HBR 2011 ajandası

İki düzüne kadar iş dünyası ve işletmecilik gurusuna 2011'de ne gibi projelere girişeceklerini sorduk

1.02.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
HBR 2011 ajandası

MAKRO EKONOMİ
 JOSEPH E. STIGLITZ

EKONOMİNİN ASLINDA NASIL ÇALIŞTIĞINI ANLAMAK
Son ekonomik kriz, aslında iktisat biliminde, yani ekonominin gerçekte nasıl çalıştığıyla ilgili hakim fikirlerde, bir krizle sonuçlandı ya da sonuçlanmış olmalıydı. Baskın makro ekonomik paradigma, sadece krizi öngörmekte sınıfta kalmamış aynı zamanda buna benzer bir krizin, rasyonel beklentileri olan rasyonel piyasalarda yaşanamayacağını da iddia etmişti. Bu krizin ortaya çıkmasında merkezi rol oynayanlar ise bu hakim görüşe dayandırılan parasal ve düzenleyici politikalardı.
On yıllar boyunca, örneğin rasyonel bireylerin eksik ve asimetrik bilgilerle hareket ettiklerini açıklamaya çalışan modeller kurmayı amaçlayan standart paradigmayı eleştirmekle meşgulüm. Aldığım sonuçlar ise genel geçer inanışın en saygın kalelerinde ciddi gedikler açtı. Örneğin Bruce Greenwald ile birlikte Adam Smith'in görünmez elinin, çoğunlukla görünmez olmasının nedeninin aslında ortalıkta öyle bir görünmez el olmamasından kaynaklandığını ispatlamıştık: Genel olarak piyasalar, bilginin eksik ve asimetrik olduğu durumlarda etkin değildi ya da başka bir ifadeyle risk piyasaları daima kusursuz değildi. Sanford Grossman ile birlikte finansal piyasaların şayet bilgiyi fiyatlar aracılığıyla bilgili insanlardan bilgisiz insanlara doğru yayması durumunda, yani hiç kimsenin yayılan bu bilgiye değer vermediği koşullarda bilgisel anlamda etkin olamayacağını göstermiştik.
Kısa bir süre önce makro ekonomi için atılan mikro ekonomik adımların, yani GSYİH (Gayri Safi Yurtiçi Hasıla), işsizlik, ekonomiyi istikrara kavuşturmak ve güçlü bir büyümeyle onu tam istihdam seviyesine yakın tutmak yönündeki politikaların etkilerini araştırmaya başlamıştım. Yaşanan finansal kriz ve ekonomiyi yeniden tam istihdam konumuna geri getirmek veya yeniden kredi musluklarının açılmasını sağlamak için uygulanan politikaların başarısızlığı, bu araştırma programına yeni bir acil boyut kazandırdı ki bu da benim gelecek yıl boyunca çabalarımın odaklanacağı bir konu olacak.
Yeni bir paradigma oluşturmak kuşkusuz olağanüstü zor bir iş; ancak temel yapı taşları zaten son 20 yıldır geliştirilmekte olduğundan kendimizi şanslı addedebiliriz. Araştırma konularından biri de eksik ve asimetrik bilgiden kaynaklanan piyasa "kusurları". Bir diğeri, bireysel davranış tarzının eksiksiz rasyonaliteyi varsayan modeller tarafından öngörülenden çok daha farklı olabileceğine odaklanan davranışsal ekonominin giderek güçlenen alanı.
Eski fikirlerin, ne kadar gözden düşmüş olursa olsunlar birdenbire değil de savunucuları teker teker hayata veda ettikçe yavaş yavaş öldüklerine dair bir deyim vardır. İktisat biliminde ise genç zihinler arasında bu savaş çoktan bitmiştir. Kolombiya'da, öğrencilerimize uçsuz bucaksız bir bakış açısı yelpazesi sunarız. Bize her geçen gün yoğunluğunu artırarak neden açıkça iflas etmiş fikirleri ve modelleri öğrenerek zaman kaybetmek zorunda kaldıklarını soruyorlar. Ben bunu, kendimin ve diğerlerinin çabalarını ikiye katlatacak şekilde cesaretlendiren ümit verici bir işaret olarak görüyorum. Geçenlerde kurulan Yeni Ekonomi Teorisi Enstitüsü (INET), yeni bir paradigma yaratılması ihtimalini gerçeğe dönüştürebilecek kaynaklarla birlikte global bir platform da sunuyor. 

İŞLETME
HERMINIA IBARRA

YUMUŞAK LİDERLİĞİ ÖLÇMENİN SERT YOLLARINI BULMAK
İşletme düşünürleri, bir süredir yeni liderlik modellerinin çıktığını müjdeleyip duruyor. Biz, "komuta ve kontrol"ün yerini dağıtılmış liderliğin, yetkilendirmenin, bilgi ağlarının ve insanların çalışmalarını dikkate alan prim sisteminin almasını savunan görüşleri büyük bir memnuniyetle karşılıyoruz.~
 Ancak uygulamada bu liderlik yöntemleri, halen sanki birer hoşgörüden ibaretmiş gibi algılanıyor; performans baskıları rahatsız edecek seviyeye geldiğinde, pek çok yönetici eski dik kafalı tarzlarına geri dönerek bu yeni yaklaşımları aslında rekabet için bir zorunluluk olarak değil, ama "olsa da olur olmasa da" şeyler olarak gördüğünü açığa çıkarıyor.  Bu durum, özellikle de net rol modellerinin, onaylanmış ölçümlerin ve nasıl başarılı olunacağını belirten eylem rehberlerinin olmadığı koşullarda geçerli oluyor. O zaman ortaya şu zor soru çıkıyor: "Yumuşak" liderliğin kazançlarını ispatlayacak sert kanıtlar sunabilir miyiz?
Geçen yıl Insead'deki meslektaşlarım Morten Hansen ve Urs Peyer ile birlikte kanıtların en sertini kullanarak son 10 yıl içinde çalıştıkları şirketlere en fazla değer katan CEO'ları tanımladık. Yöntemimizde, bir CEO'nun görev süresi boyunca, yıllık bazda ortalama toplam hissedar getirisi ve piyasa değerinin nasıl değiştiği gibi performans ölçümlerine bakılıyordu. Kimin ne kadar katkıda bulunduğuna dair niceliksel soruya cevap bulunmuştu, şimdi sıra bunu nasıl başardıklarını sorgulayan niteliksel sorudaydı.
Bir sonraki projemizde, kendi veritabanımızı yeni liderlik yaklaşımlarıyla uyumlu diğer uygulamalarca toplanmış verilerle birleştireceğiz. (Burada sürdürülebilirliğe, inovasyona, ve diğer sonuçlara katkıda bulunan davranış tarzlarını izlemek için birkaç güvenilir endeksten faydalanılacak). Enine kesitinde, gerçekten neticeler alabilen yeni liderlik modellerini tanımlayacağız.
Bu üst seviyede inovasyoncu ve mükemmel performans gösteren kurumsal liderleri derinlemesine araştırarak, onların başarılarının altında liderliğe olan bakış açılarının yattığının sert kanıtlarını bulabilmeyi umuyoruz. Belki daha da önemlisi, onların vakalarını yakından inceleyecek bu araştırmanın, geçerli yeni bir liderlik paradigması oluşturmak için bir araya getirdikleri hangi farklı değerlerin peşinden koştuklarının bir resmini çıkarmamıza yardımcı olacağıdır.
Peki tüm bunlar neden bu kadar önemli? Eğer günümüz dünyasında mükemmel liderliğin neye benzediğinin bir resmini çıkarabilirsek, o zaman gelecek 10 yıl içinde kendi organizasyonlarına en fazla hangi liderlerin katkıda bulunacaklarını da tahmin edebiliriz. Birer işletme eğitimcisi olarak bizler, ayrıca bizim en büyük ve en güçlü şirketlerimizin yönetimini devralacak liderler kuşağını en iyi nasıl yetiştirebileceğimiz hususunda da bir şeyler öğrenebiliriz 

TEKNOLOJİ

ERIC SCHMIDT

BÜYÜK MOBİL DEVRİME  HAZIRLANMAK

girişimlerine bir göz attığımda hepsinin de mobilite alanında olduğunu fark ettim.
Şu anda cep telefonlarının jeo  konumlandırma kapasitesiyle bu telefonların tarayıcı platformlarının gücü arasındaki bir noktadayız. Artık bulunduğunuz yer, orada o anda neler yapabilecekleriniz ve benzeri konular hakkında kişisel bilgiler sunabilmeniz ve böyle bir hizmeti büyük bir ölçekte gerçekleştirebilmeniz mümkün. Ancak Google'ın bu vizyonu hayata geçirebilmek için üç cephede ciddi birer ön hazırlık çalışması yapması gerekiyor. Birincisi, bizim genel olarak LTE denilen hızlı ağ altyapıları geliştirmeye odaklanmamız şart. Bunlar, şu an kullandığımızın 10 katı hızında çalışan 8 veya 10 megabit'lik ağlar olacak, cep telefonu platformları için geliştirilecek çoğu eğlence ve sosyalleşme amaçlı yeni ve yaratıcı uygulamaların önünü açacaklar.
İkincisi, artık mobil paranın geliştirilmesine önem verilmesi zorunluluğu. ~
Bildiğimiz kadarıyla cep telefonları bugün dünyanın pek çok fakir bölgesinde birer banka hizmeti görüyor. Ancak modern teknoloji, onların finansal birer araç olarak kullanımlarının bundan çok daha kapsamlı olabileceğini söylüyor. Üçüncüsü, dünyanın en fakir bölgelerinde pahalı olmayan cep telefonlarının kolay bulunabilirliklerinin artmasını istiyoruz. Gelecek birkaç yıl içinde tamı tamına 1 milyar insanın pahalı olmayan, tarayıcı tabanlı ve dokunmatik ekranlı cep telefonlarına sahip olacağının hayalini kuruyoruz. Onların yerel ve global bilgilerle eğitim nosyonu farkındalıklarının bu sayede nasıl değişeceğini gözünüzün önüne getirebilir misiniz? Bu daha sadece bir başlangıç. 


