İyileştirme Yarışı Hızlandı

Zaman yönetimi, daha fazla müşteriye ulaşma çabası, verimli üretim, etkin yönetim… Tüm bunlar ve daha fazlası şirketlerin son yıllarda iyileştirmeye odaklandıkları alanlardan sadece birkaçı. Aslınd...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
İyileştirme Yarışı Hızlandı

Zaman yönetimi, daha fazla müşteriye ulaşma çabası, verimli üretim, etkin yönetim… Tüm bunlar ve daha fazlası şirketlerin son yıllarda iyileştirmeye odaklandıkları alanlardan sadece birkaçı. Aslında şirketler, rekabet avantajı elde etmek adına belirli konularda iyileştirmeye uzun yıllardır odaklanıyor. Her birinin uyguladığı yöntem farklı olsa da, şirketlerin “iyileştirme yarışında” ortak paydaları da yok değil. Bu ortak konularda en etkin olanlar ise rekabette bir adım öne çıkıyor. Bugün pek çok şirketin iyileştirme gündeminde liste başı konular arasında ise müşteri memnuniyetinde mükemmele ulaşmak, çalışanlarla daha sıcak ilişkiler kurmak, bürokrasiyi azaltmak ve maliyetleri kısmak var.

Kimi daha az toplantı ve daha iyi zaman yönetimini amaçlıyor. Bazıları  müşteriyi mağazada daha fazla tutmanın yollarını arıyor. İçlerinde maliyet ve iş gücü tasarrufu sağlamaya çalışan, bürokrasiyi azaltıp performansı artırmak isteyenler de var. Sözünü ettiğimiz şirketler,  iyileştirme yoluyla iş hacimlerini artırmayı hedefleyenler.

İyileştirme, bitmeyen bir süreç. Her sektörden her şirket için daha iyiyi elde etmek adına yapılması gereken birtakım düzeltmeler her zaman var. Bu durumun farkında olan şirketler de süreçlerini iyileştirip, maliyetlerini düşürerek verimliliklerini artırmayı başarıyor. Bazı şirketler bunun için özel birimler kurarken, bazıları da tüm şirketi iyileştirme sürecine dahil ediyor. İyileştirilecek noktaları çalışanlarıyla birlikte belirliyorlar. İşi daha kapsamlı ele almak isteyenler de odak gruplara ve farklı analiz yöntemlerine başvuruyor.

Şirketlerin iyileştirme gündemlerinde liste başı konulara gelince... Bu konular sektörlere göre farklılık gösterse de şirketlerin iyileştirmede ortak paydaları da mevcut. Örneğin müşteri memnuniyetinde mükemmele ulaşmak, çalışanlarla daha sıcak ilişkiler kurmak, tedarikçileri geliştirmek, bürokrasiyi azaltıp, maliyetleri kısmak bu ortak paydalardan sadece birkaçı.

Tüm sektörlerde rekabet daha da yoğunlaşırken şirketlerin bu rekabette daha sağlam var olabilmek için nerelerde iyileştirmeyi hedeflediklerini araştırdık. Onların iyileştirmelerle elde etmeye çalıştıkları getirileri ortaya koymaya çalıştık.

İşe Dinlemekle Başlayacaklar
GSM sektörünün güçlü oyuncularından Avea, şirket içinde iyileştirilecek noktaları çalışanlarıyla birlikte belirliyor. Çalışan memnuniyeti anketi sonuçlarına göre aksiyonlarını planlayıp harekete geçiriyor. Bu yöntemin dışında iyileştirilecek konuları saptamak için fokus grup çalışmalarına ve online anketlere de başvuruyor. Avea İnsan Kaynakları Grup Direktörü Şengül Demircan, 2008 yılında yine bu yöntemler sonucu iyileştirilecek noktaları saptadıklarını belirtiyor. Bu yıl iyileştirmeler konusunda Avea’nın temel önceliği müşteri deneyimini mükemmelleştirmek. Demircan, iyileştirme yapılacak konuları da şöyle açıklıyor: “2008’de çalışanların şirket uygulamalarını sorgulayabildikleri, yöneticileriyle doğrudan iletişim kurabildikleri bir çalışma ortamı hedefliyoruz. Çalışanlarımızın önerilerini dinleyeceğimiz bir sistematik olan Ideavea’yı hayata geçireceğiz. Daha az toplantı, daha iyi zaman yönetimi amaçlıyoruz. Yazışma ve toplantı sayısını azaltacağız. Kişi başına düşen eğitim yatırımlarımızı yaklaşık yüzde15-20 civarında artıracağız.”

