"Resesyondan Gümbür Gümbür Çıkmak"

ZAYIF BİR TOPARLANMA SÜRECİNDE STRATEJİ TARTIŞMALARI Araştırmalar, bir resesyondan hayatta kalarak çıkabilen şirketlerden yüzde 9’unun hiç olmadıkları kadar güçlendiğini gösteriyor. Burada onların...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Resesyondan Gümbür Gümbür Çıkmak

ZAYIF BİR TOPARLANMA SÜRECİNDE STRATEJİ TARTIŞMALARI

Araştırmalar, bir resesyondan hayatta kalarak çıkabilen şirketlerden yüzde 9’unun hiç olmadıkları kadar güçlendiğini gösteriyor. Burada onların, başarılarının temelini nasıl attığı anlatılıyor. 

Muhteşem liderler, giriştikleri bir savaştaki mücadele yöntemlerinin barış döneminin kazananlarının kimler olacağını belirlediğini gayet iyi bilir. Ancak 2007’nin Büyük Durgunluğu’nun önlerine çıkardığı sayısız meydan okumayla savaşmaya devam eden CEO’ların kafası, hangi türden stratejik yaklaşımların benimsenmesi gerektiği hakkında her geçen gün daha da karışıyor. İçlerinden pek çoğu, 27 ay süren mevcut ekonomik yavaşlamanın Birleşik Devletler’de henüz sonunun gelmediğinden endişeleniyor. Diğerleri ise her ne kadar bir toparlanma başlamış olsa da bunun pek kısa ömürlü olacağını ve çift dipli bir resesyona hazırlıklı olmaları gerektiğini düşünüyor. İş dünyasının hemen hemen bütün liderleri, isteksizce de olsa mevcut krizin aynı zamanda bir kırılma noktası anlamına geldiğini de kabul ediyor: Yani ondan sonraki dünyanın, ondan önceki dünyaya benzemesi pek de mümkün değil. Onların başlarını kaşıyacak ilk vakti bulduklarında birincil derecede önceliklerinin kendi organizasyonlarını bu “yeni normal” karşısında ayakta durabilecek şekilde yeniden yapılandırmak olması gerekir. Oysa CEO’lar, bugün tıpkı savaşın en kızıştığı anlardaki generaller gibi kendilerini kısa vadeli önceliklere o kadar kaptırmış durumda ki savaşın tozu dumanı arasında geleceğe bakamıyor bile.

Ne yazık ki henüz şirketlerin bir resesyon döneminden hayatta kalarak çıkabilmesine, yavaş büyümeli bir toparlanma döneminde başlarının çaresine bakabilmesine ve güzel günler geri geldiğinde de kazanmaya hazır olmasına yardım edecek stratejiler hakkında yapılmış araştırma sayısı çok az. Büyük Buhran döneminde sırf reklam harcamalarını artırdığı için büyük bir hızla serpilip budaklanan Procter&Gamble, Chevy ve Camel gibi şirketler hakkında yazılan hikayelerin bolluğundan geçilmezken ampirik araştırmaların sayısı iki elin parmaklarını bulmaz. Yaşanan son üç global resesyon sürecindeki strateji seçimi ve kurumsal performansı analiz etmek için bizi bir yıl süreli bir araştırma yapmaya zorlayan da zaten bu durumdu: Yani 1980’den 1982’ye kadar süren 1980 krizi, 1990 ve 1991 arasındaki 1990 ekonomik dar boğazı, ve 2000 ile 2002 yılları arasında yaşanan 2000 fiyaskosunu.

Eldeki verileri 3 ayrı döneme bölerek 4 bin 700 halka açık şirketi araştırdık: Resesyon öncesi 3 yıllık dönem, resesyon sonrası 3 yıllık dönem ve resesyonun yaşandığı yılları kapsayan dönem. (”Strateji Değişikliklerinin Analizi” kutucuğuna bakın).

Bulgularımız çok netti ve bir o kadar da ürkütücüydü. Araştırmamızdaki şirketlerden yüzde 17’si bu resesyonlarda telef olup gitmişti. Ya iflas etmişler ya rakipleri tarafından satın alınmış ya da şahıs şirketi haline gelmişlerdi. Hayatta kalabilenler ise yedikleri dayağın ızdırabını güçlükle üstlerinden atabilmişti. Bu şirketlerden yaklaşık yüzde 80’i resesyondan 3 yıl sonra bile resesyondan 3 yıl önceki satış ve kâr artışı rakamlarını tekrar yakalayamamış; yüzde 40’ı ise resesyondan önceki satış ve kâr seviyelerine bile ulaşamamıştı. Ekonomik darboğaz döneminden sonra serpilip budaklanan, kilit finansal göstergelerini kriz öncesi döneme kıyasla daha iyi seviyelere getiren ve satış ile kâr büyümesi rakamları bazında kendi endüstrilerindeki rakiplerinden en az yüzde 10 oranında daha üstün performans gösteren şirket sayısı ise çok azdı (yaklaşık yüzde 9’u).