SAĞLIK BAKIMI

MICHAEL E. PORTER

SAĞLIK BAKIMININ GERÇEK MALİYETLERİNİN BULUNMASI VE DÜŞÜRÜLMESİ
Bugün gerek Birleşik Devletler'de gerekse dünyanın herhangi bir yerinde olsun sürekli artan sağlık bakımı maliyetleri, bunaltıcı bir sorun olarak duruyor. Ancak altta yatan maliyetleri ve onları nasıl ölçeceğimizi daha iyi anlamamızı sağlayan yöntemler bulmadan bu sistemde bir reform yapamayız. Bu hedefe ulaşmak amacıyla meslektaşım Robert S. Kaplan ile birlikte sağlık bakımı sunumuna modern bir maliyet muhasebesi sistemi getirecek yeni bir girişimin peşinden koşuyoruz. Şurası kesin ki sağlık bakımı sisteminde maliyet verisi eksikliği diye bir şey söz konusu değil. Sağlık bakımın herhangi bir seviyesindeki alanından maliyet bilgileri istediğinizde bir anda veri seline boğulursunuz. Oysa hastalara sunulan değeri inceleyen perspektif tarafında maliyetlerle ilgili aslında çok az şey biliriz. Bilhassa sağlık bakımı tedarikçilerinin hastaların tıbbi sorunlarına gösterdikleri ilginin toplam maliyetini hiç bilmeyiz. Ortada çözülmeyi bekleyen iki zor bilmece var: Bu maliyetler nasıl birleştiriliyor ve nasıl dağıtılıyor?
Sorunun birinci bölümünde problem, sağlık bakımı organizasyonlarının kendi giderlerini maliyet analizi için hiç de faydalı olmayan belirli kalemlere bölmeleridir. Bakım tedarikçileri, giderleri genellikle departman, uzmanlık alanı veya ayrı hizmetler bazında hesaba katmaktadırlar. Bir hastanenin acil servisinin, radyoloji laboratuarının, kardiyoloji bölümünün ya da fiziksel terapi merkezinin işletme giderlerini kaydetmek kolaydır. İşin karanlıkta kalan kısmı ise bir hastanın sorununu tedavi etmenin toplam maliyetidir.
Bu maliyetlerin alt alta toplanması alışıldık bir uygulamadır. Özellikle de ABD'de bu durum, sağlık bakımının nasıl organize olduğunun ve fiyatlandırıldığının bariz bir yüz karasıdır. Yapılan harcamaların devletten geri alınması sistemi, hizmet için alınan faturaya bağlıdır. Yani her bir uzman doktordan, prosedürden, testten ve benzerlerinden alınan ayrı ayrı faturaların toplamı dikkate alınır. Oysa maliyetleri düşürmeyi hedefleyen çabalar, doğal olarak bilinen maliyetleri dikkate aldıklarından bu durum anlamlı bir reform yapılmasını güçleştirir. Maliyet azaltma girişimleri, belirli hizmetler için geri ödeme oranlarını düşürmek ve pahalı hizmetlerle ilaçları sınırlamak gibi kademeli adımlar atılmasıyla ilgilenir. Eğer gerçekten maliyetleri ve onların nerelerde alınacak sonuçları riske atmaksızın düşürülebileceğini anlamak istiyorsak o zaman maliyetleri hasta vakası bazında toplamamız gerekir. Burada önemli olan, bir diyaliz merkezi veya medikal onkoloji departmanının işletme giderleri değil, ama böbrek iflası veya meme kanseri gibi bir hastanın tıbbi rahatsızlığının tedavisinin toplam maliyetidir. Eğer bir hastanın hastanede yatarak tedavi görme, ayakta tedavi görme, rehabilitasyon, ilaç, doktor, teçhizat ve diğer imkanlar gibi bakımıyla ilgili tüm maliyetleri bir araya getirilirse işte o zaman kaydedilen sonuç ile maliyetlerin kıyaslanması mümkün olabilir. ~
Bu bilgiyle donanmış olarak bizler bugün harcamaları hizmetler bazında dağıtarak, değer katmayan hizmetleri ortadan kaldırarak, mevcut kapasiteden daha iyi faydalanarak, döngü süresini hızlandırarak, uygun tesislerde hizmet vererek ve daha pek çok şey yaparak yapısal maliyetleri azaltabilecek bir konumdayız.
Bu, bizim Profesör Kaplan ile birlikte büyük sağlık tedarikçisi organizasyonlar ortaklığında yürüttüğümüz pilot projelerin temel hedefidir. Bir dizi tıbbi hastalığın tedavisinin toplam maliyetini araştırıyoruz ve ayrıca aynı tıbbi hastalığın biri Almanya diğeri ABD'de olmak üzere iki farklı tedarikçideki tedavisinin toplam maliyetlerini de karşılaştırıyoruz. Örneğin diz ekleminin komple değiştirilmesi operasyonu için Almanya'da verilen devlet desteği 8 bin 500 dolar civarındayken aynı tedavi için ABD'de ödenen para 25 bin ila 40 bin dolar arasında değişmektedir. Bunlar ödemeyi yapacak olanlara sunulan fiyatlardır. Aradaki fark muazzam büyük değil mi, öyleyse niçin? Mevcut maliyet muhasebesi uygulamalarından faydalanılarak böyle bir kıyaslanmanın yapılabilmesi bir hayli güç, hatta bazen tamamen imkansız. Ancak düzgün bir maliyet ölçümüyle 30 bin dolarlık bir soru sorabiliriz. ABD'li tedarikçi bu uçurumu nasıl kapatabilir?
Hastayla ilgili maliyetleri ölçmenin yanı sıra maliyetlerin dağılımı problemini de çözmemiz gerekir. Hasta maliyetinin sadece cerrahın zamanı, ilaçlar veya kullanılan malzemeler gibi doğrudan maliyetleri değil ama aynı zamanda ortak kullanılan kaynakların maliyetlerini de kapsadığına dikkat edilmesi önemlidir. Aslında ortaklaşa kullanılan personelin, tesislerin ve ekipmanların, sağlık bakımı sunumu maliyetinden aldıkları pay ciddi boyutlardadır. Bu maliyetler, genellikle bir hastanın bu kaynaklardan ne kadarını kullandığına bakılmaksızın tüm hastalara eşit miktarlarda fatura edilir. O yüzden burada asıl meydan okuma, paylaşılan kaynakların maliyetinin hastalara düzgün bir şekilde yansıtılmasıdır. Bugün Kaplan ile meslektaşlarının önderliğini yaptıkları etkinlik tabanlı maliyetlendirme yöntemlerini uygulamak gerçekten yürek isteyen bir meydan okumadır. Çalışmamız daha şimdiden maliyet tasarrufuyla ortaya çıkacak fırsatları gözler önüne sermeye başladı bile. Pek çok sağlık bakımı hizmeti, bugün aşırı fazla kaynağı olan tesislerde verilmektedir. Örneğin sıradan bir bakım hizmeti, tesisleri genellikle boş olan ve her türlü teçhizatı olmasına rağmen çoğu kullanılmayan pahalı hastanelerde verilir. Muazzam uzman doktorlar ve çalışanlar, zamanlarının çoğunu onların uzmanlıklarına ve eğitimlerine ihtiyaç duyulmayan alanlarda harcar. Sağlık bakımının bugünkü örgütlenme tarzı, gereksiz idari maliyetlere, teşhis ile tedavide gereksiz ve pahalı gecikmelere,
 doktorların zamanlarının verimsiz kullanımına neden oluyor.
Tüm bu gözlemler, benim sağlık bakımı maliyetlerinin hastanın tedavisinden ödün verilmeksizin ciddi oranlarda düşürülebileceği konusunda iyimser olmamı sağlıyor. Aslında maliyet tasarrufu, çoğunlukla daha iyi sonuçlar alınması demektir. Modern maliyet muhasebesi tekniklerinin kullanılmaya başlanması, diğer endüstrilerde on yıllar önce yapılmış devrimlerin sağlık bakımında da gerçekleşmesi olarak görülebilir

İNOVASYON
VIJAY GOVINDARACAN

300 DOLARLIK BİR EV TASARLAMAK
 
2011 yılında küçük düşünerek büyük bir şeyler başlatmak niyetindeyim. 300 dolarlık bir ev yaratılmasına yardımcı olmak istiyorum. Bu fikri ilk defa Christian Sarkar ile birlikte HBR'nin blog ağında dile getirmiştik. Tepkiler çığ gibiydi. Yağan nazik eleştirilerin yanı sıra pek çok heyecanlı gönüllü katkıda bulunmak istediğini belirtiyordu.
300 dolarlık bir ev, yüz milyonlarca müzmin fakirin hayatını bir anda dönüştürebilir. Yabancıları birer komşu ve gecekonduları da birer mahalle haline getirebilir. Ultra-düşük fiyat seviyesine rağmen içinde akan su ve elektrik gibi temel modern hizmetlerini barındırabilir. Daha da önemlisi ise
 bilgisayarları, cep telefonlarını, televizyonları, su filtrelerini, güneş panellerini ve temiz-yakma fırınlarını ortaklaşa kullanabilen bir toplum yaratabilir. ~
Bu sayede yoksulların gecekondu mahallelerinin sınırlamalarından kurtarılmaları sağlanabilir. Nitekim sonuçta mümkün olduğunca sağlıklı ve güvenli bir hayat kurulabilir ve herkese iyi bir eğitim sunulabilir. Gecekonduların ıslah edilmesi yeni bir fikir değil. Ancak bu konuda geçmişte herkesin gözü STK'ların (sivil toplum kuruluşları) ve hükümetlerin üreteceği potansiyel çözümlere dikilmişti. Çünkü zihinlere yoksulların birer müşteri olamayacağı varsayımı kazılıydı. Bu varsayım yanlıştır. 300 dolarlık bir ev, verilen bir sadaka değildir. O ticari bir meydan okumadır. Dünyadaki yoksullar, bugün sadece düzgün birer müşteri olmakla kalmamakta ama aynı zamanda dünyanın en hızlı büyüyen müşteri segmenti olma özelliğini de taşımaktadır. Onların ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için çokulusluların nasıl yapılacağını çok iyi bildikleri şekilde ölçeklenebilen muazzam inovasyonlara gerek var. Örnekleri de yok değil: Bir Unilever iştiraki olan Hindustan Lever, kırsal Hindistan'daki dağıtım modelini dönüştürerek bu ülkedeki devasa sayıdaki kırsal nüfusu kendi tüketici tabanına kattı.
Elbette bu sorunu tek başına çokuluslular çözemez. Yoksulların sadece pasif birer hak sahibi olarak değil, aynı zamanda birer baş aktör olarak da görülmesi gerekir. Gelin şimdi onları merkeze yerleştirelim ve ultra düşük maliyetli ama üstün değerlere sahip konutlar inşa edebilecek ve içlerinde STK'lar ile hükümetlerin
 de olduğu ekosistemler yaratalım. Şirketler 300 dolarlık evler inşa etmeyi ve altında yatan mega fırsatı, yani milyarlık kârları gördükleri anda biz de hedefimize ulaşmış olacağız.Her ne kadar makul fiyatlı ev fikrine yeni olsam da güvenilmez arazi kullanım hakkı, politik müdahaleler ve dünyada gecekondulara karşı olan şizofrenik tutumlar gibi meydan okumaları bilmeyecek kadar da saf değilim. İşte benim 2011 ajandam:
(1) HBR.org ve 300house.com'a yazan kanaat önderlerinin yardımıyla gecekondu sakinlerinin güçlendirilmesi, tasarım, kentsel planlama, arazi hakları, finansman, altyapı, hükümet politikaları, enerji ve dahası hakkında görülebilir, her açıdan meydan okumalara çözümler bulabilen yeni bir akım yaratmak,
(2) 300 dolar özlemine odaklanmış bir zirve organize etmek. Diğerlerinin yanı sıra içlerinde Jimmy Carter'ın, Rahul Gandhi'nin ve Vinod Khosla'nın da bulunduğu en mükemmel ve en parlak insanları bu zirveye katılmaya davet etmek.
(3) Uzmanlar ve üst düzey yöneticilerle birlikte gecekondu sakinleriyle toplantılar yapmak için Hindistan'a gitmek ve onların işbirliğinde bir prototip inşa etmek.
Ne zaman bu fikir hakkında düşünmeye başlasam aklıma kızlarım geliyor. Onlar olağanüstü zeki çocuklar, ancak Hindistan'ın iğrenç gecekondularında yaşayan genç bir kadından illa da daha akıllı olacaklar diye bir kanun yok. Benim kızlarımın elinde kendi yollarını çizmek gibi o kadınların ellerinde olmayan bir şansları var. İşte 300 dolarlık evin benim için anlamı, bundan ibaret: Sadece eve açılan bir kapı değil ama fırsatlar dünyasına açılan bir kapı. Umarım siz de benim bu tutkumu paylaşırsınız 