Ev perakende sektörünün lider şirketi olan Koçtaş da önümüzdeki dönemde müşterileri, tedarikçileri ve çalışanlarına yönelik iyileştirme planlarını hayata geçirecek. Koçtaş üst yönetimi müşterilerine yönelik iyileştirmede müşterilerin mağazada daha fazla vakit geçirmesini hedefliyor. Koçtaş Genel Müdür Vekili Alp Özpamukçu, bu nedenle üst yönetimden özellikle satış ve pazarlamaya odaklı kişilerin ayda iki kez rutin toplantılarını mağazada yaptıklarını belirtiyor. Özpamukçu, çalışanlar ve tedarikçilere yönelik yapılacak iyileştirmeleri de kısaca şöyle anlatıyor: “Çalışanlara yönelik iyileştirme projesi ödüllendirme sistemi oluşturmak istiyoruz. Tedarikçilere yönelik iyileştirme çalışmaları ise eğitime odaklı. Çeşitli alanlarda verilecek eğitimlerle tedarikçilerimizi bilinçlendirmeyi amaçlıyoruz.”

Maliyet Düşürme Planları
Uluslararası platformda mevcut başarısını artırmak ve daha değerli bir şirket haline gelmek isteyen Koton, bu hedefe doğru giderken sürekli iyileştirmeler yapıyor. İyileştirmelerde de çekirdek işi olan koleksiyon, tedarik, giderlerin yönetimi ve satış planlamasının daha iyi yapılabilmesine odaklanıyor. Bu alanlardaki tüm verimsizlikleri ortadan kaldırabilmek için iş yapış biçimlerini de organizasyon açısından gözden geçiriyor. Koton’un 2008 iyileştirme planlarında ilk sırada tüm departmanların satın almalarını tek bir merkezde birleştirmek, bu anlamda maliyet ve iş gücü tasarrufu sağlamak var.

Koton Genel Direktörü İbrahim Kanburoğlu, yapılacak bu iyileştirmelere yönelik olarak, “Müşteri servis hizmetlerimizi yeniden yapılandırmak amacıyla başlattığımız projelerimiz var. Buna paralel olarak da insan kaynakları politikalarını ve işe alım kriterlerini yeniden gözden geçireceğiz” diye konuşuyor.

Zorlu Tekstil Grubu’nun iyileştirmede öncelikli hedefi ise maliyeti düşürmek. Grup, bu konuda önceliği işçilik maliyetini düşürmeye veriyor. Zorlu Tekstil Grubu Başkanı Vedat Aydın, “Mevcut işçilerin verimliliğini artırmaya ve aynı işi daha az işçiyle yapmaya çalışacağız” diyor. Zorlu’da maliyetleri düşürmede ikinci önemli kalem su ve enerji tüketimi. Aydın bu noktada iyileştirmeyi nasıl yapacaklarını, “Hem çevre hem maliyet  açısından  önemli bir kalem olan su ve elektrik tüketimini işletmelerimizde yapılacak  süreç iyileştirmeleri ve  çalışanların bilinçlendirilmesi yöntemiyle düşüreceğiz” diyerek açıklıyor. Zorlu Tekstil Grubu iyileştirmeyi sadece maliyet kısma alanında yapmayacak. Grubun planları arasında Ar-Ge ve Ür-Ge faaliyetlerini artırmak, katma değeri ve piyasa değeri yüksek ürünler geliştirmek, böylelikle  rekabet gücünü ve kârlılığı yükseltmek bulunuyor.

İki Şirketin Gözü Müşteride
Silkar Madencilik, iyileştirme yapacağı alanları belirlerken uzun vadeli stratejik planlarından yola çıkıyor. Kuvvetli ve zayıf yönlerini analiz ediyor,  gerekli alanlardaki iyileştirmeleri bir program dahilinde ele alıyor. Silkar Madencilik’in 2008 yılı içinde iyileştirme yapmak istediği konular iki başlık altında toplanmış. Bunlar üretim ve iş yapış süreçleri.

Şirket üretim bazında kalite ve verimlilik artırıcı yatırımlarla kapasite artırıcı yatırımlar gerçekleştirecek. İş yapış süreçlerinde de ERP ve CRM programlarını bu yıl hayata geçirerek, faaliyetlerini daha iyi analiz etmeye çalışacak. Silkar Madencilik Yönetim Kurulu Başkanı Erdoğan Akbulak bu çalışmalarla elde edecekleri getirilere ilişkin şu bilgileri veriyor: “Böylelikle müşteri segmentasyonunu belirleyip hangi tür müşteriye ne tür hizmet götürmemiz gerektiğini tespit edebileceğiz. Buna benzer kararları vermek verilere dayandığından, gereksiz toplantılar ortadan kalkacak. Yetkililer her an doğru veriye ulaşabileceğinden bürokrasi azalacak, performans artacak.”

Yapı Kredi Emeklilik, faaliyetlerinin dengeli olması için sürekli bir iyileştirme planıyla çalışıyor. İyileştirmede çeşitli araçlar kullanıyor. Örneğin kurduğu inovasyon sistemiyle tüm çalışanlarından işle ilgili öneri ve eleştirileri topluyor. Gerektiğinde danışmanlardan destek alıyor. Şirket bu iyileştirme anlayışı çerçevesinde 2008 yılında yapılacakları belirlemiş. Yapı Kredi Emeklilik Genel Müdürü Doç. Dr. Giray Velioğlu, bu yıl uygulamak üzere satış yapılanmasını ve süreçlerini gözden geçirdiklerini belirtiyor. Yeni satış kurgularını oluşturduklarını kaydeden Velioğlu, iyileştirmelerle hedeflerini de, “Yeni satış kurgumuzla satış örgütümüzün referans kaynaklarını daha etkin kullanmasını sağlayacağız. Ayrıca müşteri ihtiyaçları daha iyi analiz edilecek ve çalışanlarımızın kariyer yollarında çeşitlilik olacak” diyerek özetliyor.

Mudo’da 5 Ayaklı İyileştirme
Mudo Satış Mağazaları Yönetim Kurulu Üyesi/ Ömer Taviloğlu

Hızlı Gelişimin Gerektirdikleri
Mudo, perakende sektörünün hızlı gelişimi ve buna paralel büyümesiyle orantılı olarak gerek organizasyon yapısında gerekse mağazacılık operasyonlarında sürekli kendini yenileme ihtiyacı duyuyor.

Birçok Proje Aynı Anda Yürüyor
Şirketin yenileme anlamında birçok kategoride pek çok projesi var. Mudo Satış Mağazaları Yönetim Kurulu Üyesi Ömer Taviloğlu bu projeleri şöyle anlatıyor:

Tek Pos Kullanımına Geçilecek
“İlk olarak bilgi işlem departmanında yazılımları yenileyecek, veri ambarı, iş zekâsı uygulamalarını kuracağız. Artan mağazalar nedeniyle tüm mağazalar da tek POS kullanımına geçilecek.

Ücretlendirme Sistemi Yenilenecek
İnsan kaynakları alanında ücret derecelendirme sistemi, performans yönetim sistemi, kariyer planlama ve eğitim yönetimi çalışmaları yaparak, bu alanlarda iyileştirme gerçekleştireceğiz.

Lojistikte Çok Yönlü İyileştirme
Lojistik departmanımız ise mağazalarımızın Türkiye’nin dört bir yanına yayılmasıyla beraber kısa sürede birçok alanda iyileştirme yapmayı planladığımız bölümler arasında yer alıyor.