Bu, resesyon sonrası dönemin kazananları her zamanki alışıldık yüzler değildi. Dallanıp budaklanan şirketlerin illa da maliyetlerini rakiplerine kıyasla çok daha hızlı ve yüksek oranlarda düşürebilen şirketler arasından çıkması gerekmemişti. Hatta araştırmamıza göre bu yola başvuran şirketlerin, işler düzelmeye başladığında rekabette bir adım öne geçme ihtimali, yüzde 21 gibi düşük bir olasılıktı. Ayrıca resesyon döneminde rakiplerinden çok daha cesur yatırımlar yapan şirketler de her zaman başarılı sonuçlar alamamıştı. Ekonomik darboğazdan sonra kendi endüstrilerinin lideri olma ihtimalleri yüzde 26 ile sınırlı kalmıştı. Ve resesyona girilirken büyüme şampiyonu olan şirketler de çoğunlukla bu momentumlarını sürdürememiş ve kötü günlerde yaklaşık yüzde 85’i tepetaklak olmuştu.

Peki resesyon sonrasının gerçek kazananları kimlerdi? Hangi stratejileri uygulamışlardı? Diğer kurumlar da onları taklit edebilirler miydi? Araştırmamıza göre resesyon sonrası dönemde en en kârlı çıkanlar, o gün hayatta kalabilmek için maliyetleri kısmak ile ertesi günü büyüyebilmek için yatırım yapmak arasındaki hassas dengeyi tutturabilen şirketler olmuştu. Bu grup içinde savunma ve saldırma taktiklerinin özel bir kombinasyonunu uygulayan bir alt grup ise yüzde 37 gibi yüksek bir olasılıkla diğerlerinin arasından sıyrılmıştı. Bu şirketler, daha sonra pazarlamaya, Ar-Ge’ye ve yeni varlıklara göreceli olarak kapsamlı yatırımlar yapmış olsalar da o gün rakiplerine kıyasla operasyonel verimliliğe daha fazla odaklanarak maliyetlerini, aradaki farklılıkları gözeterek seçici düşürmüşlerdi. İzleyen sayfalarda detaylarıyla tartışacağımız onların bu çok çatallı stratejileri aslında resesyonun en mükemmel pan zehiriydi.

Ekonomik Krize Verilen 4 Tepki

Gayet doğaldır ki bir resesyon döneminde şirketlerin hepsi aynı stratejiyi uygulamaz. Bunun bir nedeni de kriz boyunca üst düzey yöneticilerin algılama özelliklerindeki farklılıklardır. Columbia Üniveristesi psikologlarından Tory Higgins’e göre insanoğlu haz almaya düşkündür, yani daima acı çekmekten kaçınır ve zevk almanın peşinde koşarız. Ancak bu hedefimizi başarmakta denediğimiz yollarda birbirimizden farklılaşırız. Kendi kendini düzene sokmanın iki temel modeli vardır: Bazı insanlar, en çok başarı, ilerleme ve büyüme gibi hedeflerle motive olur. Bu ödül odaklı bireyler, gerçekleştiklerinde haz gerçekleşmediklerinde ise üzüntü veren idealler ve özlemlerle hareket eder. Bazıları ise temel olarak emniyet, güvenlik ve sorumluluk gibi endişelerle dolu korunma odaklı karakterdedir. Başarılı olduklarında huzur başarısızlıklarında ise acı hissettiklerinden kötü sonuçlar almaktan uzak durmak için ellerinden geleni yaparlar. Algılama farklılığında, içinde yaşanılan şartların da potansiyel bir etkisi vardır: Örneğin bir resesyon, herhangi bir insanın alışıldık doğasını aşan bir tepki vermesini tetikleyebilir.

Bu perspektifi, kendi ampirik araştırmamıza uyarlayarak bir resesyon döneminde hayatta kalmaya çalışan şirketleri ve onların yaklaşımlarını 4 sınıfta kategorilendirebildik:

Korunma-odaklı şirketler, başlıca savunmaya yönelik adımlar atar ve zarar etmekten kaçınmak ile tehlikeli riskleri minimumlaştırmak konularında rakiplerine kıyasla çok daha fazla endişelenir.

Ödül-odaklı şirketler, kendi endüstrilerindeki diğer şirketlere kıyasla yüksek getirili saldırgan işlere daha fazla yatırım yapar

Pragmatik şirketler, savunma ve saldırı taktiklerinin bir kombinasyonunu uygular.

Yenilikçi şirketler, savunma ve saldırı taktiklerinin en ideal kombinasyonunu uygular.

Şimdi gelin bu grupları tek tek analiz edelim.

Aşırı Savunmacı Olmayın

Resesyonla yüzleşen pek çok CEO, asli görevinin şirketin mümkün olduğunca az hasar görmesini sağlamak ve batmasını engellemek olduğuna inanarak telaşlı bir kriz moduna girer. Derhal büyük bir hızla faaliyet giderlerini düşürecek, zorunlu olmayan masrafları kısacak, şirket portföyünü rasyonalleştirecek, kelle sayısını azaltacak ve nakit paranın elde tutulmasını sağlayacak politikaları hayata geçirmeye başlarlar. Aynı zamanda Ar-Ge, yeni iş alanlarının ve pazarların geliştirilmesi veya tesis ya da yeni makina satın alımı yatırımlarını askıya alırlar. Korunma odaklı liderler ise hiç istisnasız hemen hemen tüm maliyet ve yatırım kalemlerinde tasarrufa gider ve giderlerini rakiplerine kıyasla olağanüstü düşürür.

2008 Aralık ayında 2,6 milyar dolar değerinde maliyet tasarrufuna gideceğini açıklayan Sony, korunma odaklı yaklaşımın en can alıcı örneklerinden biridir. Birkaç fabrikasını kapatacağını, 16 bin kişiyi işten çıkaracağını ve çekirdek işi olan elektronik ürünler kolunda Slovakya’da kuracağı ve aslında şiddetle ihtiyaç duyduğu LCD televizyon fabrikası gibi yatırımlarını askıya alacağını söylüyordu. Bu strateji aslında bu Japon devinin, 2 yıl boyunca toplam işgücünden yüzde 11, Ar-Ge harcamalarından yüzde12 ve sermaye harcamalarından da yüzde 23 oranında kesintiler yaptığı 2000’deki ekonomik darboğaz döneminde benimsediği yaklaşıma tıpa tıp benziyordu. Bu tasarruf tedbirleri sayesinde Sony’nin 1999’da yüzde 8 olan kâr marjı 2002 yılında yüzde 12’ye yükselmişti. Ancak satışlarının büyüme hızı ise resesyon öncesi 3 yılda yüzde 12 iken resesyondan sonra yüzde 1’e düşmüştü. Aslında Sony, o günden bu yana halen eski momentumunu geri kazanmakta zorlanıyor. Elektronik kitap okuyucusu, oyun konsolları ve organik ışık yayan diyodlu TV setleri gibi yeni ürünlerin geliştirilmesine yığınla yatırım yapmıştı yapmasına ama bu ürün kategorilerinde sırasıyla her defasında Amazon, Microsoft ve Nintendo ile Samsung tarafından bozguna uğratılmıştı.

Sadece maliyet tasarrufuna odaklanmak birkaç soruna neden olur: Birincisi, tüm yöneticiler ve çalışanlarda, her kararlarına zarar azaltıcı gözlüklerle bakma yaklaşımını oturtmasıdır. Organizasyonda bir anda azını hedefleyen ve hem inovasyonu hem de maliyet tasarrufunu aynı anda yürütmek isteyen hastalıklı bir bakış açısı hakim olur. İkincisi, organizasyonun çok daha verimli faaliyet göstermeyi öğrenmek yerine daha azıyla daha çoğunu üretmeye çalışmasıdır. Bu mantık, genellikle düşük kaliteyle sonuçlandığından müşteri memnuniyetinin de azalmasına neden olur. Üçüncüsü, maliyet tasarrufu kararlarının merkezileşmesidir. Finans departmanı, şirket içinde baştan aşağı genel bir tasarrufa gideceğinden resesyon sonrası büyümenin çekirdeğini teşkil edebilecek girişimleri hiç dikkate almamış olur. Dördüncüsü, organizasyonun içine kötümserlik duygusunu sindirmesidir. Merkezileşme, sıkı kontroller ve daha da çok tasarruf yapılacağı tehditleri yüzünden çalışanlar, sorumluluk almaktan korkar bir hale gelir. Hem bireysel hem de organizasyonel bakımdan tek odak hayatta kalmak olarak görülür.

Araştırmamıza göre korunma odaklı organizasyonlardan pek azı, resesyon sonrasında başarılı olabilmiştir. Yenilikçi şirketlerde sırasıyla yüzde 13 ve yüzde 12 olan satış ve kâr artışı oranları, bu gruptaki şirketlerde ortalamada yüzde 6 ve yüzde 4’lerde kalarak yerlerde sürünmüştür. Hatta 2000 resesyonun ardından gelen 3 yıl boyunca en büyük 200 şirketin satış seviyesi, ortalamada resesyon önceki satışlarının 12 milyar dolar üzerine çıkarken korunma odaklı şirketlerdeki satış artışı rakamı ortalamada 5 milyar dolarda kaldı. Üstelik onca maliyet tasarrufu tedbirine rağmen ortalama kazanç artışı seviyesinin üzerine çıkılamamıştı. Korunma odaklı şirketlerdeki resesyon sonrası kârlar ortalamada sadece 600 milyon dolarla sınırlıyken yenilikçi şirketlerde ise bu rakam ortalamada 6,6 milyar dolar artmıştı.

Aşırı Saldırgan Olmayın

Bazı şirket liderleri, sıkıntılarla boğuştukları zamanlar bile fırsat peşinde koşmaktan geri kalmaz. Onlar, resesyonu zaten gerekli olan değişiklikleri dayatmanın, rakiplerce ihmal edilmiş müşterilerle yakınlaşmanın, uzun vadeli getirileri olan stratejik yatırımlar yapmanın ve ekonomik kriz sırasında açığa çıkan yetenekli insanları, varlıkları ve şirketleri ucuza kapatmanın bir yolu olarak görür. Bu stratejileri aslında gelecekteki kazançların hasadını yapmak amacıyla tasarlanmıştır.

Örneğin 2000 resesyonunda Hewlett-Packard, satış ve kârının düşmesine rağmen oldukça ihtiraslı bir ajanda değişikliği yapmıştı. O dönemin CEO’su Carly Fiorina’nın, şöyle konuştuğu rivayet edilir:

“Blackjack oyununda kazanma ihtimaliniz arttığında bahsinizi 2 katına çıkartırsınız. Bizim de şimdi yapacağımız bahsimizi 2’ye katlamak”. HP, o dönemde tarihindeki en büyük şirket satın alma operasyonuyla Compaq’ı 25 milyar dolara almış ve Ar-Ge harcamalarını da yüzde 9 artırarak yoğun bir yeniden yapılanma programına girişmişti. Ayrıca kurumsal marka kampanyasına 200 milyon dolar ve gelişmekte olan ülkelerdeki bilgi teknolojilerini geliştirme ve yayma çabalarına da 1 milyar dolar harcamıştı. Tüm bu girişimler, organizasyon genelinde müthiş bir gerginlik yaratmış ve üst yönetimin dikkatini dağıtmıştı. Bu şirket, resesyon bittiğinde IBM ve Dell’in kârlılık seviyelerini yakalamakta bir hayli zorlanıyordu. 2004 itibarıyla HP’nin kâr oranı yüzde 8,4 ile IBM’in yüzde16,8 ve Dell’in yüzde 9,3’lük kâr marjının oldukça altındaydı. (Bu makale genelinde “kâr” ve “kazançlar” terimleriyle faiz, vergi, aşınma, ve amortisman giderleri çıkarılmadan önceki gelirlerin [EBITDA] toplam satışlara oranı kastedilmektedir).

Sadece ödüllere odaklanan organizasyonlar, kendilerini uzunca bir süre krizin yer çekimi gücünü inkar edecek bir iyimserlik kültürünün içinde buluverir. Müşterilerin bütçelerini kısmaları gibi erken uyarı sinyallerini görmezden gelir ve inovasyon yapmaya devam ettikleri müddetçe satışlarının ve kârlarının artacağı sabit fikrine kapılırlar. Bu tip şirketler, müşterilerin parasının kıymetini bildiği ve düşük fiyatlı ürünler bulmak için ortalığı birbirine kattığı günlerde bile kendi ürünlerine ekstra maliyet yükleyici özellikler katmaya devam eder. Pasta artık küçüldüğü için büyümelerini sürdürmek istiyorlarsa bunu ancak rakiplerinin paylarını ele geçirmekle gerçekleştirebileceklerinin farkında bile değillerdir. İyimser liderler, büyümeye odaklanmış ve geleceğe bakan ortamlarda çiçek açan çalışanlar tarafından pek beğenilir. Bir organizasyona pozitif grup düşünmesi sinmişse olumsuz yönde konuşanlar marjinalleştirilmiş olur ve gerçeklere de tepeden bakılır. Zaten ödül odaklı şirketlerin genellikle berbat finansal rakamlarla birlikte anılmasının nedeni de budur.

İşin daha da kötüsü ise bu tip şirketlerin aşırı şişkin bir maliyet yapısıyla uğraşmak zorunda olması ve gerekli değişiklikleri de genellikle çok geç ve etkisiz yapmalarıdır. Şirket içindeki her birim ve her iş kolu kurumsal başarıya katkıda bulunduğuna inandığından birbirini suçlamalar da artar. Zor tercihler arasında karar vermek giderek güçleşir ve karar verme sürecinde doku sertliği hastalığı nükseder.

Oysa korunma odaklı şirketler, maliyet satış rasyolarını resesyon boyunca akranlarına kıyasla yüzde 3 kadar daha fazla düşürebilirlerken ödül odaklı organizasyonlar bu rasyolarını asla düşüremez. Ödül odaklı CEO’lar, bazen kendilerini ilerleteceğine inanarak maliyetleri kısmak yerine harcamaları arttırır. Eğer yatırımlar beklenen süre içinde geri dönüşlerini yapmaz veya inovasyonlar müşterilerde istenilen cazibeyi yaratmazsa bu şirketler tedavisi mümkün olmayan bir hastalığa yakalanır.

Ödül odaklı şirketlerin resesyon sonrası satış ve kazanç artışları, büyümeye odaklanmış olmalarına rağmen sırasıyla yüzde 8 ve yüzde 6 iken yenilikçi şirketlerde bu rakamlar sırasıyla yüzde 13 ve yüzde 12’dir. 2000 resesyonunu atlatabilmiş en büyük 200 şirketten ödül odaklı olanların ortalama satışları 15 milyar dolar ve kârları 1,5 milyar dolar artarken yenilikçi şirketlerin ortalama satışları 28 milyar dolar ve kârları da 6,6 milyar dolar artmıştır.

Hassas Denge

Bir resesyon sonrasında rakiplerinden daha başarılı olma ihtimali en yüksek şirketler, William Jones’un şu pragmatik tanımına uyar: “Prensipler, kategoriler, varsayılan zorunluluklar gibi başlangıçlardan yola çıkıp meyveler, neticeler, gerçekler gibi sonuçlara ulaşma tarzı.”

Pragmatik şirketlerin CEO’ları, bir resesyondan hayatta kalarak çıkmak için maliyet tasarufu yapılması gerektiğinin, büyümenin desteklenmesi için yatırım yapılmasının da eşit derecede gerekli olduğunun ve eğer kendi şirketleri resesyon sonrasının lideri olacaksa her iki işi de aynı anda yönetmeleri gerektiğinin çok iyi farkındadır.

Bir kombinasyon stratejisinin geliştirilmesi pek de kolay bir işmiş gibi görünebilir: Birazcık müdafaa ve birazcık da taarruz kattınız mı oldu işte başardınız demektir. Keşke bu kadar basit olsaydı. Şirketler, genellikle çalışan sayısının azaltılması, operasyonel verimliliğin artırılması veya her ikisi birden olmak üzere 3 savunmacı yaklaşımın yeni pazarlar bulunması, yeni varlıklara yatırım yapılması veya her ikisi birden olmak üzere üç saldırgan yaklaşımla kombinasyonunu yapma eğilimindedir. Bu şekilde ortaya bazıları diğerlerinden daha etkili olan 9 farklı kombinasyon çıkar. (“En İyi Eylem Kombinasyonu Hangisidir?” şekline bakın).

Resesyon sonrası kazananlarını yaratma ihtimali en yüksek olan tek bir kombinasyon vardır: O da yenilikçi şirketler tarafından benimsenmiş olanıdır. Bu tip şirketler, savunmacı adımlarını seçici atar. Maliyetlerini düşürmek için rakipleri gibi çalışan sayısını azaltmak yerine operasyonel verimliliği artırmaya odaklanırlar. Ancak saldırgan adımları oldukça kapsamlıdır. Ar-Ge ve pazarlamaya rakiplerinden dikkate değer oranda daha fazla yatırım yaparak, tesis veya makine ve teçhizat yatırımlarını hızlandırarak kendilerine yeni iş fırsatları yaratırlar. Araştırmamızdaki gruplar içinde resesyon sonrası satış ve kâr artış oranı ortalaması en yüksek olan da bu gruptur. Bu kombinasyonu kullanan şirketlerin resesyon sonrasında neden bu kadar başarılı olduğunu kavramak çok önemlidir.

Operasyonel Verimlilik
Bir resesyon dönemde kurumların çoğu, hayatta kalabilmek için saldırgan maliyet tasarrufu tedbirlerini uygulamaya koyar. Ancak operasyonel verimliliği artırmaya çalışan şirketler, sadece çalışan sayısına odaklananlardan çok daha mükemmel işler çıkarır. Yanlış anlamayın, yenilikçi şirketler de eleman çıkarır. Ancak onlar, bu yaklaşıma akranlarından çok daha az bel bağlar. Yenilikçi şirketlerden sadece yüzde 23’ü çalışanların sayısını düşürmeyi tercih ederken bu oran korunma odaklı şirketlerde ise yüzde 56’dır ve işten çıkardıkları çalışan sayısı da kıyaslanmayacak kadar düşüktür.

Sadece işgücünde yapılan kesintiye bel bağlayan şirketlerin, ekonomik bir kriz ertesinde başarılı bir performans yakalama şansları sadece yüzde 11’dir. Bunun çeşitli nedenleri olabilir. Bizim deneyimimize göre operasyonel verimliliğe ağırlık veren şirketlerde genel moral seviyesi çoğunlukla yüksekti. Bu şirketlerde çalışanlar, üst yönetimin kendilerine bağlılığına şükran duyuyor ve sonuçta maliyet tasarrufunda çok daha yaratıcı oluyorlardı. Zamanlarını tıpkı yoğun işten çıkarmalara güvenen şirketlerdeki çalışanlar gibi işsiz kalma korkusuna kapılarak heba etmiyorlardı. Her ne kadar işten çıkarmaların maliyetleri çabucak düşürebilse de toparlanma sürecini zorlaştırdıkları da unutulmamalıdır. Bilhassa işe uygun eleman bulmanın güçleştiği zamanlarda şirketler, ölçeklerini hızla artıramama riskiyle yüzleşir. İnsanlar, zor günlerde kelle sayısını azaltan şirketlerde çalışmaya hiç de istekli olmaz. Üstelik bu şirketlerin yeniden eleman işe alımları arttıkça çalışanların maliyetleri de bir füze hızında yükselecektir.

Tedarik zincirlerini nasıl kurduklarından, nasıl organize olduklarına ve nasıl yapılandıklarına kadar iş modellerinin tüm bileşenlerini dikkatlice yeniden gözden geçirerek ekonomik krize tepki veren şirketler ise aksine faaliyet giderlerini kalıcı bir şekilde düşürür. Talep geri geldiğinde, maliyetleri halen düşük kalmaya devam ederek kârlarının rakiplerinden çok daha hızlı artmasını sağlar.

2000 resesyonunda Office Depot ile Staples farklı maliyet yönetimi stratejileri benimsemişti. Office Depot, işgücünde yüzde 6’lık bir tenkisata gitmiş, ancak faaliyet giderlerini dikkate değer derecede düşürememişti. Her ne kadar bu şirket satışlarını artırmak için özendirici bir plan uyguladıysa da resesyondan önceki satışlarının artış hızı yüzde 19’dan resesyondan sonra yüzde 8’e düşerek Staples’ın resesyon sonrası satış artış hızının yüzde 5 puan altında kalmıştı.

Staples ise aksine bazı verimsiz tesislerini kapatmış, ancak esas olarak piyasaya yeni sürdüğü pahalı ürün kategorilerini ve hizmetlerini desteklemek için resesyon sürecinde işgücünde yüzde 10’luk bir artışa gitmişti. Bu şirket, aynı zamanda faaliyet giderlerini de frenleyerek resesyondan 1999 yılında olduğundan çok daha büyük, çok daha kârlı ve güçlü olarak çıkmıştı.1997 yılında 7,1 milyar dolar olan satışları, 2004’te 2’ye katlanarak 14,6 milyar dolara çıkmışken Office Depot’un satışları ise 8,7 milyar dolardan sadece yüzde 50 kadar artarak 13,4 milyar dolara yükselebilmişti. Staples resesyondan 3 yıl sonra bu can düşmanından yaklaşık yüzde 30 daha kârlı çalışıyordu.

Hem Mevcut Hem De Yeni İş Alanlarına Yatırım Yapmak
Yenilikçi şirketler, resesyon boyunca yeni pazarlar bulur ve kendi aktif tabanlarını büyütecek yatırımlar yapar. Düşük fiyatlardan, gayrimenkul, fabrika ve makine teçhizatı satın almak için faydalanırlar. Bu onlara, hem resesyon boyunca hem de artan talebe rakiplerinden çok daha hızlı tepki verebildikleri resesyon sonrası dönemde fevkalade faydaları olur. Zira aktif maliyetleri, yatırım yapmamış rakiplerinden çok daha düşük olduğundan kârları da onlarla kıyaslanmayacak derecede hızlı artar.

Bu şirketler, aynı zamanda resesyon boyunca mütevazı getirileri olan ama resesyon sonrasında satışlara ve kârlara olağanüstü katkılarda bulunabilen Ar-Ge ve pazarlamaya yaptıkları harcamalarını da makul seviyelerde artırır. Bu harcamalarının finansman kaynağı olarak da operasyonel verimliliğin yükseltilmesiyle açığa çıkan kaynakları kullanırlar.Türbülanslı zamanlarda şirketlerin orta ve uzun vadede hangi alanlara oynamalarına karar vermeleri güçleşir. Yenilikçi şirketler ise yatırım kararlarında güçlü bir filtre olan müşteri ihtiyaçlarına sımsıkı odaklanmaktan asla vazgeçmezler.

Doğru Kavrayabilmek

İki uçlu bir stratejiyi uygulamak hiç de kolay değildir. Bir alanda bütçeleri tırpanlarken bir başka alandaki harcamaları artırmak, toprağa gömülmek üzere olan birincisinin şirketin yakın gelecekte hiçbir faydasını görmeyeceği ikincisine neden bu kadar çok para harcadığını detaylarıyla izah etmesini gerektirir. Herkesten fedakarlık yapmalarını ve acıyı paylaşmalarını veya metin olmalarını istemekse çok daha kolaydır. CEO’ların, işten çıkarmalar ile stratejik yatırımların bir kombinasyonuna karar verirken maliyet disiplini ve finansal temkinlilik alıştırmaları yapmaları ve makul sürelerde geri dönüşleri olacak güvenilir getiriler sunan fırsatları anında yakalayabilmesi gerekir. Şimdi gelin bir şirketin, bu zorlu dengeleme işini nasıl yönettiğine bir bakalım.

Target, 2000 resesyonunda satış ve pazarlama harcamalarını resesyon öncesi seviyelerinden yüzde 20 ve sermaye harcamalarını da yüzde 50 oranında artırmıştı. Mağaza sayısını da 947’den 1.107’ye çıkarmanın yanı sıra mevcut 30 SuperTarget mağazasına da 88 tane yenisini eklemişti. Birkaç yeni ticari segmente daha açılmış, kredi kartı programlarına olan yatırımlarını hızlandırmış ve internet işini de büyütmüştü. Bu şirket, kendi yolunda ilerlerken birkaç tane fevkalade zekice tercihte bulunmuştu. İnternet ortamında tek başına tutunmayı denemek yerine Target ürünlerini sattırmak için Amazon ile anlaşmıştı. Ayrıca ucuz moda ürünlerindeki itibarını pekiştirmek için Michael Graves, Philippe Starck ve Todd Oldham gibi tanınmış tasarımcılarla yaptığı takım çalışması sayesinde kendi ürünlerini diğerlerinden farklılaştırmayı da becerebilmişti.

Target, aynı zamanda hiç usanmadan sürekli olarak maliyetlerini düşürmeye, verimliliğini artırmaya ve tedarik zinciri faaliyetlerinin etkinliğini geliştirmeye de çalışıyordu. Örneğin 2000 yılında, perakendecilerle bayiler arasındaki ticareti kolaylaştırmak amacıyla kurulmuş global bir şirketten-şirkete (B2B) elektronik Pazar yeri olan WorldWide Retail Exchange’in kurucusu 12 perakendeciden biri de Target’tı. Target, Ocak 2001’de bilindik marka ismi avantajından faydalanmak için Dayton’s ve Hudson’s mağazalarını Marshall Field’s ismi altında tek bir çatıda birleştirmişti. Attığı cesur adımlar sayesinde bu şirketin satışları ve kârı resesyon döneminde bile sırasıyla yüzde 40 ve yüzde 50 oranlarında artmıştı. Resesyondan 3 yıl önce yüzde 9 olan kâr marjı da resesyondan sonra yüzde 10’a yükselmişti.

Bu stratejiler, temel olarak mağaza ağlarını büyütmeye odaklanan diğer perakendecilerinkiyle taban tabana zıttı. Örneğin T.J. Maxx ve Marshalls mağazalarının sahibi indirim perakendecisi TJX Companies, 2000 ile 2002 yılları arasında 1.350 mağazalık ağına 300 tane daha yenisini ekleyerek perakende satış alanını yüzde 25 ve sermaye harcamalarını da nerdeyse 2 katı kadar artırmıştı. TJX’in rakipleri, büyüme planlarını aşağıya doğru revize ettiklerinden ortalıkta gayrimenkul bolluğundan geçilmiyordu ve fiyatlar da olağanüstü düşmüştü. Her ne kadar perakende satış alanındaki artış, resesyon sonrası dönemde rakiplerine kıyasla yüzde 4 puan artı gibi orta vadede bir parça sağlıklı satış artışı yaratmış olsa da özünde hiçbir katkısı olmamıştı. Bunun nedeni ise TJX’in kendi iş modelinde çok az değişiklik yapmasıydı; tek yaptığı merkezi satın alma ve esnek dağıtım süreçlerinin ölçeğini büyütmekten ibaretti.

CEO’ların çoğu, ekonomik darboğaz günlerinde neredeyse bedavaya satılan varlıklara yatırım yapmayı saldırgan bir davranış tarzıymış gibi görür. Ancak bu tip fırsatçı yatırımlardan gelir ve kâr elde edilmesi bir hayli uzun bir zaman alarak şirketi kaale bile alınmayacak gelirleri olan bir varlık tabanıyla baş başa bırakabilir. TJX’in de zor yoldan öğrendiği gibi sadece varlıklara odaklanmak yüzünden bir şirket, resesyon bittiğinde büyümenin motoru olabilecek yeni iş alanlarına girmenin yaratıcı yollarını aramayı atlayabilir.

Target, bu tarz bir sorunla hiç yüzleşmemişti. Bu perakendeci, içinde bulunduğumuz resesyon boyunca önce kısmen Wal-Mart’ın her gün müşterilerine fiyatların daha da düşeceği mesajını vermesi yüzünden bir yıldan fazladır açık olan mağazalarındaki satışlarında tedrici bir düşüş görmüştü. “İsteklerle” ilgili harcamalarda yaşanan şiddetli düşüşü anında farkeden Target, anında “ihtiyaçlar” segmentindeki pozisyonunu güçlendirmişti: Yani gıdadaki. Gıdaya ayrılan mağaza alanının 2 katına çıkarıldığı yeni bir mağaza formatını piyasaya sürerek gıdadaki marka yelpazesini Market Pantry ve Archer Farms ile zenginleştirmiş ve tüm faaliyetlerini gıdaya odaklanacak şekilde yeniden elden geçirmişti. Bu perakendeci, aynı zamanda “Daha fazlasını daha ucuza isteyin” sloganının özellikle ikinci kısmına ağırlık vererek medya harcamalarını da artırmış ve kendi konumunu herkese tekrar onaylatmayı da ihmal etmemişti. Şu anda konuşmak için henüz erken, ancak alınan sonuçlar fevkalade gelecek vaat edici görünüyor: 2008 itibarıyla Market Pantry’nin satışları yüzde 30 ve Archer Farms’ın satışları da yüzde 13 artmış görünüyor. Ve gıda işi de Target için 1,8 milyar dolar değerinde bir iş alanı haline gelmiş durumda.

BİR RESESYON SÜRECİNE girildiğinde çok az CEO’nun sağlam birer planı vardır. Onlar, kendi organizasyonlarını sürekli olarak neyin işe yarayacağını keşfetmek ve bu bulgularını pazar ve aktiflerini geliştirmenin yanı sıra verimliliği de artıracak bir girişimler portföyünde birleştirmek yönünde teşvik eder. Her ne kadar liderler, uzun vadeli büyümeyi ve kârlılığı esas alsalar da bu çeviklik sayesinde organizasyonlar resesyon dönemlerinde gayet başarılı işler çıkarabilir. Yenilikçi stratejileri benimsemiş şirketlerin hisse senedi piyasalarındaki performanslarını dikkate alan bir analiz, onların resesyondan sonra da aynı momentumlarını tekrar yakalayabildiklerini gözler önüne sermektedir. Onların yaklaşımı, sadece ekonomik darboğazlarla savaşmak için değil, kriz bittikten sonra kesintisiz bir başarının sürdürülmesinin temellerinin atılması için de yaşamsaldır.

Staples, 2000 Resesyonunda Bazı Zayıf Performanslı Mağazalarını Kapatmıştı. Ancak İşgücünü De Yüzde10 Artırmıştı.

Şirketler, Bir Resesyon Döneminde Hayatta Kalabilmek İçin Hangi Stratejileri Uygulasın Ki Resesyon Süreci Bittikten Sonra Serpilip Budaklanabilsin?
Bir yıllık zahmetli bir çalışmanın ürünü olan bu araştırmada, operasyonel verimliliğe odaklanarak maliyet tasarrufuna giden kurumların, pazarlamaya, Ar-Ge’ye ve aktiflere rakiplerinden daha fazla bütçe ayırsalar bile resesyon sonrasının kazananları olacakları ileri sürülüyor.

Ekonomik Bir Darboğaz Boyunca, Sadece Yoğun Bir Şekilde Maliyet Tasarrufu Yapan Şirketlerin Yıldızı, Kriz Bittikten Sonra Da Parlamıyor.
Ne de resesyon boyunca sadece rakiplerinden çok daha fazla yatırım yapan az sayıda şirketin. Krizden önce mükemmel giden şirketler bile o momentumlarını koruyamıyor. Bir resesyonda pazar liderlerinin yüzde 85’i bu konumlarını kaybediyor.

Bir Yandan Maliyet Tasarrufu Diğer Yandan Da Yatırım Yapmak Hiç De Kolay Değildir.
CEO’ların maliyetler konusunda disiplinli olması ve kendisini makul bir sürede geri ödeyebilecek güvenilir kazançlar sunan yatırım fırsatlarını yakalamayı öğrenmesi gerekir. Eğer bu karışımı doğru bir şekilde kurabilirlerse o zaman kısa vadeli sorunlarla kolaylıkla başa çıkabilir ve olağanüstü başarılı bir orta vadeli strateji geliştirebilirler.

Bir Organizasyonda Ne Zaman Ki Pozitif Grup Düşünmesi Hakim Olur, İşte O Zaman Negatif Görüş Bildirenler Marjinalleştirilir Ve Gerçekliklere Aldırış Bile Edilmez.

En İyi Eylem Kombinasyonu Hangisidir?

Bir resesyondan sonra ortalama satış ve EBITDA büyümesi bakımından en güçlü performansı gösterenler, sürekli olarak operasyonel verimliliği artırmaya, yeni pazarlar bulmaya ve aktif tabanını büyütmeye odaklanan şirketlerdir. (Endüstri ortalamalarına göre ayarlanmış bu yüzde oranları 3 yıllık bileşik yıllık büyüme oranlarına karşılık gelmektedir).

Yenilikçi Şirketler, Yatırım Kararlarının Güçlü Birer Filtresi Olan Müşteri İhtiyaçlarına Sıkı Sıkıya Bağlı Kalmaktan Asla Vazgeçmez.

OLASILIKLAR NELER…

Bir resesyondan sonra hem üstte hem de alttaki büyüme rakamlarına göre bu 4grup içindeki şirketlerin rakiplerini dikkate değer derecede (en az yüzde 10) geride bırakma ihtimalleri ne kadardır?

%21
KORUNMA ODAKLILAR

%26
ÖDÜL ODAKLILAR


%29
PRAGMATİK ODAKLILAR

%37
YENİLİKÇİ ODAKLILAR

Strateji Değişikliklerinin Analizi

2008’in aralık ayında, şirketlerin ekonomik kriz dönemlerinde uyguladıkları stratejileri tanımlamayı ve etkinliklerini değerlendirmeyi amaçlayan bir projeye başladık. Günümüzdeki krizden önceki 3 resesyon dönemi boyunca kurumların performansını araştırdık: Yani 1980-1982, 1990-1991 ve 2000-2002 resesyonlarını.

Standard&Poor’s Compustat veritabanında kayıtlı bütün şirketlerin finansal verilerini toplayarak 3 resesyon dönemi boyunca 4 bin 700 şirketin analizini yaptık. Her bir resesyondan önceki 3 yıla, sonraki 3 yıla ve resesyonun sürdüğü yıllara ait verilerden faydalanarak resesyon yıllarındaki strateji değişikliklerini analiz ettik ve onların, şirketlerin resesyon sonrasındaki performanslarını nasıl etkilediğini anlatan hipotezler geliştirdik.

Strateji değişikliklerini tanımlamak için bilanço kalemlerinden 6’sını: Yani çalışan sayısı, satışlarla düzeltilmiş satılan malın maliyeti, Ar-Ge harcamaları, satış, genel ve idari giderler, sermaye harcamaları ve fabrika, gayrimenkul ve makine teçhizatı stokları rakamlarını kullanarak şirketlerin resesyon öncesinde ve resesyon sırasındaki yıllarda kaynaklarını nasıl tahsis ettiklerini hesapladık.

Bir şirketin performansını, ancak önemli sayılabilecek bir kaynak tahsisi değişikliği etkileyeceğinden bu işi iki ayrı adıma bölerek yaptık: Önce her bir resesyondan önceki ve resesyon sırasındaki değişiklikleri hesapladık ve onları endüstri ortalamasına göre uyarladık. Sonra da ikinci adımda bu değişikliklerin yüzdesel puanlarını hesapladık ve en üst veya en alt yüzde 33’lük dilime girenlerin kayda değer bir artış veya düşüş olarak dikkate alınabileceğini varsaydık.

Bu 4 grubu kaynak tahsisi değişikliklerinin belirli kombinasyonları bazında tanımladık.

Korunma odaklı şirketler, bir veya daha fazla kalemde rakiplerine göre çok daha fazla tasarrufa giden ve hiçbir alanda harcamalarını rakiplerinden daha fazla artırmayanlar.

Ödül odaklı şirketler, 6 kalemden en az 1’inde harcamalarını rakiplerine kıyasla daha fazla artıran ve aynı zamanda harcamalarını hiçbirinde azaltmayanlar.

Pragmatik şirketler, akranlarına kıyasla COGS ve çalışan sayısını daha çok azaltarak hem korunmacı odağı hem de SG&A, Ar-Ge, CAPX veya PP&E rakamlarını akranlarından daha fazla artırarak ödül odaklılığı benimseyenler.

Yenilikçi şirketler, COGS rakamını düşürürken çalışan sayısında rakiplerinden daha az tenkisata giden ve CAPX ile PP&E gibi aktif tabanlı kalemlere ve SG&A ile Ar-Ge gibi pazar tabanlı kalemlere rakiplerine kıyasla daha fazla kaynak tahsisi yapanlar.

Sonra bu stratejilerce yaratılan en üst ve en alt performanları belirlemek için net satışların ve kazançların (satışların yüzdesi olarak EBITDA’nın) endüstri ortalamalarına göre uyarlanmış 3 yıllık bileşik yıllık büyüme oranlarını hesapladık. Büyüme oranlarını kullanmamız sayesinde endüstri ortalamalarına uyarlanmış büyük ve küçük şirketlerin performanslarını karşılaştırabildiğimizden resesyon tarafından farklı farklı etkilenmiş olsalar bile endüstriler arasındaki performansları kıyaslayabildik.

Sonuç olarak bir resesyondan sonra hem satışlarını hem de kârını rakiplerinden en az yüzde 10 daha fazla artırabilen şirketlerin, kendi gruplarından kopan bir performans gösterdiğine karar verdik. (Bulgularımız, gruptan kopma performansının bir dizi yaygın tanımı için de geçerlidir: yüzde 5’ten yüzde 20’ye kadar olan büyüme oranları endüstri ortalamasından iyidir).

Nihayetinde de belirli bir stratejiyi benimseyerek başarılı olan şirket sayısını, aynı stratejiyi kullanan toplam şirket sayısına bölerek 4 grubun her birindeki şirketlerin gruptan kopma performansı gösterme olasılığını hesapladık.

Ranjay Gulati, Nitin Nohria ve Franz Wohlgezogen


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz