Daha esnek. Morning Star'ın yönetim modeli
çabukluğu ve elastikiyeti destekler. Rufer, bu hususu şöylesi bir
benzetmeyle açıklıyor: "Atmosferik koşullar, sıcaklık derecesi ve nem
oranı, su moleküllerini ya yoğunlaşmaya ya da buharlaşmaya zorladıkları
için önce bulutlar oluşur ve sonra giderler. Organizasyonların da böyle
olmaları gerekir; yapılanmaların organizasyonların üzerinde etkili olan
güçlere bağlı olarak bir ortaya çıkmaları bir dağılmaları gerekir.
İnsanlar özgürce davranabildiklerinde bu güçleri algılayabilir ve
gerçeğe en yakın şekilde eyleme geçebilirler" diyor. Paul Green Jr. ise
meslektaşlarının kendi misyonlarına daha iyi hizmet etmek için yeni
yöntemler ararken her yıl yüzlerce değişim girişimi bulup başlatmak
amacıyla bir araya gelip toplantılar düzenlediklerine dikkat çekiyor. Daha sıkı meslektaş dayanışması.
Piramidin
içini boşalttığınızda zehrin çoğunu organizasyonun dışına akıtmış
olursunuz. Her ne kadar ilerlemek için yapılan rekabet, bireysel
başarıların önünü açıyor olsa da bu yarışın sıfır toplamlı doğası
politikacılığı cesaretlendirir ve husumeti artırır. Gözleme gibi dümdüz
bir organizasyonda hoşnut kılınacak patronlar ile alaşağı edilecek
hasımlar yoktur. Daha önce iki tane Fortune 500 şirketinde çalışmış bir
Morning Star çalışanı olan Paul Terpeluk, terfilerin olmadığı bir
şirketi şöyle tanımlıyor: "Biz burada kıt bulunur bir emtia olan terfi
etmenin peşinde koşmadığımızdan arkadan bıçaklanma olayları pek olmuyor.
Tüm enerjinizi en iyi yapabildiğiniz işlere ve meslektaşlarınıza yardım
etmeye harcıyorsunuz." Daha iyi kararlar. Organizasyonların
çoğunda kilit kararlar genellikle iş analizi bilimi eğitimi almış üst
düzey yöneticilere havale edilir. Onların elinin altında yığınla veri
ile analitik çok yönlülük vardır, ancak kapsam yani önündeki gerçekleri
anlama kapasitesi yoktur. İşte bu yüzden üst düzey yöneticilere oldukça
parlak görünen kararlar, ön cephedekiler tarafından birer mankafalık
örneği olarak karşılanır. Morning Star, alınacak önemli kararları üst
seviyelere doğru itmek yerine onları aşağıdaki uzmanlara yönlendirir.
Mesela bu şirkette çalışanların yaklaşık yarısı, tedarikçilerle nasıl
pazarlık yapacaklarının öğretildiği kurslara katılmışlardır. Ayrıca
çoğuna finansal analiz eğitimi de verilmiştir. Düşünenler ve yapanlar
aynı insanlar olduğundan alınan kararlar da çok daha zekice ve dakik
olmaktadır. Daha fazla sadakat. Rakip bir şirkete geçmek için
Morning Star'dan ayrılan çalışan sayısı çok azdır ancak tersi sıklıkla
gerçekleşir. Üstelik geçici çalışanlar bile bu şirkete sımsıkı bağlıdır.
Her yaz mevsimi domatesler tarlalardan gelmeye başladıkça, Morning
Star'ın işleme tesislerine 800'den fazla geçici işçi alınır. Bunların
yaklaşık yüzde 80'i her yıl tekrar gelirler ve bu şirket onları da kendi
kendini yönetim konusunda eğitmektedir. Geçenlerde bağımsız bir
araştırmacılar grubu bu geçici çalışanların sadakat anlayışlarını
ölçtüğünde onlarda diğer şirketlerdeki tipik üst düzey yöneticilerdeki
seviyede bir işe bağlılık oranı olduğunu görmüştü. Son olarak da
yöneticilerin olmadığı bir bordronun maliyet avantajları vardır. Buradan
yapılan tasarrufların bir kısmı, diğer şirketlerdeki akranlarından
yüzde 10 iye 15 kadar daha fazla para kazanan Morning Star'daki tam
zamanlı çalışanlara aktarılır. Bu şirket bahsettiğimiz yönetim vergisini
ödemekten uzak durarak büyümeye de daha fazla yatırım yapabiliyor.