Sipariş Yöntemi Etkinleştirilecek
 Depo yönetim sisteminin revize edilmesi, sipariş yönetim sisteminin etkinleştirilmesi, şehirlerarası ve şehir içi dağıtım faaliyetlerinde dış kaynak kullanımının artırılması gerekiyor.

Tedarik Tek Çatı Altında Toplanacak
Hazır giyim tarafında yapmayı planladıklarımızın başındaysa ayrı ayrı markalar altında bulunan tedarik sorumlularını tek bir “tedarik bölümü” altında birleştirmek geliyor.”

2008 Yapı Kredi İçin İyileştirme Yılı Olacak
Yapı Kredi Yatırımcı İlişkileri Bölüm Başkanı / Hale Tunaboylu

Kalite Ve Memnuniyete Odaklandı
Yapı Kredi’nin 2008 için hedeflediği iyileştirmeler, Koç Bank’la birleşme sonrası belirlediği gelişme alanlarına odaklanmış durumda. Banka, yapmayı düşündüğü iyileştirmelerle yapısını daha da sağlamlaştırıp, hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini artırmayı hedefliyor. Yapı Kredi Yatırımcı İlişkileri Bölüm Başkanı Hale Tunaboylu, yapılacak iyileştirmeleri ve bu iyileştirmelerden beklentilerine ilişkin şöyle konuşuyor:

Şubelerin Verimliliğini Artıracak
“Öncelikli olarak şube ağımızın büyüklüğünü ve verimliliğini artırmak için yol almayı planlıyoruz.  2008’de 160 şube açma hedefimiz var. Alternatif dağıtım kanallarına da yatırımlar yaparak müşterilerimize sunduğumuz hizmet kalitesini iyileştirmeyi öngörüyoruz.  Satış odaklılığı artırmak amacıyla şubelerimizden gerçekleştirilen nakit işlemleri alternatif dağıtım kanallarına yönlendiriyoruz.

ATM’lerin Payı Yüzde 50’ye Yükselecek
ATM’lerin toplam dağıtım kanalları içindeki işlem adedi payının Ocak 2007’de yüzde 38 iken, 2008 sonunda yüzde 50’ye yükselmesini bekliyoruz. İnternet bankacılığını da geliştirerek toplam dağıtım kanalları içindeki işlem adedi payını yüzde 21’e yükseltmeyi hedefliyoruz. 2007’de yenileyerek geliştirdiğimiz internet bankacılığını, 2008’in ilk çeyreğinde kurumsal internet bankacılığı içinde geliştirilmiş özelikleri ve yenilikleriyle hayata geçireceğiz.

Kobilere Ürün Sunumu İyileştirilecek
Bunlara ek olarak 2008’deki iyileştirme projelerimiz arasında ileri CRM yapımızı güçlendirmek, halihazırda aktiflik oranı düşük müşterilerimizin önemli bir kısmını aktif hale getirmek var. Müşteri odaklı hizmet anlayışımız çerçevesinde, özel bankacılık ve KOBİ müşterilerimize ürün sunumunu iyileştiren ve müşteriye özel hizmet kalitesini artırmaya olanak veren yeni iş kolu kıstasları geliştireceğiz.”

LG Zaman Analiziyle Kendine Ayna Tutuyor
LG Electronıcs Pazarlama Direktörü / Kubilay Gökçe Kılıç

Zaman Analizi Yapıyor
LG Electronics de iyileştirme yapılacak noktaları çalışanlarıyla birlikte belirliyor. Şirket, geçtiğimiz günlerde çalışanlarının işteki zamanını nasıl değerlendirdiğini anlamak amacıyla bir çalışma yaptı. Zaman analizi olarak adlandırılan bu çalışma ile bir hafta boyunca gün içinde yapılan her türlü aksiyonu not eden LG yöneticileri,  iyileştirmeye ihtiyaç duyulan alanları belirledi. LG Electronics Pazarlama Direktörü Kubilay Gökçe Kılıç, analiz sonrasında oluşturdukları yapılacaklar listesine ilişkin şu bilgileri veriyor:

Toplantılar Yeniden Düzenleniyor
“Distribütör toplantılarında iyileştirmeye gideceğiz. Her ürün grubu distribütörleriyle düzenli toplantı yapıyor. Bu toplantılara giderken yolda kaybedilen zamanın çalışanları fiziksel ve mental olarak etkilediğini gördük. Bu sebeple bu toplantıları, dönüşümlü olarak kendi ofisimizde yapmaya yöneliyoruz.

Misafir Artık Sorun Olmayacak
İş yemekleri ve ziyaretçi ağırlamalarında da değişiklikler olacak. Global bir elektronik şirketinin önemli bir lokasyondaki irtibat ofisi olduğumuz için yurtdışından gelen ziyaretçi sayımız oldukça fazla. Ve zaman zaman bu misafirlerin otel-ofis-distribütör transferleri, ilgili bölüm çalışanları için ek zaman kaybına neden oluyor. Bu sebeple misafirlerin ofise en yakın otele yerleştirilmeleri zaman kaybının azaltılması açısından yararımıza olacak.

Bilgiler Ortak Havuzda Toplanacak
Bilgi paylaşımı konusunda yenilikler söz konusu. Bütün bölümleri ilgilendiren toplantı sonuçlarının ortak bir platformda paylaşılmasına yöneliyoruz. Böylelikle bilginin doğrudan paylaşımıyla daha aktif şekilde sonuca gidilecek, ürün müdürlerine, oradan da genel müdüre iletiminde olduğu gibi yaşanılan hiyerarşik zaman kaybı en aza indirilecek.”
3 Şirketin İyileştirme Planı

Unilever Lider Davranış Modeline Geçiyor
Unilever, değişimi izleyen değil, şekillendiren olma amacına yönelik çalışmalar yürütüyor. Bu kapsamda kullanmakta olduğu “yetkinlik model”inden, “liderlik standartları”na ve “lider davranış modeli”ne bir geçiş yapmayı amaçlıyor. Liderlerin davranış modelleri anlayışı, iyileştirme anlamında birçok farklı uygulamayı beraberinde getiriyor. Gereksiz tartışma değil aksiyon odaklı bir liderlik anlayışı benimseniyor. Bu lider de, iş dünyasının hız ve kararlılık gereğine düzgün cevap üretirken, gereksiz toplantı, bürokratik işlem ve hiyerarşiyi radikal bir şekilde ortadan kaldırıyor.

Orka’nın Guliver’i
Orka’da 9 departman yöneticisi Guliver denen masal kahramanı devini oluşturuyor. Amaç, hiyerarşiyi tamamen ortadan kaldırmak ve daha hızlı olmak. Bu 9 kişi sahayı da iyi bilen yöneticilerden oluşuyor ve “Bu konu benim görev tanımım dışında” deme şansları yok. Orka Group Genel Koordinatörü Osman Arar, Guliver modeline ilişkin “Sanal bir insan düşünelim, kolu bacağı gövdesi var. Bu insanın sağ kolunu bir kişinin, sol kolunu bir kişinin, gövdesini de başka birisinin oluşturduğunu varsayalım. Bu sanal insan ahenkli bir şekilde hareket edebiliyorsa, dev bir insan olacaktır. Bu dev adamın atacağı bir adım ise Guliver gibi cüceler ülkesinde bir devin adımı gibi algılanacaktır” diye konuşuyor.

Teknosa Daha Yalın Olacak
Daha yalın bir organizasyon ve daha etkin bir şirkete ulaşmak, kârlılığı ve müşteri memnuniyetini artırmak için Teknosa Genel Müdürü Mehmet Nane yapacakları iyileştirmeleri şöyle ifade ediyor: “Birimler arası iletişimi arttıracağız. Yetki alanlarını netleştirerek karar sürecini hızlandıracağız. Gereksiz süreçleri ise azaltacağız veya tamamen yok edeceğiz. Maliyetleri daha fazla kontrol altına almak ve müşteri odaklılığı arttırmak da iyileştireceğimiz alanlar içinde.”

Özlem Aydın
oaydin@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz