i 28 yaşındaki oğlu Sinan Tara’ya devrederek bu kadar erken yaşta yönetimi devreden ilk örnek olmayı da başarmış durumda.

Şarık Tara, kendisine ihtiyaç duyulduğunda ya da yardım istendiğinde işlere katıldığını söylüyor. “Önceden işe sabah 8:00’de başlardım, akşam 20:00’den önce ofisten çıkamazdım. Şantiyelere seyahatlerim çok olurdu. Şimdi daha az ofise gidiyorum” diye konuşuyor.

Şirketi oğluna teslim etmesinin hiç de zor olmadığına değinen Tara, şu anda da şirket içinde genel müdür yardımcısı olan, 3’üncü nesilden torun Mehmet Tara’yı yönetime hazırladıklarını belirtiyor. Tara, onursal başkan olarak bir gününü nasıl geçirdiğini ise şöyle anlatıyor:

“Ofise randevularıma göre bazen haftada her gün bazen de daha az geliyorum. Ama telefonla her sabah 9:00’da başlayarak günde birçok defa ofisimle görüşürüm. Ofisten de beni ararlar. Her an irtibatımız vardır. Ben İstanbul’da olmasam da  bu böyledir. Şirkete, öğleden sonra 15:00’ten önce gelmiyorum ve en geç 18:00’de çıkıyorum. Bazı şantiyeleri, mesela Arnavutluk ve Romanya otoyol inşaatı gibi takip ediyorum. Takibi daha çok telefonla yapıyorum. Bana her gün rapor gönderiyorlar, onları inceliyorum. Yurtdışından gelen dostlarımı ağırlıyorum. Aktif yönetimle onursal başkan olma dönemim arasındaki en büyük farkı ise eskiye göre kendime, aileme, arkadaşlarıma ve istirahatıma daha çok vakit ayırmam olarak özetlemem mümkün.”

En Büyük Fark Nerede?
Borusan Holding’in kurucusu Asım Kocabıyık ise 2001 yılında yönetimi oğlu Ahmet Kocabıyık’a teslim etti. Şu an aktif olarak Borusan Kocabıyık Vakfı’nın eğitim faaliyetleriyle ilgilenen Kocabıyık, işlerle ilgili düzenli olarak bilgi aldığını söylüyor. Kararlarda etkili olmadığının altını çiziyor. Yine de bazı öneriler yapmaktan da çekinmediğini ifade ediyor ve ekliyor: “Bu önerileri, daha ziyade yeni işlere girerken yapıyorum. Fikrim alınıyor, mutabakatım değil. Fazla borçlanmamalarını, borçlanırken borçlanılan paranın cinsine dikkat etmelerini istiyorum. Tavsiyelerde bulunuyorum ama müdahale etmiyorum. Haftada üç gün Salıpazarı’ndaki ofise geliyorum. Haftada bir gün de Borusan Oto Avcılar’ı veya diğer tesislerimizi ziyaret etmeye çalışıyorum. Günlük faaliyetlere katılmıyorum. Özel bir durum, yeni bir girişim varsa düşüncelerimi ifade eder, fikrimi söylerim.”
 
Asım Kocabıyık, yönetim kurulu başkanlığı dönemiyle onursal başkan olması arasındaki en büyük farkın, işi yönlendirme ve takip etmek için programlı bir mesai harcamak olduğunu söylüyor. O dönemlerde kurumu başarıya götürme sorumluluğu olduğunu belirtiyor. Bugün yaptığı işleri ise şöyle özetliyor:

“Bugün memleketin ihtiyacı olarak gördüğüm konularda, tesisler kurarak klasik ve mesleki eğitimde ileri eğitim sistemlerini okullara kazandırmak gibi hedefler peşindeyim. Kurduğum ve Milli Eğitim’e teslim ettiğim ilkokul ve meslek lisesinde, üniversitelere bağlı yüksek okullarda ve Uludağ Üniversitesi Hukuk Fakültesi’nde okuyan 3 bine yakın öğrenci var. Yine vakıf kanalıyla yaptırdığımız öğretmen evi ve İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Kütüphanesi de öğretmen ve öğrencilere hizmet veriyor.”

57 Yıllık İktarın Devri
İzzet Özilhan ve Kamil Yazıcı da 2007 yılında 57 yıllık iktidarlarını 2’nci nesle devrederek aktif iş hayatından çekilen diğer örnekler. İki ortak, görevlerini kendi çocuklarına değil ortaklarının çocuklarına devrederek bir ilke de imza attılar. Kuruculardan Kamil Yazıcı, yönetimi devretmeyi 25 yıldır düşündüklerini söylüyor. Kuruluşun 57’nci yılında kendi deyimiyle “artık köşeye çekilelim” dediklerini belirtiyor. İçinde bulundukları durumu sıhhatli emeklilik olarak adlandıran Yazıcı, “Yaşımıza göre kendimizi ihtiyar saymıyoruz. Emekli olduktan sonra yüzde 50 oranında işlerimizi askıya aldık. Sporumuzu, seyahatlerimizi, vakfa hizmetlerimizi fazlasıyla artırmaya çalışıyoruz. 3-5 yıl içinde de tam olarak emekli olmayı planlıyoruz” diye konuşuyor.

Yine de Yazıcı, faal çalışan, sıhhatli olan birinin işten tam olarak kopmasının zor olduğuna da dikkat çekiyor. İşlerini derece derece hafifletmekten yana olduklarını belirtiyor ve ekliyor: “Buraya ziyaretçiymiş gibi uğrayacak şekle geleceğiz. Şu anda haftada 4-5 gün, yarım gün buradayız. Bazen hiç gelmiyoruz. Yılın 6 ayı seyahatlerde geçiyor. Bunlar, sırf keyif ve sıhhat için yapılan seyahatler oluyor. İlgilendiğimiz Anadolu Vakfı var. Ortağımla ben vaktimizi vakıfta değerlendiriyoruz. Vakfın hastane, okul ve yurt gibi kurulmuş tesisleri var. Bunları nasıl geliştirip daha fazla yatırım yapabiliriz, fakir fukaraya, insanlığa hizmet ederiz diye düşünüyoruz. Kalben bundan sonra grubun daha da iyi yönetilmesini diliyoruz. Böyle olacağına kanaat getirmeseydik bu yönetim devrini de yapmazdık. Huzur içinde, rahatlıkla devrettik.”

Yönetim Profesyonellerde
Feyyaz Berker, Necati Akçağlılar ve Nihat Gökyiğit’in kurduğu Tekfen’de ise diğer holdinglerden daha farklı bir durum söz konusu. Kurucu ortaklar yönetimi kendi aile üyelerine bırakmak yerine profesyonel yönetime devrederek aktif iş hayatından çekildiler. Tefken Holding Kurucu Ortağı Feyyaz Berker, Tekfen’in şu anda tamamen profesyonel kadrolarla çalıştığını söylüyor. “Aile fertleri fiilen işte olduğu ve arabanın direksiyonunun kullandığı zaman kaza oluyor” diye konuşuyor. CEO Erhan Öner’in 39 yıldır holdingde görev yaptığına değinen Berker, yöneticilerine de küçük ortaklıklar vererek kurumsal bir yapıya kavuştuklarını belirtiyor.

Berker, halen her gün şirkete gittiğine de dikkat çekiyor. “Necati Bey arada bir uğruyor. Nihat Bey ise benden daha fazla işe geliyor” diye konuşuyor. Bir iş günlerinin nasıl geçtiğini ise şöyle özetliyor:

“İşe geldiğimizde birlikte yemek yeriz. İşteyken şirketin işlerinden ziyade kendimizi adadığımız sosyal sorumluluk projeleriyle meşgul oluyoruz. Ben eğitim, Atatürk ve TÜSİAD’ın ilk 10 yılının tarihçesi ile ilgili çalışmalar yapıyorum. Nihat Bey TEMA, ÇEDBİK’le ilgili çevre projeleriyle, Tekfen Filarmoni Orkestrası ile ilgileniyor. Kendimi emekliliğe hazırlamadığımı söylemem mümkün. Bugün de aynı enerjiyle kendimi işime veriyorum.”

KSS’ye Hız Verdiler
Sadık Özgür, Nisan 2008’de Kale Endüstri Holding’in yönetim kurulu başkanlığını oğlu Sedat Özgür’e devrederek aktif yönetimden çekilen bir başka örnek. Sadık Özgür, ofis hayatından tamamen kopmayan onursal başkanlardan. En geç saat 9:00’da ofise gelen Özgür, her sabah düzenli olarak tüm gazeteleri okuyarak güne başlıyor. Şirkette olduğu zamanlarda ziyaretçileri kabul ediyor, yöneticilerle öğle yemeği yemeyi sürdürüyor. Holdinge bağlı şirketlerin yönetim kurulu toplantılarına katılıp üretim tesislerini gezmeye ise aktif iş hayatını bırakmasının ardından halen devam ediyor. Özgür, aktif yönetimden ayrılmasının ardından kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) çalışmalarına da hız vermiş durumda.

Şu anki ismi Yıldız Holding olarak değişen Ülker’in yaratıcısı Sabri Ülker de aktif yönetimi 2000 yılında oğlu Murat Ülker’e devretti. Sabri Ülker, halen fikirleriyle topluluğa yol göstermeye devam ediyor. Aktif yönetimden çekilmesinin ardından, özellikle son dönemde sosyal sorumluluk çalışmalarına hız vermiş durumda. Eğitim altyapısını güçlendirmek için çalışmalar yürütüyor. Sabri Ülker, Milli Eğitim Bakanlığı ile kurduğu işbirliğiyle ilköğretim okulu, endüstri meslek lisesi, yurt yaptırmanın yanı sıra kütüphane ve bilgisayar laboratuarları kurarak, ihtiyacı olan öğrencilere burs desteği sağlıyor. Şirkette ise onursal başkan sıfatıyla yol gösterici bir rolü var, kararlara direkt müdahale etmiyor. Holding bünyesindeki her şirketin yönetim kurulu ayrı yapılanmış durumda. Kararlar burada alınıyor ve tamamen profesyonel bir yönetim anlayışı benimsenmeye çalışılıyor.

John Davıs/ Harvard Busıness School Öğretim Görevlisi

“Başarısız Devir İşi Çökertir”

Kurucunun Devretmesi Sorun
Aile şirketi danışmanlarının ve öğretim görevlilerinin yönetim devriyle ilgili en sıklıkla duyduğu sorun, şirketinin kurucusunun yönetimi devriyle ilgilidir. Genellikle başarısız devir örnekleriyle uğraştığım için bu konuda oldukça fazla örnek biliyorum. Kurucu jenerasyondan diğer jenerasyona yetki devrinde problemler yaşanması büyük sürpriz değil.

Devirde Başarılı Örnekler Var
Yine de dünyada pek çok global şirketin bu süreci iyi yönettiğini söylemek de mümkün. Örneğin ABD’nin önde gelen tüketici ürünleri sektöründe hizmet veren şirketlerinden SC Johnson&Johnson ve Rothschild şirketleri başarılı şekilde bu yetki devrini gerçekleştiren örnekler arasında yer alıyor.

Doğru Zaman Yok
Kurucular için aktif yönetimi devretmenin doğru bir zamanı olduğunu düşünmüyorum. Genellikle kendileri ve bir alt nesil sorumluluk almaya hazır olduğunda bu devir gerçekleştiriliyor. Burada önemli olan, tam devir işlemini bir sonraki nesil motivasyonunu yitirmeden önce yapabilmek ve bu devirden sonra da kararları bu nesle bırakabilmek.

İşler Hızını Kaybedebilir
Burada olabilecek en kötü şey, devrin ardından bir önceki neslin yöneticilerinin yönetime karışmaya devam etmesidir. Bu durumda bir sonraki jenerasyon da yönetme istediğini kaybettiği için işin hız kaybetmeye başlaması ve çökmesi gibi sonuçlar ortaya çıkabilir.

Olıver De Rıchoufftz/ Famıly Busıness Network Başkanı

Başarılı Devir İçin Süreçler Neler Olmalı?

En Zoru Kurucunun Devri
“İşi bırakma” durumunun en zor kurucu nesilde olduğunu söylemek mümkün. Yani şirket yönetiminde kurucu-yönetici varken girişimci olan bu kişi, çok geç olana kadar şirketin yönetimini bir türlü devredemeyebiliyor.

50 Yaşında Süreç Başlamalı
İyi bir devir örneğinde, genellikle kurucuların 50 ya da 60 yaşlarında devirle ilgili süreci başlatmış olduğunu görüyoruz. Araştırmalardan çıkan sonuçlar da bu zamanlarda başlatılan çalışmaların daha sağlıklı sonuç verdiğini gösteriyor.

Görev Bildirgesi Yazılamalı
Bir önceki jenerasyon, devri ne kadar erken düşünmeye başlarsa o kadar sağlıklı sonuçlar alınıyor diyebiliriz. Bunun dışında aile şirketlerinde, ailenin ve işin nasıl çalışacağına dair bir aile görev bildirisinin yer alması da faydalı olacaktır.

Aile Anayasası Önemli
Tabii ki aile anayasası, aile meclisi, yazılı bir aile tüzüğü de şirketin kurumsallaşmasında etkili olan diğer etkenler. Bunların her birini bünyesinde barındıran şirketler, yetki devrinde çok daha az sorun yaşıyor diyebiliriz.

Değişimi Yönetmenin Yolu
Bu tür şirketlerde, kurucu kişinin yerine geçen kişi de değişimi ve şirketi daha etkin yönetebiliyor. Çünkü bu tür oturmuş ve tarif edilmiş süreçler sayesinde herkes sorumluluğunu net şekilde biliyor ve bir sonraki nesille bir önceki nesil arasında yetkiler bazında bir karışıklık yaşanmamış oluyor.

Davıd Bork/ Aile Şirketi Danışmanı

“Gereksiz Müdahaleler Olabiliyor”

Başka İşler Bulmaları Gerek
Genellikle kurucular, işleri dışında yapacak başka aktiviteler bulamazlarsa şirketle ilgili kararlarda etkili olmayı sürdürüyor. Hatta çoğu zaman gereksiz müdahalelerde de bulunabiliyorlar.

Yöneticilerin İşi Zorlaşıyor
Bu durum da diğer yöneticilerin durumunu zorlaştırıyor, çünkü kimin yetkiyi elinde tuttuğunu anlamaları zorlaşıyor. Günümüzde artık aile üyelerinin, aile işiyle ne tür bir ilişkisi olması gerektiğini anlatan pek çok kaynak ve bilgi mevcut. Şirketlerin yetki devrinden önce bu kaynakları iyi incelemelerinin önemli olduğunu düşünüyorum.

Bir Kural Sözleşmesi Olmalı
Bunun dışında bana göre kurucu başkanların durumlarını ve aktif yönetime ne kadar dahil olacaklarını belirten bir “kurallar sözleşmesinin” şirket bünyesinde yapılandırılması da son derece önemli bir konu.

İşe Karışma Yeterlilikle İlgili
Ben bir kişinin işe katılma oranının aile üyesi olmasıyla değil, yeterlilikle ilgili olması gerektiğine inanıyorum. Sonuçta hiçbir şirket, marjinal yetkiyle donatılmış ve yönetimden çekilmeyen liderlerle yeterli fonksiyonu gösteremez.