Kazanmak için nasıl oynamalı?

Strateji, kurumsal başarılar tarihinde altın harflerle yazılan bir kelime. Başarının arkasında hep o gösterilir. Kolay gibi görünse de zordur. Karmaşık gibi durur ama değildir. Dünya devi P&G’nin eski CEO’su A.G. Lafley, yönetim profesörü Roger Martin ile birlikte kaleme aldığı “Kazanmak İçin Oyna” (Playing to Win) adlı kitapta, stratejinin kalbine iniyor. Adeta bir yönetim ve liderlik okulu olan P&G’de yaşanan gerçek hikayelerle stratejinin A,B,C’sini anlatıyor. İyi bir strateji kurmak için 5 temel soruya doğru yanıtlar verilmesi gerektiğine dikkat çekiyor. İyi bir stratejinin tıpkı bir şelaleye benzediğini söyleyen Lafley, “Her katmanında belli başlı beceriler gerektirir ama en önemlisi kazanmaktır. Strateji ancak kazanılırsa başarılıdır ve sadece kazananlar ayakta kalır” diye konuşuyor. Procter&Gamble, hiç şüphesiz dünyanın en başarılı şirketlerinden. Tarihi boyunca karar almadan marka ve pazarlamaya, insan kaynaklarından liderliğe dek iş dünyasının her alanında başarı örneklerine imza attı. Adeta bir yönetim okulu. Global devin eski CEO’su A.G. Lafley ise görevde olduğu dönemde şirketin satışlarını ikiye katlamış, değerini 10 yılda 100 milyar dolardan fazla artırmış önemli bir isim. A.G Lafley, P&G’deki tecrübelerini “Kazanmak için Oyna” adlı yeni bir kitapta topladı. CEO olduğu dönemde stratejik danışmanı olan yönetim profesörü Roger Martin ile birlikte kaleme aldıkları bu kitap, şirketlerden liderlere, yönetici adaylarından girişimcilere tüm iş dünyasına hitap eden müthiş bir klavuz niteliğinde. “Kazanmak için Oyna” kitabında Lafley ve Martin stratejiye odaklanıyor. Kolay gibi görünen ancak zor olan, karmaşık gibi görünse de metodolojisi olan bu kavramın A,B,C’sini anlatıyor. Stratejinin kalbine inen uzmanlar, ne işe yaradığını, üzerinde nasıl düşünmek gerektiğini, neden ona ihtiyacınız olduğunu ve nasıl başaracağınızı açıklıyor. Kazanmanın el kitabında, 5 ana başlık var. Bu başlıklar: Kazanma amacımız nedir? Nerede oynamalıyız? Nasıl oynamalıyız? Kazanmak için hangi becerilere ihtiyacımız var? Kararlarımızı desteklemek için hangi yönetim sistemlerine ihtiyacımız var gibi sorulara yanıt veriyor. Lafley ve Martin bu kitabı yönetim gurusu Peter Drucker’dan ilham almış. İlk kez bundan 20 yıl önce P&G’nin dağıtım kanalları üzerine bir çalışması sırasında tanışan ikili, P&G’nin 2000-2009 yılları arasındaki dönüşüm projesinde birlikte çalışmış. “Kazanmak İçin Oyna” bir anlamda bu dönüşüm projesinin hikayesini de anlatıyor. Global devin anatomisini gözler önünde seriyor.~

KAZANMANIN AMACI
Her şirket sadece müşterilerine hizmet etmek değil, onlarla birlikte kazanmak ister. İşte bu yüzden bir şirket kazanmak için oynamalıdır. Geçen yüzyılın en pahalı stratejik kumarını hatırlayalım. General Motors Saturn’ü piyasaya sürmeye karar verdi. 1950’lerde şirketin efsane yönetim kurulu başkanı Alfred P. Sloan’ın yönetiminde GM, dünyadaki her şirketten daha fazla çalışana sahipti ve Amerika’da otomotiv endüstrisinin yarısını elinde tutuyordu. En büyük 3’ün en büyüğüydü ve dünyadaki en iyi, en güçlü şirketti. 70’lerdeki petrol krizi ortamı değiştirdi. Daha ucuza ve yakıt etkini araçlara olan talep GM’in portföyünü eski moda ve pahalı hale getirdi. 80’lerde GM’in Oldsmobile, Chevy, Buick gibi ana markaları düşüşe geçmişti. Genç otomotiv tüketicileri Toyota, Honda, Nissan gibi markalara kayıyordu. Daha küçük ve ekonomik modelleri tercih ediyorlardı. Maliyetler de endişe verici hale gelmişti. 90’larda GM, stratejik bir yol ayrımına geldi ve cesur bir karar aldı. Küçük otomotivler pazarında rekabet edecek yeni bir marka yarattı. “Başka türlü bir şirket, başka türlü bir otomobil” sloganıyla pazara sürülen Saturn, GM’in 70 yıl sonra ilk yeni markasıydı. GM, Saturn için ayrı bir genel müdürlük tahsis etti. Yönetimi, yapılanması, müşteri hizmetleri, dağıtımı, her şeyi GM’in klasik yolundan farklıydı. 20 yılda yaklaşık 20 milyar dolardan sonra Saturn, 2010 yılında tarih oldu. Anlaşılan o ki Saturn dünyayı değiştirmemişti. Ama kötü araba ürettiği için ölmedi. Öldü çünkü hayali fazla mütevazıydı. Kazanmak için oynamamıştı.
Şirketler sadece rekabet etmek için değil, kazanmak için oynamalı. Ürünler yerine müşterilerle işe başlamalı. Rekabet ile kazanmayı aynı şekilde algılamalı. Geleneksel rakiplerle birlikte yeni ve muhtemel rakipleri de dikkate almalı. Sadece misyon koyup durmamalı, misyonların sadece başlangıç olduğunu asla unutmamak gerekiyor.

NEREDE OYNAMALI?
Bir P&G markası olan Bounty, 10 yıllar boyunca şirketin en sağlam markalarından biri oldu. 70’li yıllardan 90’ların sonuna kadar, Nancy Walker’ın Rosie isimli bir garsonu canlandırdığı TV reklamlarıyla tuvalet kağıdı, müşterilerin hem kalbine hem aklına kazındı. 90’ların sonunda Bounty zora girdi. Kuzey Amerika her zaman Bounty’nin en iyi, en büyük pazarı olmuştu. Ancak P&G global tuvalet kağıdı pazarına atıldı ve ABD’nin dışında Avrupa, Asya ve Latin Amerika’da da faaliyete başladı.~
2001’de şirketin tüketici ürünleri bölümünün başına Charlie Pierce getirildi. Pierce bu değişimi şöyle ortaya koymuştu: “Sanırım benim görevim krizde olduğumuzu açıklamaktı.” P&G “Büyümek için nerede oynamalıyız” sorusunu sordu ve önündeki stratejiler arasından bir seçim yaptı. Ürün gamını genişletti ve global pazara açıldı. Bu kararları alırken müşteriyi anlama becerisini, yenilikçilik ve ürün geliştirme, markalaşma, global ölçekte işbirlikleri sayesinde geliştirebileceğine inanıyordu, Avrupa, Asya ve Latin Amerika’da imalat fazlası, özel markaların gelişimi kategoriyi emtia haline getiriyordu. Gelişmekte olan pazarlarda harcama kısıtlılığı ve fiyat marka farklılaşmasında bir rekabet avantajı sağlamayı güçleştiriyordu. Sonuç olarak global bir tuvalet kağıdı markası inşa etmek olanaksız bir haldeydi. İyi haber, Kuzey Amerika hala P&G’nin en iyi pazarıydı. Tuvalet kağıdında ana pazara dönüldü. Diğer ürünlerde ise farklı coğrafyalarda farklı stratejilerle yeniden yola çıkıldı. Kazanmak için doğru yerde oynamak önemlidir. Bunun için de coğrafya, ürün tipi, müşteri segmenti, dağıtım kanalı ve üretim konusunda kararlar almak gerekir. İşte bu kararlar, şirket ya da markanın oyun sahasını belirler. Odaklanmak kazanmak için en kritik davranış biçimidir. Her şeyi aynı anda herkese sunmak kimseyi tatmin edememekle sonuçlanır. Eğer müşteri segmentiniz “herkes”, coğrafi kararınız “her yer” ise doğru yolda değilsiniz. Bu noktada Apple ya da Toyota gibi örnekleri işaret edebilirsiniz. Bu markalar, bugün herkese her yerde hizmet veriyor olabilir ama bu noktaya her şeyi herkese aynı şekilde ve aynı anda sunarak gelmediler. Örneğin 2009’un sonlarında Apple, gelirlerinin sadece yüzde 2’sini Çin’den elde ediyordu. Bu nerede, nezaman sorusunun yanıtı olan bir seçimdi. Nerede oynayacağınıza karar vermek önemlidir. Bu seçimi yapabilmek için müşterileri, rekabet ortamını ve kabiliyetlerinizi iyi analiz etmelisiniz, Hayalgücü ve çaba, biraz şans fena olmaz.

NASIL KAZANACAĞIZ?
P&G her zaman her kategoride pazar lideri olmayı hedefler, Bazen, nadiren de olsa ikinci sırada yer alır, Bunu başardığındaysa rakipleri çekilir ya da ölür, 90’lı yıllarda P&G portakal suyu savaşlarında büyük bir başarısızlığa uğradı, Tüm AR-GE çalışmalarına, geliştirilen yeni teknolojilere ve sahip olunan becerilere rağmen pazardaki rakipleri Tropicana ve Minute Maid’in direnişine karşı koyamadı, Kalsiyumlu Citrus Hill markası P&G’ye sadece kısa süreli bir gelir getirdi, Geçtiğimiz 10 yılda, “Kazanan her şeyi alır” stratejisi geçerliydi. Toyota, Wall-Mart, Dell, Microsoft, Apple, Google hep bu sayede öne çıktı.~
Söz konusu anlayış özetle, bir şirket öldürücü bir rekabet modeli geliştirir, bunu belli bir ölçeğe yayar ve her şeyi alana kadar da sürdürürdü. Bu artık her zaman geçerli değil. Wal-Mart, bir yanda Target diğer yanda Dollar Stores’un yükselişine şahit oldu. Dell, bugün tabletlerle rekabet edemiyor, Lenovo ise Acer gibi markaların düşük fiyatlı ürünleriyle savaşamıyor. Toyota hala global otomotiv endüstrisinin lideri ama pazar payı yüzde 15’e kadar gerilemiş dummda. Microsoft farklı işletim sistemleri kullanan akıllı telefonlarla mücadele ediyor, Apple, Android ile kıyasıya bir rekabet içerisinde, Facebook Google’u zorluyor, Google ve Apple da birbiriyle rekabet eder hale geldi. Sonuç olarak bugün artık sonsuza kadar sürecek, bir işe yarayan tek geçerli stratejiden söz etmek mümkün değil. Her sektörde kazanmanın birden fazla yolu var. Organizasyonlarda stratejik düşünmek işte bu nedenle çok önemli. Nerede oynayacağınız ve nasıl kazanacağınız konusunda yaptığınız seçimler birbirinden bağımsız olarak işe yaramaz. Güçlü bir “nerede oynamalıyız” seçimi, sadece sağlam ve etkili bir “nasıl kazanacağız” seçimiyle birlikte değerlidir. Bu iki seçim birbirini tetikler ve öyle değer yaratır. Bounty örneğini hatırlarsak... P&G, Kuzey Amerika’da oynamayı seçerken bunu müşterilerin farklı ihtiyaçlarına cevap vererek yapmıştı.

GÜÇLÜ YANLARINIZLA OYNAYIN
Bugüne kadar pek çok satın alma ve birleşme, değer yaratamadığı için başarısız oldu. Anlaşma ne kadar büyükse başarı yaratma olasılığı da o kadar düşük oluyor. Buna AOL Time Warner, Daimler Chrysler, Sprint-Nextel, Quaker-Snapple gibi pek çok örnek sıralamak mümkün. Bu örneklerde hedeflenen yakalanamamış, mevcut değere zarar verilmiş ve hisseler dibe vurmuştur. Peki P&G’nin 2005 yılında Gillette satın alması nasıl başarılı oldu? Bu da en az saydıklarım kadar zorluydu. Hatta onlardan göreceli olarak daha karmaşıktı. Londra’da The Sunday Times gazetesinin yazdığı üzere 11 milyar dolarlık Gillette, 57 milyar dolarlık P&G ile birleşiyordu. Gillette’in 30 bin çalışanı P&G’nin 100 bin çalışanıyla bir araya gelecekti. 80 ülkede ofis, 160 ülkede satış söz konusu olacaktı. Gillette, hiç şüphesiz P&G’nin en büyük değer yaratan satın almasıdır. Başarının kökeni fırsatın ilk görüldüğü zamana kadar uzanır. O zamanlar CFO olan Clayt Daley, P&G’nin herhangi bir satın almada dikkat ettiği 3 kritik konu olduğunu söylüyor. Birincisi, her satın alma büyüme odaklı olacak. Büyüyen bir pazar da daha fazla büyüme imkanı sunacak. İkincisi yapısal olarak uygun olacak. Satın alınacak şirketin performansı sektör ortalamasında ya da üzerinde olacak. Üçüncüsü de P&G’nin stratejisine uygun olacak.~

HİNDİSTAN OYUNU
Gilette’in Mach 3, Venus, Oral B gibi çok güçlü markaları vardı. Dikkat çekici bir gelir elde ediyordu. Nerede oynanacağı anlamında iki şirket arasındaki uyum gayet iyiydi. Gillette’in traş bıçakları ve diş fırçaları P&G’nin ana işine ve stratejisine uygun bir oyun alanı sunuyordu. P&G buralarda pekala lider olabilirdi. Büyüme fırsatları anlamında da uygundu. Brezilya, Hindistan, Rusya, Hindistan gibi P&G’nin varlığını genişlettiği pazarlarda bu ürünlerle büyüme imkanı büyüktü. Ama hala düşünülecek bir şeyler vardı. Günün sonunda şu soru sorulmuştu:
Sadece satın alan mı olacaksınız yoksa daha iyi bir şirket sahibi mi? P&G’nin Gillette’i satın almasında, pek çok satın almadan farklı bir durum söz konusuydu. İyi şirket kötü olanı satın almıyordu. İyi bir şirket yine iyi bir başka şirketi satın alıyordu. Bu noktada işte bu soru daha da kritik hale geliyordu. P&G daha iyisi olmayı seçti. Müşterileri anlamak, yeni ve farklı markalar yaratmak, yenilikçilik, hem müşterilerle hem tedarikçilerle işbirlikleri ve global ölçekte oynama becerileriyle fark yarattı. Küçük bir anekdotla özetleyelim. Gilletti’in traş bıçaklarını Hindistan’a satma planı vardı. Bu pazarda müthiş bir potansiyel görülüyordu. Birleşme sürecinin yöneticilerinden, daha sonra P&G’nin erkek kişisel bakım ürünleri bölümünün başına geçecek olan Chip Bergh’in ekibine verdiği ilk görev Hindistan’a gidip orada iki hafta geçirmeleri oldu. Gillette’in traş bıçakları sıcak suyla traş olan, bıçağı kullandıktan sonra bol suyla yıkayabilen ya da traş olduğu bıçağı bir sonraki sefer değiştirmeye parası olan Batılılar için tasarlanmıştı. Oysa Hindistan’da bir küçük kasede soğuk suyla traş oluyorlardı. Gillette Guard böyle yaratıldı. 15 günde Hindistan’da pazar lideri oldu.

ÖNEMLİ OLANI YÖNETİN
Bir zamanlar P&G’de strateji yaratma ve izleme süreci global tüketici ürünleri başkanı David Taylor’ın
ifadesiyle kurumsal bir tiyatro gibiydi. Taylor, marka müdürü olduğu o zamanlan şöyle anlatıyor: “2025 kişi bir odaya toplanırdık. Yönetim kurulu baş-kanından reklam ajansı başkanına kadar dev bir kalabalığın ortasında marka müdürü olarak performansa çağrılırdım. 50 sayfalık bir defter elimde, görevim ne sorarlarsa cevap vermek olurdu.” Bu ‘oyuna dahil olma’ yaklaşımı P&G kültürünün içine işlemişti. Zaman içinde herkes bundan yoruldu. 2001 yılında değişime karar verildi. Artık sayfalarca power point dokümanı sunulmayacak, bir toplantıda birden fazla konu konuşulmayacaktı.~
Ne konuşulmak isteniyorsa o yazılı bir doküman halinde toplantı öncesinde yöneticilere dağıtılacaktı. Toplantıda bu notlardan seçilen başlıklar tartışılacaktı. Süreci değiştirmemizin 3 ana nedeni vardı. Birincisi, şirket kültürünü daha çok diyalog odaklı hale getirmek istiyorduk. İkincisi, iş birimlerinin üst düzey yöneticilerin deneyimlerinden gerçekten faydalanacakları bir yapı inşa etmek istiyorduk. Üçüncüsü de P&G yöneticilerinin stratejik düşünme becerilerini geliştirmeyi hedefliyorduk. 2005 yılında yeni yaklaşım tam anlamıyla kabul görmüştü. Strateji diyaloğu şirketin her kademesine her birime yayılmıştı. Diyaloğun yeni normlarını bu şekilde oluşturduk.

Yeni dönemde kazanmanın kuralları
1- Şirketler sadece rekabet etmek için değil, kazanmak için oynamalı.
2- Ürünler yerine müşterilerle işe başlamalı. Rekabet ile kazanmayı aynı şekilde algılamalı.
3- Kazanmak için doğru yerde oynamak önemlidir. Bunun için de coğrafya, ürün tipi, müşteri segmenti, dağıtım kanalı ve üretim konusunda kararlar almak gerekir.
4- Odaklanmak kazanmak için en kritik davranış biçimidir. Her şeyi aynı anda herkese sunmak kimseyi tatmin edememekle sonuçlanır.
5- Nerede oynayacağınıza karar vermek önemlidir. Bu seçimi yapabilmek için müşterileri, rekabet ortamını ve kabiliyetlerinizi iyi analiz etmeniz gerekir.
6- Bugün artık sonsuza kadar sürecek, bir işe yarayan tek geçerli stratejiden söz etmek mümkün değil. Her sektörde kazanmanın birden fazla yolu var.
7- Nerede oynayacağınız ve nasıl kazanacağınız konusunda yaptığınız seçimler birbirinden bağımsız olarak işe yaramaz.
8- Bir şirketin kazanan olmak için bir stratejisini kuvvetli yaratıcılık, izlenim ve iletişimle desteklemesi şart.
9- Uzun süre baktınız, nasıl kazanacağınıza dair yeni bir oyun bulamadınız o zaman ya yeni bir oyun alanı seçin ya da oyundan çıkın.
10- Oyunda kazanan tarafsanız kuralları uygulayın ve daha iyi oynayın. Kazanan siz değilseniz oyunun kuralını değiştirin.~

Strateji nedir?
Strateji, göreceli olarak genç bir disiplin. Yakın zamana kadar şirketler stratejiyi tanımlamak, nasıl oluşturacaklarını anlamak konusunda zorluk çekiyordu. Bir strateji başarılı olduğunda sihir gibi algılanıyordu. Oysa değil. Strateji pazarda kazanmak için gerekli belli başlı kararları almaktır. Şirketlerin belirli bir grup aktiviteyi eşsiz bir değer yaratmak üzere gerçekleştirmesidir. Strateji seçimdir. Seçim yapmak zor iştir. Bu nedenle şirketler ve CEO’lar belirli bir strateji geliştirmek yerine bazı çok da etkili olmayan yolları denemeyi tercih eder. Örneğin stratejiyi bir vizyon olarak tanımlarlar, ya da bir plan olarak. Uzun vadeli stratejinin mümkün olacağını kabul etmezler. Stratejiyi statükonun optimizasyonu olarak tanımlarlar. Ya da stratejiyi en iyi uygulamaların izinden gitmek olarak görürler. Oysa strateji kazanmaktır. Büyük şirketler, politik kurumlar, kâr amacı gütmeyen kurumlar, ajanslar herkes için strateji sadece oynamak değil kazanmak anlamına gelir.

KAZANMAYA GİDEN YOLDA 5 ÖNEMLİ BASAMAK
1- VARLIK SEBEBİNİZİ BELİRLEYİN Hayaliniz ne?
2- OYUN ALANINI SEÇİN Nerede oynayacaksınız ve nasıl kazanacaksınız?
3- FIRSATLAR NEREDE? Hangi coğrafyada, hangi ürünlerle, hangi müşteri segmentinde, hangi kanalda rekabet avantajı elde edebilirsiniz?
4- NASIL KAZANACAKSINIZ? Temel becerilerinizi tespit edin. Hangi iş modeliyle rekabetçi olacaksınız? Hangi sistem ve yapıları kullanacaksınız?
5- SEÇİMLERİNİZİ GÖZDEN GEÇİRİN Nerede oynamayacağınıza ve nerede kazanmayı denemeyeceğinize bakın ve nerede oynayacaksınız, nasıl kazanacaksınız sorularını bir daha sorun.~

Kazanan değilseniz oyunun kuralını değiştirin
Nerede oynayacağınızı seçerken coğrafyadan müşteri ihtiyaçlarına ürünlere kadar pek çok yöne bakmalısınız. Nasıl kazanacağınız ise seçtiğiniz oyun sahasında nasıl bir oyun oynayacağınızı seçmektir. Unutmamak gerekir ki her şirket için geçerli olan tek bir nasıl kazanacağız seçimi yoktur. Burada bazı yapılması ve yapılmaması gerekenler var. Örneğin halihazırda uygulanmayan bir nasıl kazanmalıyız seçimi yapmaya çalışmak gerekir. Ama kendinizi de kandırmamalısınız. Uzun süre baktınız, nasıl kazanacağınıza dair yeni bir oyun bulamadınız o zaman ya yeni bir oyun alanı seçin ya da oyundan çıkın. Nasıl sorusunu mutlaka nerede sorusuyla birlikte sorun. Oyunda kazanan tarafsanız kuralları uygulayın ve daha iyi oynayın. Kazanan siz değilseniz oyunun kuralını değiştirin.