Kötü maliyet avcıları
Yönetim uzmanlarına göre önemli olan, “kötü maliyet”leri bulup onlardan kurtulmaya çalışmak
Maliyet, son dönemde her şirketin gündeminde ilk sırada yer alıyor. Satışlarda yaşanan düşüş, artan hammadde fiyatları da bu durumu tetikliyor. Çoğu şirket, reklam, eğitim, pazarlama gibi ilk gözden çıkarılabilecek kalemlerde kısıntıya gidiyor. Bu kısıntıların amacı ise kârlılığı korumak.
Aslında şirketler, geçmişten bugüne krize ilk tepkiyi maliyetlerde kısıntıya giderek veriyor. Ancak yönetim uzmanlarına göre artık daha dikkatli olmak zorundalar. Çünkü müşteriye değer sağlayan ve müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik “iyi maliyet” kalemlerinde yapılan kısıntılar, uzun dönemde şirketlerin zararına sonuçlanabiliyor. Bunun yerine şirket içinde “kötü maliyet” kalemlerini bulup onlardan kurtulmak uzun dönemde çok daha yararlı görülüyor.
Yönetim danışmanlık şirketi Marakon’un ortaklarından Ken Favaro da aynı görüşte. Dominic Dodd ile birlikte kaleme aldığı The Three Tensions (Üç Gerilim) isimli kitabıyla gündeme gelen Favaro, şirketlerin maliyetlerini sınıflandırmasının önemli olduğunu düşünüyor. Bu sınıflandırmayla şirketlerin kötü maliyetlerini kolaylıkla ayırt edebileceklerini ve bu kalemlerden kurtulabileceklerini söylüyor. Aslında bunu, sadece kriz döneminde değil sürekli yapmaları gerektiğini belirtiyor ve “Bu sayede kârlılıklarını artırmanın yeni bir yolunu da keşfetmeleri mümkün” diye konuşuyor.
“İYİ”DEN VAZGEÇMENİN BEDELİ
Ken Favaro’nun işaret ettiği bu trende dikkat etmeyen şirketler ise zaman içinde büyük zarar görebiliyor. Örneğin Coca-Cola, “kötü maliyetler” yerine müşteriye değer katan maliyetlerde kısıntıya giderek hata yapmış çarpıcı bir örnek.
Şirket, 90’lı yılların başında Asya ekonomik krizi nedeniyle problemler yaşamaya başladı. Bu soruna çözüm olarak, genel ve idari masraflarda kısıntıya gitti. Bu hamleyle 1997 yılında kârını yüzde 65 artırdı. Ancak çok değil bir yıl sonra genel ve idari masraflarda yapılan kısıntının etkisiyle piyasaya yeni ürün sunamadı. Bunun sonucunda da 90’lı yılların ortalarından itibaren Pepsi, Coca-Cola’ya göre özellikle Amerika dışı pazarlarda pazar payı elde etti. Coca-Cola’nın gelirlerindeki büyüme, yıllık yüzde 7’den yüzde 3 seviyelerine geriledi.
Tüm bu nedenlerle şirketlerin maliyet kısıntısına gitmeden önce iyi bir analiz yapması gerekiyor. Ancak Ken Favaro’ya göre kötü maliyet ve iyi maliyet kavramları da şirketten şirkete değişiyor. “Çok güzel bir lokasyonda oldukça gösterişli bir merkez ofis, pek çok şirket için kötü maliyet olabilir. Oysa bir reklam şirketi için bu iyi maliyet statüsüne girer” diyen Favaro, her dönem için iyi maliyetlerin kötü maliyete dönüşme potansiyeli olduğuna da dikkat çekiyor. Bu nedenle şirketlerin sürekli tetikte olması gerektiğini belirtiyor.”
KÖTÜ MALİYET ORANI “0” OLMALI
Peki şirketler zor da olsa kötü maliyetlerini nasıl belirleyebilir? Uzmanlar, bunun için ilk önce şirketlerin kendi içlerindeki kötü maliyetlerin tanımını yapmalarının faydalı olacağını düşünüyor. Ken Favaro, kötü maliyetlerin müşterilerin para ödemeye istekli olduğu ürün ve hizmetlere hiçbir katkısı olmayan maliyetler olduğunu söylüyor. En iyi yönetilen şirketlerde bile sayısız kötü maliyet kalemi olduğuna değiniyor ve ekliyor: “Örneğin son dönemde sorun yaşayan Starbucks’ı ele alalım. Bu şirketin kötü maliyetleri belki de başlangıçta paket servis için gelenlere gereğinden fazla oturacak yer ayırması, belirli yerel pazarlarda çalışma saatlerini gereğinden uzun tutmasıydı. Bunun dışında çok az sayıda müşterinin satın alacağı aksesuarlara mağaza içinde fazla yer ayırması da gereksiz ve yararsız bir maliyet yarattı.”
Algoritma Consulting Kurucusu Ali Özgenç de kötü maliyetleri, müşteri için değer yaratmayan maliyetler olarak tanımlıyor.~
Bu maliyetlerden kurtulmanın en başta gelen metodolojilerinden birinin ise “değer inovasyonu” oluşturmak olduğunu belirtiyor. “Kötü maliyetler için tolerans gösterilebilecek bir yüzde olmamalı” diyen Özgenç, bu konuda iş mükemmelliği prensiplerinin benimsenmesinin faydalı olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Şirketlerin ‘sıfır kötü maliyet’ hedefini benimseyip ona doğru çalışması daha doğru olur.”
2 DEVİN STRATEJİSİNE DİKKAT!
Kötü maliyetlerden kurtulup rekabette avantaj sağlayan şirketler oldukça azınlıkta. Dünya cep telefonu devi Nokia, bu istisnai şirketlerden biri. İlk kurulduğu dönemde şirket, tüm rakipleri gibi kitlesel cep telefonu pazarında yer almak için kolları sıvadı. Nokia, 1992-2000 yılları arasında yüzde 88’lik bir büyümeye imza atarak en yakın rakiplerinden Motorola’nın yüzde 33’lük büyümesinin çok üstüne çıktı. Nokia’nın farklı yaptığı şey ise müşterilerin cep telefonunu bir moda aksesuarı gibi gördüklerini keşfetmesi ve buna yönelik çalışmalar yapması oldu. Kolay kullanılabilen ve şık gözüken telefonlar üretmek için para harcamaya başladı. Tüm telefonlarında standardizasyona giderek de başka şirketlerin dikkat etmediği “kötü maliyetlerinden” kurtuldu. Her telefonun iç yapısını aynı tuttu. Diğer şirketlerin aksine daha az satın alma gerçekleştirdi. Tüm bu maliyet kısıntılarının sonucunda ise müşteriye değer katan Ar-Ge, dizayn ve marka geliştirme çalışmalarına bütçe ayırdı ve müşteri gözünde fark yaratmayı başardı.
Dünyanın önde gelen çelik üreticilerinden Nucor da bu anlamda başarılı örneklerden. Nucor, kendi müşterisi için önemli olanın düşük fiyat olduğunu biliyordu. Bu nedenle Ar-Ge’ye büyük önem verdi. Tüketicileri için daha az önemi olan ürünün kalitesini artırmaya yönelik maliyetleri kıstı. Bunları kötü maliyet kalemleri olarak gördü. 2000 yılına gelindiğinde Nucor, her kaliteden çeliği oldukça düşük fiyata üretmeyi başardı ve rakiplerine fark attı.
KÖTÜ MALİYET NASIL SAPTANIR?
Türkiye’de de bazı şirketler, krizden bağımsız olarak maliyet kontrolü sağlamaya başlamış durumda. Bu konuda en çarpıcı örneklerden biri Efes Pilsen.
Şirket, bira üretiminde en büyük kalemlerden biri olan malt üretimini kendi bünyesinde yapmaya başlayarak, dünya malt fiyatlarındaki dalgalanmalardan etkilenmemeyi başardı. Anadolu Efes CFO’su Can Çaka, Türkiye’deki operasyonlarının malt üretiminde kendi kendine yeter hale gelmesinin daha yüksek marjlarla çalışmalarına imkan sağladığını söylüyor.
Vestel de özellikle enerji maliyetlerinde kısıntıya giderek buradan elde ettiği artı geliri müşteriye sunan bir başka çarpıcı şirket örneği. Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı Ömer Yüngül, fabrikalarını en yeni teknolojiyle donattıkları için eski teknolojide üretim yapan fabrikalara göre daha az elektrik ve doğal kaynak kullandıklarını söylüyor. “Bu sayede ürünlerimizi daha ekonomik fiyatlarla müşterilerimize sunuyoruz” diyen Yüngül, Vestel tüketim ürünlerine müşterilerinin tek bir servis kanalıyla ulaşmasını sağlayarak da müşteri memnuniyetini artırdıklarını belirtiyor.
KURTULMAK KATKI SAĞLIYOR MU?
Eti, kendi içinde kötü maliyetlerini 7 yıldır sürdürdüğü “Toplam Verimlilik Yönetimi” sistemiyle kontrol altında tutuyor. Şirket, uyguladığı bu sistem sayesinde son 7 yılda 37 milyon Euro’ya yakın kazanç sağlamış durumda. Eti Tedarik Zinciri Grup Başkanı Basri Akçasoy, yaptıkları çalışmalar sonucunda üretimde yaklaşık 24 bin adet iyileştirme sağlandığını söylüyor. Verimlilik artışıyla ilgili olarak alınan önerilerin sayısının 18 kat arttığını belirtiyor ve ekliyor: ~
“Kötü maliyetlerimizden arınmanın getirdiği verimlilikle, tüketici şikayetlerinde yüzde 44, arızalarda ise yüzde 81 oranında azalma oldu. Tüm bunların sonucunda Eti’nin verimlilik oranı yüzde 28 artış kaydetti. Şirket içinde yararsız maliyetleri belirleme ve önlemenin en etkin yolu, yalın yönetim anlayışının sistemdeki tüm operasyonlara yaygınlaştırılmasıdır. Ancak kötü maliyetleri, sistem içindeki algı farkı ve önyargılar nedeniyle önlemenin her zaman kolay olmadığını da düşünüyorum.”
Henkel Kozmetik Genel Müdürü Hasan Alemdar da kimi zaman şirket içinde kötü maliyetlerden kurtulmanın dirençle karşılanabildiğini söylüyor ve ekliyor:
“Yaptığımız analizler sonucu, toplam işe katkısı az olan ve markalarımıza katma değeri düşük olan SKU’ları düzenli olarak azaltıyoruz. Bu işlemin genel olarak organizasyon içinde uygulamada bir direnç görse de cesur bir şekilde uygulanması gerektiğini düşünüyorum. Lojistik maliyetlerimizi azaltma adına da bir plan dahilinde geçtiğimiz 2 yıllık süreçte, tüm bölge depolarımızı kapatıp sevkiyatımızı tümüyle merkezi hale getirdik. Bunun yanında satış dağıtım kanallarında route planlarının sürekli verimlilik açısından değerlendirilmesi sonucu, bu alanda yararsız maliyetlerden önemli ölçüde kurtulduk.”
VERİMLİLİK SİSTEMLERİ İŞE YARIYOR
Tekstil, sektöründe faaliyet gösteren şirketler, uzun yıllardır maliyet kontrolü yapıyor. Yeşim Tekstil de bu şirketlerden biri. Özellikle Uzakdoğu’dan gelen ucuz ürün dalgası nedeniyle 2006 yılından bu yana “Yalın Üretim ve Yönetim Sistemi” uyguluyor. Şirket CEO’su Şenol Şankaya, sektörde kâr marjlarının yüzde 4 seviyelerine gerilediğini söylüyor. Bu nedenle şirket içinde her yararsız maliyetin kâr oranını düşürdüğünü belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Müşterilerimize değer katmayan her türlü süreçten kurtulmak, mevcut rekabet ortamında bizim için kaçınılmazdı. Bu amaçla imalat birimlerinde yalın bantlar oluşturduk. Müşteri talebinden hareketle imalat yapan, minimum stokla çalışan, minimum hareketi mümkün kılacak şekilde tasarlanmış imalat üniteleri tasarladık. Yalın bantlarımızda tamir, ikinci kalite, model dönüş süreleri ve beklemelerden doğan kayıpların azalması, tek parça iş akışı olarak üretimin gerçekleşmeye başlamasıyla verimlilikte yüzde 20 oranında artış gözlemledik. Yalın imalat bantlarımız konvansiyonel dikiş bantlarının sağlayamadığı ölçüde esneklik, üretimin ve kalitenin takibinde kolaylık sağladı. Bu esneklik ve takip imkanıyla ikinci kalite oranlarımız yüzde 3’ler seviyesine düştü.”
Aslında şirketler, geçmişten bugüne krize ilk tepkiyi maliyetlerde kısıntıya giderek veriyor. Ancak yönetim uzmanlarına göre artık daha dikkatli olmak zorundalar. Çünkü müşteriye değer sağlayan ve müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik “iyi maliyet” kalemlerinde yapılan kısıntılar, uzun dönemde şirketlerin zararına sonuçlanabiliyor. Bunun yerine şirket içinde “kötü maliyet” kalemlerini bulup onlardan kurtulmak uzun dönemde çok daha yararlı görülüyor.
Yönetim danışmanlık şirketi Marakon’un ortaklarından Ken Favaro da aynı görüşte. Dominic Dodd ile birlikte kaleme aldığı The Three Tensions (Üç Gerilim) isimli kitabıyla gündeme gelen Favaro, şirketlerin maliyetlerini sınıflandırmasının önemli olduğunu düşünüyor. Bu sınıflandırmayla şirketlerin kötü maliyetlerini kolaylıkla ayırt edebileceklerini ve bu kalemlerden kurtulabileceklerini söylüyor. Aslında bunu, sadece kriz döneminde değil sürekli yapmaları gerektiğini belirtiyor ve “Bu sayede kârlılıklarını artırmanın yeni bir yolunu da keşfetmeleri mümkün” diye konuşuyor.
“İYİ”DEN VAZGEÇMENİN BEDELİ
Ken Favaro’nun işaret ettiği bu trende dikkat etmeyen şirketler ise zaman içinde büyük zarar görebiliyor. Örneğin Coca-Cola, “kötü maliyetler” yerine müşteriye değer katan maliyetlerde kısıntıya giderek hata yapmış çarpıcı bir örnek.
Şirket, 90’lı yılların başında Asya ekonomik krizi nedeniyle problemler yaşamaya başladı. Bu soruna çözüm olarak, genel ve idari masraflarda kısıntıya gitti. Bu hamleyle 1997 yılında kârını yüzde 65 artırdı. Ancak çok değil bir yıl sonra genel ve idari masraflarda yapılan kısıntının etkisiyle piyasaya yeni ürün sunamadı. Bunun sonucunda da 90’lı yılların ortalarından itibaren Pepsi, Coca-Cola’ya göre özellikle Amerika dışı pazarlarda pazar payı elde etti. Coca-Cola’nın gelirlerindeki büyüme, yıllık yüzde 7’den yüzde 3 seviyelerine geriledi.
Tüm bu nedenlerle şirketlerin maliyet kısıntısına gitmeden önce iyi bir analiz yapması gerekiyor. Ancak Ken Favaro’ya göre kötü maliyet ve iyi maliyet kavramları da şirketten şirkete değişiyor. “Çok güzel bir lokasyonda oldukça gösterişli bir merkez ofis, pek çok şirket için kötü maliyet olabilir. Oysa bir reklam şirketi için bu iyi maliyet statüsüne girer” diyen Favaro, her dönem için iyi maliyetlerin kötü maliyete dönüşme potansiyeli olduğuna da dikkat çekiyor. Bu nedenle şirketlerin sürekli tetikte olması gerektiğini belirtiyor.”
KÖTÜ MALİYET ORANI “0” OLMALI
Peki şirketler zor da olsa kötü maliyetlerini nasıl belirleyebilir? Uzmanlar, bunun için ilk önce şirketlerin kendi içlerindeki kötü maliyetlerin tanımını yapmalarının faydalı olacağını düşünüyor. Ken Favaro, kötü maliyetlerin müşterilerin para ödemeye istekli olduğu ürün ve hizmetlere hiçbir katkısı olmayan maliyetler olduğunu söylüyor. En iyi yönetilen şirketlerde bile sayısız kötü maliyet kalemi olduğuna değiniyor ve ekliyor: “Örneğin son dönemde sorun yaşayan Starbucks’ı ele alalım. Bu şirketin kötü maliyetleri belki de başlangıçta paket servis için gelenlere gereğinden fazla oturacak yer ayırması, belirli yerel pazarlarda çalışma saatlerini gereğinden uzun tutmasıydı. Bunun dışında çok az sayıda müşterinin satın alacağı aksesuarlara mağaza içinde fazla yer ayırması da gereksiz ve yararsız bir maliyet yarattı.”
Algoritma Consulting Kurucusu Ali Özgenç de kötü maliyetleri, müşteri için değer yaratmayan maliyetler olarak tanımlıyor.~
Bu maliyetlerden kurtulmanın en başta gelen metodolojilerinden birinin ise “değer inovasyonu” oluşturmak olduğunu belirtiyor. “Kötü maliyetler için tolerans gösterilebilecek bir yüzde olmamalı” diyen Özgenç, bu konuda iş mükemmelliği prensiplerinin benimsenmesinin faydalı olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Şirketlerin ‘sıfır kötü maliyet’ hedefini benimseyip ona doğru çalışması daha doğru olur.”
2 DEVİN STRATEJİSİNE DİKKAT!
Kötü maliyetlerden kurtulup rekabette avantaj sağlayan şirketler oldukça azınlıkta. Dünya cep telefonu devi Nokia, bu istisnai şirketlerden biri. İlk kurulduğu dönemde şirket, tüm rakipleri gibi kitlesel cep telefonu pazarında yer almak için kolları sıvadı. Nokia, 1992-2000 yılları arasında yüzde 88’lik bir büyümeye imza atarak en yakın rakiplerinden Motorola’nın yüzde 33’lük büyümesinin çok üstüne çıktı. Nokia’nın farklı yaptığı şey ise müşterilerin cep telefonunu bir moda aksesuarı gibi gördüklerini keşfetmesi ve buna yönelik çalışmalar yapması oldu. Kolay kullanılabilen ve şık gözüken telefonlar üretmek için para harcamaya başladı. Tüm telefonlarında standardizasyona giderek de başka şirketlerin dikkat etmediği “kötü maliyetlerinden” kurtuldu. Her telefonun iç yapısını aynı tuttu. Diğer şirketlerin aksine daha az satın alma gerçekleştirdi. Tüm bu maliyet kısıntılarının sonucunda ise müşteriye değer katan Ar-Ge, dizayn ve marka geliştirme çalışmalarına bütçe ayırdı ve müşteri gözünde fark yaratmayı başardı.
Dünyanın önde gelen çelik üreticilerinden Nucor da bu anlamda başarılı örneklerden. Nucor, kendi müşterisi için önemli olanın düşük fiyat olduğunu biliyordu. Bu nedenle Ar-Ge’ye büyük önem verdi. Tüketicileri için daha az önemi olan ürünün kalitesini artırmaya yönelik maliyetleri kıstı. Bunları kötü maliyet kalemleri olarak gördü. 2000 yılına gelindiğinde Nucor, her kaliteden çeliği oldukça düşük fiyata üretmeyi başardı ve rakiplerine fark attı.
KÖTÜ MALİYET NASIL SAPTANIR?
Türkiye’de de bazı şirketler, krizden bağımsız olarak maliyet kontrolü sağlamaya başlamış durumda. Bu konuda en çarpıcı örneklerden biri Efes Pilsen.
Şirket, bira üretiminde en büyük kalemlerden biri olan malt üretimini kendi bünyesinde yapmaya başlayarak, dünya malt fiyatlarındaki dalgalanmalardan etkilenmemeyi başardı. Anadolu Efes CFO’su Can Çaka, Türkiye’deki operasyonlarının malt üretiminde kendi kendine yeter hale gelmesinin daha yüksek marjlarla çalışmalarına imkan sağladığını söylüyor.
Vestel de özellikle enerji maliyetlerinde kısıntıya giderek buradan elde ettiği artı geliri müşteriye sunan bir başka çarpıcı şirket örneği. Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı Ömer Yüngül, fabrikalarını en yeni teknolojiyle donattıkları için eski teknolojide üretim yapan fabrikalara göre daha az elektrik ve doğal kaynak kullandıklarını söylüyor. “Bu sayede ürünlerimizi daha ekonomik fiyatlarla müşterilerimize sunuyoruz” diyen Yüngül, Vestel tüketim ürünlerine müşterilerinin tek bir servis kanalıyla ulaşmasını sağlayarak da müşteri memnuniyetini artırdıklarını belirtiyor.
KURTULMAK KATKI SAĞLIYOR MU?
Eti, kendi içinde kötü maliyetlerini 7 yıldır sürdürdüğü “Toplam Verimlilik Yönetimi” sistemiyle kontrol altında tutuyor. Şirket, uyguladığı bu sistem sayesinde son 7 yılda 37 milyon Euro’ya yakın kazanç sağlamış durumda. Eti Tedarik Zinciri Grup Başkanı Basri Akçasoy, yaptıkları çalışmalar sonucunda üretimde yaklaşık 24 bin adet iyileştirme sağlandığını söylüyor. Verimlilik artışıyla ilgili olarak alınan önerilerin sayısının 18 kat arttığını belirtiyor ve ekliyor: ~
“Kötü maliyetlerimizden arınmanın getirdiği verimlilikle, tüketici şikayetlerinde yüzde 44, arızalarda ise yüzde 81 oranında azalma oldu. Tüm bunların sonucunda Eti’nin verimlilik oranı yüzde 28 artış kaydetti. Şirket içinde yararsız maliyetleri belirleme ve önlemenin en etkin yolu, yalın yönetim anlayışının sistemdeki tüm operasyonlara yaygınlaştırılmasıdır. Ancak kötü maliyetleri, sistem içindeki algı farkı ve önyargılar nedeniyle önlemenin her zaman kolay olmadığını da düşünüyorum.”
Henkel Kozmetik Genel Müdürü Hasan Alemdar da kimi zaman şirket içinde kötü maliyetlerden kurtulmanın dirençle karşılanabildiğini söylüyor ve ekliyor:
“Yaptığımız analizler sonucu, toplam işe katkısı az olan ve markalarımıza katma değeri düşük olan SKU’ları düzenli olarak azaltıyoruz. Bu işlemin genel olarak organizasyon içinde uygulamada bir direnç görse de cesur bir şekilde uygulanması gerektiğini düşünüyorum. Lojistik maliyetlerimizi azaltma adına da bir plan dahilinde geçtiğimiz 2 yıllık süreçte, tüm bölge depolarımızı kapatıp sevkiyatımızı tümüyle merkezi hale getirdik. Bunun yanında satış dağıtım kanallarında route planlarının sürekli verimlilik açısından değerlendirilmesi sonucu, bu alanda yararsız maliyetlerden önemli ölçüde kurtulduk.”
VERİMLİLİK SİSTEMLERİ İŞE YARIYOR
Tekstil, sektöründe faaliyet gösteren şirketler, uzun yıllardır maliyet kontrolü yapıyor. Yeşim Tekstil de bu şirketlerden biri. Özellikle Uzakdoğu’dan gelen ucuz ürün dalgası nedeniyle 2006 yılından bu yana “Yalın Üretim ve Yönetim Sistemi” uyguluyor. Şirket CEO’su Şenol Şankaya, sektörde kâr marjlarının yüzde 4 seviyelerine gerilediğini söylüyor. Bu nedenle şirket içinde her yararsız maliyetin kâr oranını düşürdüğünü belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Müşterilerimize değer katmayan her türlü süreçten kurtulmak, mevcut rekabet ortamında bizim için kaçınılmazdı. Bu amaçla imalat birimlerinde yalın bantlar oluşturduk. Müşteri talebinden hareketle imalat yapan, minimum stokla çalışan, minimum hareketi mümkün kılacak şekilde tasarlanmış imalat üniteleri tasarladık. Yalın bantlarımızda tamir, ikinci kalite, model dönüş süreleri ve beklemelerden doğan kayıpların azalması, tek parça iş akışı olarak üretimin gerçekleşmeye başlamasıyla verimlilikte yüzde 20 oranında artış gözlemledik. Yalın imalat bantlarımız konvansiyonel dikiş bantlarının sağlayamadığı ölçüde esneklik, üretimin ve kalitenin takibinde kolaylık sağladı. Bu esneklik ve takip imkanıyla ikinci kalite oranlarımız yüzde 3’ler seviyesine düştü.”