DAVRANIŞSAL EKONOMİ

  
DAN ARIELY

DOĞAL OLMAYANA" KARŞI MANTIKSIZ KORKUMUZ

İnsanların "doğal" olana, yani katışıksız olduğunu düşündükleri ürünlere karşı aşırı saplantılı olduklarını gözlemleriz. Örneğin geçenlerde normal bir somon balığından daha az yiyecek tüketmesine rağmen iki kat daha hızlı büyüyen genetik kodları değiştirilmiş bir somon türü yaratan Bostonlu şirket hakkında yazılanları muhtemelen siz de okumuşsunuzdur. Bu yeni somon türünün pek çok artısı var: Yerel olarak yetiştirilebilmeleri, onların akarsulardan yemek masalarına getirilmesi için daha az karbon gerektiği anlamına geliyor.~
 Alışıldık sürenin yarısı kadar bir zamanda kendilerini yenileyebildikleri için bu gezegende daha fazla sayıda insanın karnının doyurulabilmesini sağlıyorlar. Peki biz bu genetiğiyle oynanmış somon balığını neden sürdürülebilir ve sosyal yönden ileri bir fikir olarak bağrımıza basmıyoruz? Çünkü bu konudaki inadın kökleri çok derinde yatmaktadır ve aşırı da güçlüdür.
Ben bu tahammülsüzlüğü, mağara adamı teorisi dediğim bir kavramla açıklıyorum. İnsanlar temel olarak mağara adamı çağında bedenlerimizin doğaya kusursuz bir şekilde uyum sağladığına inanır. Ancak o günden bu yana teknoloji, evrimin önüne geçerek bedenlerimizle etraflarındaki teknolojiler arasında bir uyumsuzluğa neden olmuştur. Aynı teoriyle sentetik ilaçlara karşı duyulan hoşgörüsüzlük de açıklanabilir. Onlar bir sorunu çözebilir, ancak üzerimizde doğal olmayan bir yoldan bir şeyler yaparak istenmedik sonuçlara neden olabilir ve yan etkiler yaratabilirler. Bizi rahatsız eden de işte budur.
Sürdürülebilir bir büyüme yakalamanın peşinde koşarken böylesi bir soruna takılıp kalmış olmak gerçekten çok enteresandır. Mağara adamı teorimi geliştirmek ve desteklemek için araştırmamı üç farklı boyuta taşımak istiyorum.
Birincisi, bu kapsamda öyle ya da böyle hangi ürünlere dikkat ettiğimizi tespit etmem gerekiyor. Örneğin hiç kimsenin bir cep telefonunun veya gözlüğün doğal olup olmadığını merak etmemesidir. Kadınların çoğunun ojeyle hiçbir sorunu yoktur. Saç bakım ürünleri hakkında ise nadiren endişelenirler. Parfümlerden ise asla şüphe duymazlar. Ben ürünlerin vücudumuzun iç organlarıyla ne kadar fazla etkileşime girerlerse doğallık hakkındaki endişemizin de o kadar arttığından şüpheleniyorum.
İkinci olarak tüketicilerin, her ne kadar suni tedavilerin doğal olanlardan çok daha etkili olduğuna inanmasına rağmen aynı zamanda yan etkileri de olabileceğini düşünmelerinden yola çıkarak yan etkileriyle ilgili beklentilerini test ediyorum. Son ve üçüncü olarak da "daha doğal olanların" kullanımının beraberinde daha kolay bir kabullenme mi sağladığını inceleyeceğim. Yani eğer şifalı bir diyet doğal olarak damgalandığı zaman onu takip eden insan sayısı artıyor mu? Bugün insanların sentetik ilaçlara kıyasla doğal tedavi yöntemleriyle vitaminlere karşı çok daha hoşgörülü oldukları gözlemleniyor. Ancak bunun nedeni, onu seçmeye zorlanmış olmaları olabilir. Sonuçta gündemde aktif bir şekilde rol alan psikolojik engelleri anlamak istiyorum. Çünkü onlar, bizim çözmek zorunda olduğumuz sorunların çözülmesinin önünü kesen birer duvar olarak duruyor. Dürüst olmak gerekirse şu anda benimsediğimiz yaşam tarzı, global nüfusa birkaç milyar insanın daha katılımıyla asla sürdürülemez bir seçim. İlerleyebilmemiz için genetiğiyle oynanmış her türden gıdayı ve onlara karşı olan tahammülsüzlüğün kırılmasının önemli bir adım olacağını kabullenmemiz gerekiyor. 

YATIRIMLAR
 
LAURA D. TAYSON

ABD EKONOMİSİ İÇİN DAHA İYİ BİR CANLANDIRMA PLANI
Her ne kadar ekonomiyi canlandırma harcamaları   politik bir tartışma konusu olsa da Amerika'nın acilen ulusal öneme haiz dönüştürücü projeleri finanse edecek bir ulusal altyapı bankasına ihtiyacı var.Önümüzdeki yıl boyunca Obama hükümetine çalışacağım; Senatör John Kerry, Temsilciler Meclisi'nden Rosa DeLauro ve kongrenin diğer üyeleri; valiler, belediye başkanları ve iş dünyasının liderleriyle birlikte böylesi bir kuruma sermaye sağlayacak bir yasanın çıkması için çalışacağız. Aynı zamanda bu yasanın çıkması için gerekli kamuoyu desteğini sağlamaya yönelik tartışmaları, röportajları ve buradaki gibi fikir köşelerini desteklemekten de geri kalmayacağım. Canlandırma paketlerinin diğer formlarının çoğunun aksine, ekonomi, altyapı harcamalarından iki bakımdan kazançlı çıkar: İlki istihdam yaratmasıdır ki cebine para giren tüketiciler talebi artırır. Kongre Bütçe Ofisi tarafından yapılan bir analiz, altyapı harcamalarının bütçe giderlerinde dolar başına yaratılan istihdam sayısıyla ölçüldüğünde maliyet- etkini bir talep canlandırıcısı olduğunu göstermektedir.~
 İkincisi, yapılan altyapı iyileştirmelerinin zaman içinde hem arzı hem de büyümeyi desteklemesidir. Buna karşın yetersiz yatırımlar, sadece ABD'nin rekabet gücüne sekte vurmakla kalmaz ama aynı zamanda savunmasızlık sorununa çözüm bulunamamış olacağından Amerika'nın ulusal güvenliğini de etkiler. Amerikan İnşaat Mühendisleri Odası, 2009 yılı milli altyapı raporunda, ABD'ye zar zor sınıfı geçen D notunu vermişti. Aslında bu altyapı harcamaları rakamının ekonominin üçte biri kadar küçük olduğu 1968 yılı rakamıyla hemen hemen aynı olduğu dikkate alındığında bu nota hiç şaşmamak gerekir. Örneğin 2008 tarihli bir CBO raporunda sadece ulaştırma altyapısında yapılacak yüzde 74'lük bir harcama artışının bile ekonomiyi zıplatmaya yeteceği belirtiliyor. Bu hesaplamalarda, su dağıtımı ve sağlık hizmetleri gibi diğer kilit kamusal hedeflerde gerekli ilave altyapı harcamaları dikkate alınmamıştır. Altyapı yatırımlarından mümkün olan en yüksek geri dönüşün sağlanması, en büyük etkiyi yaratabilecek projelerin finansmanına ve onların en avantajlı şekilde fonlanmalarına bağlıdır. Uygun tasarlanmış ve yönetilen bir ulusal altyapı bankası, fonlama kararlarını politik onay süreçlerinin dışına çıkararak projelerin seçimindeki mevcut zayıflığın üstesinden gelebilir. Bugün en yaygın şikayetlerden biri de projelerin etkinlik kriteri yerine çoğunlukla politik eğilimlerle fonlanmasıdır. Oysa yapılacak yatırımlara objektif uzmanlar tarafından gerçekleştirilen bağımsız ve şeffaf maliyet getiri analizlerinin ardından karar verilmelidir. Bu banka, dolaysız krediler, kredi garantileri, hibeler ve Build America Bonds'a dayalı faiz sübvansiyonu gibi bir dizi esnek araçtan faydalanarak projelerin her birine uygun düşen finansman formlarını verebilecek kapasitede olacaktır. Ancak altyapı yatırımlarının fonlanmasını artırmak, proje seçimi, işletmesi ve bakımındaki etkinliğin desteklenmesi için onun özel yatırımcılarla ortaklıklar kuracak otonomiye sahip olması da şarttır. Bu sayede emeklilik fonlarıyla böylesi yatırım fırsatlarını kollayan altyapı varlık fonlarında yatan büyük uzun vadeli özel sermaye havuzları için bir cazibe kaynağı olabilir.
Bu hedeflere sahip bir yasanın tasarlanması, özellikle de artan bütçe açıkları ve çekişmeli politik ortam göz önüne alındığında, bugün çok ciddi ve meydan okuyucu bir girişimdir. Ancak ben bunların gerçekleştirilmesi için gerekecek politik ve yasal çabalara değeceğine inanıyorum. ABD'nin rekabet gücünü korumak ve üstün yaşam standartları sunmasını devam ettirmek için kendi altyapısına ciddi miktarda yatırım yapması şart. Bu çaba sayesinde aynı zamanda milyonlarca Amerikalı da kendilerine anlamlı birer iş bulmuş olacak. Zaman bunu hayata geçirme zamanı 


TIP
 
ESTHER DULFO

YOKSUL BÖLGELERDE AŞI YAPMAK İŞE YARIYOR
Önümüzdeki yıl yoksul bölgelerde aşı yapılmasını destekleyen bir çabanın içinde olacağım. Burada amaç, Abhijit Banerjee, Rachel Glennerster ve benim tarafımdan tasarlanan, Rajasthan isimli Hint eyaletindeki bir sivil toplum örgütü olan Seva Mandir'in işbirliğiyle başlatılan bir programa ölçek kazandırmak. Çalıştığımız Rajasthan bölgesinde aşılanma oranı bir hayli düşük. Biz çalışmaya başlamadan önce bir çocuğun bir yaşını dolduruncaya kadar olması gereken tam aşılanma oranı yüzde 2'den azdı. Bu sorun kısmen kadrosuzluktan kıvranan hükümet sağlık bakım hizmetlerinden kaynaklanıyordu. Bir ailenin vardığında karşısında boş bir aşılama merkezi bulacağını bile bile kızgın güneş altında 3-5 kilometre yürümeyi tercih etmemesi anlaşılır bir davranış tarzıdır. Ayrıca aileler tam anlamıyla bilgilendirilmemiş de olabilir. Ancak sorunun diğer yüzünde yatan ise talep: Aşı yaptırmak için hem ebeveynlerin zamanlarından hem de çocukların konforundan bir parça feragat edilmesi gerektiği ve faydasının tam olarak anlaşılmadığı için ebeveynler bu konuyu sürekli erteleme eğiliminde olabilmeleri. ~
Seva Mandir ile birlikte arzın kesintisiz olarak sürdürülebileceğine yeterince yardımcı olup olamayacağını ve talebi canlandırıp  canlandıramayacağını anlamamızı sağlayacak iki tane program tasarladık. Seva Mandir, arzın kesintisizliğini sağlamak için hükümetle bir ortaklık kurdu. Rastgele seçilmiş 60 köydeki kliniklere ayda bir kere uğrayacak ve hükümet tarafından tedarik edilen aşıları yapacak motosikletli hemşireleri işe aldı. Her bir köyden yerel bir çalışan, köydeki herkese kliniğin ne zaman açık olacağını ve hangi çocukların aşı olacağını bildirmekle görevlendirildi. Bu çalışan ayrıca ailelere aşılanmanın önemini öğretmekle de yükümlüydü. Talebin artmasını sağlamak için kliniklerin yarısında aşı yaptıran her anneye bir kilo mercimek dağıtmıştık. Bu küçük miktar elbette aşılanmayla kökten dinci problemi olan birilerini ikna etmeye yetmeyecekti. Ancak sadece üşengeç olanları cezbedebilirdi. Arzı düzeltmek işe yaramıştı: Tam aşılanma oranı yüzde 17'ye yükseldi. Ancak canlandırılan talep daha da fazla artmıştı. Bu oran yüzde 38'e fırlamıştı. Hemşire başına aşılanan çocuk sayısı arttığından mercimek dağıtma işinin talebi artırmanın maliyet- etkini bir yolu olduğu anlaşılmıştı. Bir sonraki hedefimiz ise programımızı bir politika olarak benimsetmek için Hindistan'ın bir eyaletini baştan aşağıya kapsama alanımıza almak. Bu amaç doğrultusunda, Hindistan'ın en fakir ve en kalabalık eyaletlerinden biri olan Bihar'da bir deney yapmayı ümit ediyoruz. Eğer bu program orada da hükümetin sistemi çerçevesinde başarılı olursa işte o zaman daha yaygın benimsenebilmesi için nihayetinde Hindistan geneline yayılabilecek fevkalade saygı uyandıran örnek bir vaka yaratmış olacağız

İNTERNET
CLAY SHIRKY

ÇEVRİM İÇİ SOHBETLERİN DÜZGÜNLEŞTİRİLMESİ
  
İşte size internet hakkında henüz fark etmediğiniz bir husus: Orada yapılan sohbetlerin bazıları nezaket sınırlarını aşıyor. Bu görüşü daha da genişletmek mümkün. Bugün global sahnede sürekli yer bulabilen cahil ve itici sinir hastalarının yorumları kamuoyunda nefretle karşılanıyor. Pek çok kültürel eleştirmenin tepkisi ise: "İnsanlığı doğal haliyle izlemek", ve 20'nci yüzyıl medyası tarafından suskunluğa zorlanan izleyicilerin artık özgürce konuşabilmesi şeklinde oluyor. Oysa içi boş ve kasvetli çevrimiçi sohbetler doğal halin bir parçası değildir; çevrim içinde her sohbet yapay bir ortam içinde gerçekleşir. Bunun anlamı ise yanlış bir söylemin bir davranış sorunu değil bir tasarım sorunu olduğudur. Bu yıl sohbetlerin nasıl daha iyi tasarlanabileceği üzerine çalışacağım.  İlk adımda, rutin olarak mükemmel etkileşim kurabilen sitelerin incelenmesi var. Müşterilerinin düşüncelerine değer veren ve onlardan hem bireysel hem de kolektif anlamda devasa bir rekabetçi avantaj çıkartan Amazon, kullanıcı geri beslemelerinin toplanması işinin büyükbabasıdır. Get Satisfaction  aslında insanların şikayet etmelerine yardımcı olmak amacıyla tasarlanmıştır. Ancak bu işi o kadar mükemmel yapmaktadırlar ki şirketler bu hizmet için üste para bile vermektedir. StackOverflow ise bilgisayar programcılarının kendi aralarında bilgi paylaşmalarına yardımcı olur. Aynı işlevi, cep telefonu kullanıcıları için HowardForums, öğretmenler için EnglishCompanion ve örgü örenler için de Ravelry görür. O zaman eğer HowardForums'daki sohbetler iyi ama CNN.com'un yorumcuları arasındaki sohbetler kötüyse bu durum akla "Politikadan uzak durma"nın da ötesinde bir tasarım prensibi sorunu olduğunu getirmiyor mu?  Evet, getiriyor. Fark ettiyseniz pek çok forumda yaygın retorik trajediler yaşanıyor. Katılımcıların hepsi de edebiyat döktürmeye çalışıyor. Aslında hepsinin yapmaya çalıştığı tek şey en fazla ilgiyi çekmek oluyor. Bu gerilim sonucunda isim saklama veya grubun ölçeği arttıkça birilerinin ahmakça davranmaya başlama olasılığı artıyor.~
 Hem isim saklama hem de ölçek Robert Axelrod'un deyimiyle "geleceğin gölgesini", yani mevcut eylemlerimizin yolun sonunda karşımıza çıkacak etkilerini azaltıyor. Ahmaklığın azaltılması için birkaç seçenek yok değil. Bir tanesi kimlik belirtilmesinin değerli hale getirilmesi olabilir: StackOverflow, yeni kullanıcılarına siteyi düzenli olarak ziyaret etmek ve diğer yazarlara yardımcı olacak şekilde cevap vermek gibi olumlu davranışlar sergileyip tam yetkili katılımcı hakkı kazanmadan önce yazı yazma izni vermiyor. Diğer bir yaklaşım ise kamuya açık platformları dilimlere ayırarak herkesin önünde haylazlık yapma şevkini kırmaktır. Twitter, kendi izleyicilerini dilimlere bölerek bunu yapmaktadır: İstediğim kadar atıp tutabilirim ama beni sadece kendimi izlemeye ikna edebildiğim insanlar dinler. Bir başka yaklaşım da kullanıcıları koruyucu bir filtreden geçirerek kaydetmektir. Amazon bazen bir yorumu yayınlamayı reddeder. Ancak bu dedektiflik işinin çoğunu, beğendiklerini yücelten beğenmediklerini ise yerin dibine batıran kendi kullanıcıları yapar. 1990'lı yıllarda yani aslında ne yaptığını bilen çok az şirketin olduğu ve çevrim içi nüfusun küçük olduğu bir ortamda herkesin aklına geleni söyleyebileceği forum açmak iyi bir fikirmiş gibi görünürdü. Oysa değildi. İnsanlar doğal olarak ahlaklı davranmaz; ahlaklı davranışın ödüllendirildiği ama ahlaksız davranışın da cezalandırıldığı ortamlarda ahlaklı davranırız. Sohbetler işe yaradıklarında olağanüstü değerli ama işe yaramadıkları durumlarda da berbat olabilir. Birincisini desteklemek ve ikincisinin cesaretini kırmak için sohbetleri yapılandırmamız şart; diğer pek çok beyinden değer çıkarmak isteyen herhangi birisinin geleceğin gölgesini kurması ve sürdürmesi ya da aksi halde kalabalıkların aptallığını harekete geçirme riskini alması gerekir

GLOBAL BİR İŞ

KLAUS SCHWAB
BİR SONRAKİ KRİZE ANINDA TEPKİ VERECEK DÜNYA GENELİNDE BİR AĞ
Dünya Ekonomik Forumu (WEF), önümüzdeki yıl içinde heyecanlı bir işe soyunacak: Dünyanın dört bir yanındaki karar vericilerin, yüzleştikleri riskler hakkında edindikleri bilgilerini paylaşabilecekleri, risk yönetimindeki en mükemmel uygulamaları tartışabilecekleri ve doğabilecek tehditlere karşı topluca tepki verebilecekleri bir platform kurulmasına. Risk Tepki Ağı denilen bu girişim, risklerin her geçen gün daha da karmaşıklaşmasından ve iç içe geçmesinden ve global işbirliğinin kapsamının evrimleşmesinden dolayı dünyadaki kurumların şu anda tüm zamanların en büyük riskine maruz kaldığını düşünüyor. Bu ağ kendisini sadece kilit risklerin anlaşılmasına değil ama aynı zamanda onlara topluca tepki verilmesine ve kriz zamanlarında çabucak harekete geçilmesini sağlayacak araçların ve süreçlerin geliştirilmesine adayacak. WEF'in mükemmel çalışan Global Risk Ağı, hükümetlerden, endüstrilerden, sivil toplumdan ve akademilerden oluşan uzman bir camianın önemli riskler hakkında üretecekleri derin bilgilere güveniyor. Ancak bu yeni girişimin anahtar kelimesi "risk". Risk Tepki Ağı'nın çekirdek bir bileşeni de bu camianın bir kompozisyonu olacak: Yani hem özel sektörden hem de kamudan risk odaklı profesyoneller. Özel sektör liderleri, sadece kendi işlerine özel belirli risk sınıflarına odaklanan geleneksel riskten sorumlu başkan yardımcısı pozisyonlarını sürdürmeyecek. Onun yerine kendi kurumlarının yüzleştiği kurumsal seviyedeki risklerin çaplarını aktif bir şekilde ölçen üst düzey yöneticiler olarak çalışacaklar. Kamu sektörü liderlerinin içinde ülke riski sorumluları, genellikle kabinede yer alan hükümetten yetkililer ve Dünya Sağlık Örgütü gibi büyük uluslararası kuruluşlardan benzer seviyede temsilciler olacak. Liderlerin bu seviyede öğrenme, planlama ve birlikte hareket geçme konusunda gösterecekleri adanmışlıkla risklerin kavranmasına ve çabuk iyileşmenin beslenmesine yönelik çok daha yeni ve iyi köklü bir yaklaşım oluşturulabilir. Pek çok risk yönetimi çözümü, merkezine davranış değişikliğini ve yönetimi koyar. Oysa bunların her ikisi karar vericilerin tercihleriyle şekillenir ve hem bireysel hem politik isteklerle yakın ilişkileri vardır. Doğru bilgi karışımını, teşvikleri ve kurumları uyumlu bir çaba ile kurarak davranışsal evrimi daha iyi görme şansına sahip olabiliriz. Şayet global risklerin çözümü için kolektif sorumluluk almayı beceremezsek o zaman anlamlı bir ilerleme kaydedilmesi imkansız olur.~
 Uygun çerçeve çalışmaları yerli yerlerine oturtulmadıkları müddetçe risk yönetimindeki piyasa mekanizmaları bizim küresel boyutta çabuk iyileşme özelliğimizi artıramaz. Ve tüm bu sorunlar hakkında şirketler, hükümetler ve sivil toplum birlikte çaba göstermediği sürece global geleceğimiz, krizleri öngörme, yönetme ve hafifletme yeteneğimizden çok krizlerin kendileriyle şekillenebilir. 

ÇEVRE

JACK MA

ÇİNLİ GENÇ İŞ GÜCÜNE DEĞERLERİN AŞILANMASI 
Alibaba Group'un ilk  önceliği, genç çalışan  tabanına güçlü bir  değerler sistemini aşılamaya çalışmaya devam etmektir. Şu anda 19 binden fazla çalışanımız var, ve yaş ortalamaları da 27. Bugün Çin'de değer sahibi olmak çok önemlidir. Değer kavramı olmayan insanlar, muazzam paralar kazanabilir. Ancak bu işi diğer insanlar ve toplum için yapmadıklarından onların kalplerinde daima bir sızı olacaktır. Aslında ben bu hedefimi Alibaba Group'un da ötesine, bilhassa da Çin'de çevrenin temizlenmesine yardımcı olacak şekilde yaygınlaştırabileceğimi ümit ediyorum. Daha şimdiden temiz hava ile ağaçlara odaklanan birkaç adım attık bile. Mayıs ayında, grubumuzun gelirlerinin yüzde 0,3'ünü bu gibi çabalara tahsis ettiğimizi duyurmuştuk. Üst düzey yönetim takımımız artık çevre sorunları ve ilgili projeleri tartışmak için her çeyrek dönemde tam gün süren toplantılar yapıyor. Ayrıca çalışanların da katılımı için onlara hem teşvikler sunuluyor hem de cesaret veriliyor. Bizim ölçeğimizdeki bir şirketin doğru şeyler yapma sorumluluğunu üstlenmesi şart. İki yıl önce tüm sitelerimizde köpek balığı yüzgeci reklamlarını yasaklamıştık. Köpek balığı yüzgeci, Çinliler arasındaki özel günlere damgasını vuran popüler bir yemek olduğu için aslında biraz korkmuştuk da. Ancak köpek balıklarının korunacağına dair bir taahhüdümüz vardı. Çoğu genç Çinlilerden oluşan kullanıcılarımızın tepkileri ise tamamıyla pozitif yöndeydi ve hepsi de bizi desteklemişti. Bu yıl çalışanlarımızı, çevre sorunları hakkında ne yapılması gerektiğini açıklayan ses getirici projelerle ortaya çıkmaları yönünde teşvik edeceğiz. Şirketlerimizin bazılarında yöneticiler, çalışanların kolektif veya bireysel olarak eyleme geçmelerini destekleyecek yaratıcı yöntemler keşfetmeye çalışıyor. Örneğin Alibaba.com'da çevreye adanmışlığını ispatlayabilen herhangi bir çalışana daha iyi şartlarda bir oto park yeri tahsis ediliyor. Yönetim bu uygulamanın diğer çalışanlara da ilham kaynağı olmasını ümit ediyor. Eğer bu davranış tarzının örnek bir modeli olabilirsek kim bilir belki sitemizde kayıtlı kullanıcılarımız bile bu modayı izlemeye başlayabilir.
Çin'de çevreci değişim ancak eğitimle başarılabilir. Hedeflerimden biri de çevre temizliği çabalarının etkinliğine kuşkuyla bakan şüpheci insanlara Çin'de çevrenin temizlenmesinde geç kalınmadığını göstermek için Birleşik Devletler, Avrupa ve Japonya'nın birkaç on yıl önce nasıl göründüklerini hatırlatmak. 

LİDERLİK
A.G.LAFLEY

VARİS TAYİNİ İÇİN TİTİZ BİR YAKLAŞIM GELİŞTİRMEK

İcra kurullarında yapılan anketler, şirketlerin varis tayini planlarında üst seviyede bir hoşnutsuzluk yaşandığını gösteriyor. Tam anlamıyla bir kendini ele verme durumu: Bu aslında icra kurulunun işi değil mi ki? Yeni bir CEO seçimi, icra kurullarının alacakları en önemli karar olmasına rağmen direktörlerin çoğu onun için hazırlık yapmaya ve CEO adaylarını kişisel seviyede tanımaya minimum zaman harcar. ~
Şirketlerin asıl ihtiyaç duydukları liderleri bulup bulamayacaklarından çok azı endişelenir. Son on yıl boyunca Fortune 500 şirketlerindeki CEO sirkülasyonu ciddi derecede arttı: Ortalama görev süresi 9 yıldan 4 yıl civarına indi. Şirketler içeriden adaylara hoş gözle bakmadıklarından kendilerine bir "kurtarıcı" bulmak için her geçen gün gözlerini dışarıya daha çok çevirir hale geldi. Hewlett-Packard'a bir bakın. Geçenlerde dışarıdan bir CEO'yu işe alarak son on yıl içinde üç defa CEO değiştirmesiyle sayısız drama ve tartışmaya imza attı. İçinde uygun dahili CEO adaylarının olduğu bir varis tayini planı geliştirememiş olması, hem HP'nin icra kurulunun hem de CEO'sunun alnında kara bir leke olarak duruyor. Dışarıdan getirilen bir aday bazen çok isabetli bir seçim olabilir. Örneğin Lou Gerstner'in 1990'ların başlarında IBM'i kurtarmasıyla kazandığı yaygın itibar gibi... Ancak aslında dışarıdan bir adayın başvurulacak son tercih olması gerekir. IBM göreve Gerstner'i getirdiğinde, elinin altında çok sayıda ve güçlü dahili aday vardı ve Gerstner ayrıldığında bu şirket yüzünü içerideki adaylara dönmüştü. Bu icra kurulunun, içinde bol seçenekleri olan bir varis tayin planı vardı. Sağlam bir varis tayin planı olmayan icra kurulları, elbette layık oldukları CEO'larla yollarına devam edecek. Peki bu süreç nasıl işler? İşte size birkaç can alıcı bileşen:
1-Bu sürece CEO ile baş direktör birlikte liderlik yapar ve icra kurulu da aktif bir şekilde katılır. Ajandada varis tayini muhakkak vardır. Yılda bir kere tam katılımlı kurul toplantısında oylanır ve yıl boyunca yapılan gözden geçirmelerde tarihi belirlenir. Bazı kurullar zamanlarının üçte birini varis tayinine ayırır.
2-Direktörler, sadece kurul toplantılarında değil, istedikleri zaman adaylara erişebilir. P&G'deyken kurul üyelerinden, yanlarında CEO veya kurumdan herhangi bir yetkili olmaksızın, her yıl bu adaylarla kendi işlerinde birkaç günlerini birlikte çalışarak geçirmelerini istemiştik. Bu arada sosyal etkinlikler de çok önemli.
3-Planlama ve uygulama, şirket stratejisiyle yakından ilgilidir ve onlar şirketin gerçeklerini yansıtır. Olasılık planları ve birden fazla senaryo net bir şekilde aciliyeti dikkate alınarak; ekonomi ve endüstrideki potansiyel değişikliklerle şirketin geleceği ve şirketin stratejisi göz önünde tutularak kısa, orta ve uzun vadeli bazında tanımlanmalıdır. Bir şirketi düzlüğe çıkarmak için yeniden yapılandırmakta başarılı olan bir CEO, inovasyona ve büyümeye önderlik yapmaya uygun olmayabilir. Bazı durumlarda ihtiyacınız olan süreklilikken diğer durumlarda yeni bir yön bulmak olabilir.
4- Varis tayini planlaması dönemsel yapılan bir egzersiz değildir; o asla durmaz. 2000 yılında P&G'ye CEO olduğumda, veliahdımın kim olacağını daha ilk birkaç ay içinde planlamaya başlamıştık bile. 2009 Haziran'ında emekliye ayrıldığımda, bu sefer Jim McNerney ile Bob McDonald, Bob'un varisinin kim olacağını planlamaya başlamıştı.
5-İcra kurulları sadece finansal sonuçlarla stratejik ve liderlik gücü değil ama aynı zamanda belki de bunlardan daha çok karakter, dürüstlük ve sağduyuyu dikkate alır. Varis tayini planlamasında liderliğin özellikle de liderliğin geliştirilmesinin yaşamsal bir yeri vardır. İşte ben de zaten bu yüzden çok daha titiz bir süreç geliştirmek ve onu uygulamaya geçirmek için icra kurulları ve CEO'larla birlikte çalışıyorum. HBR'nin gelecek sayısında Noel Tichy ile ortaklaşa varis tayini üzerine bir makale yazmayı planlıyorum. 

KARAR VERME SÜRECİ
THOMAS H. DAVENPORT

ORGANİZASYONLARIN DAHA İYİ KARARLAR ALMASININ SAĞLANMASI

Bireylerin karar verme yetenekleri hakkında çok az bilgiye sahibizdir. Ancak modern çağ, tek tek yöneticilerin verdikleri kararların toplamından ibaret olmayan organizasyonel seviyede karar alma sürecini zorunlu kılar. Bunun nasıl yapılabileceğini kavramak için Brook Manville, Larry Prusak ve ben, sonradan mükemmel işe yaradıkları anlaşılan önemli kararları ve organizasyonların bu kararları nasıl aldıklarını araştırıyoruz. Tarih boyunca insanlar, geçmişe bakarak önemli kararların nasıl da bu kadar budalaca veya zekice alındıkları karşısında hayrete düşer. ~
Askeri savaşlarda muhteşem zaferler kazandıran zeki stratejiler veya kurnaz taktikler görürüz. Wall Street'de voleyi vurarak birilerine köşeyi döndüren fiyat hareketleri karşısında şaşkınlıktan ağzımız bir karış açık kalır. Endüstride işe yaramayan bir şirket satın alımı veya dünyayı fırtına gibi kasıp kavuran bir ürün lansmanını hayretle karşılarız. Geleneksel varsayımlarımız çerçevesinde çoğunlukla itibarı da suçlamayı da lidere yani CEO'ya veya ilgili politikacıya atfetme ve bir bireyin düşüncesinin nasıl bu kadar kurnaz olabileceği hakkında sorular sorma eğilimindeyizdir. Ancak günümüzde organizasyonel karar verme kaynağı baştan aşağıya değişmiş durumda. Artık sorumluluğun bir masayla sınırlı kaldığı günler geçmişte kaldı. Şimdi organizasyonun tamamı sorumlu tutuluyor. Son birkaç on yıldır liderlik kavramında, sadece kahramanca bir vizyona sahip olan ve herkese görevler yağdırandan takım odaklı ve daha demokratik bir organizasyon modeline doğru yavaş ama istikrarlı bir evrim yaşandığına şahit olduk. Aynı zamanda bir karar verme sürecinde, veri tabanlı matematiksel analizden, "kitle kaynaklı" öngörülere ve çarpıcı tahminlere kadar nerelerden girdiler alabileceğimizi de fark ettik.
Ancak bunların tümü karar vermenin kompozisyonunu daha da karmaşıklaştırıyorsa da iyi bir karar verme sürecine duyulan ihtiyaç her geçen gün artıyor. Global ekonominin her yerinde artan iç bağımlılıklar, aslında alınan kararların çok geniş bir etki alanı olan sonuçları olduğu anlamına geliyor. Rekabetin artan şiddeti ve daha fazla şeffaflığın anlamı ise hatalı kararlarla atılan adımların, daha önce görülmedik derecede cezalandırılacağıdır. Biz araştırmamızın, bazı organizasyonların "analiz felcine" tutulmadan ihtiyaç duydukları verileri nasıl görebildiklerini, sorumluluk hissini kaybetmeden karar verme süreçlerini nasıl demokratikleştirdiklerini ve tembelce sadece içgüdülerine güvenmeksizin tecrübeden kaynaklanan bilgeliğe olan saygılarını nasıl koruduklarını ifşa ederek daha iyi bir karar verme sürecine katkıda bulunacağını ümit ediyoruz. 
 

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz