Saydamlık Çağında Liderlik

Harvard Business Review'dan Seçme Makale

Büyük Düşünmek

Şirketler, bugünlerine ekonomistlerin “dışsallıklar” olarak tanımladığı kavramı ihmal etmelerine rağmen gelebildi. Artık onunla kucaklaşmayı öğrenmelerinin vakti geldi.

Böylesine büyük bir zıtlıktan bahsetmesine rağmen tutarlı olabilen bir örnek vaka araştırmasının, iş vakası eğitimlerinde anlatılmasına nadiren rastlanır. Gıda endüstrisindeki kilit oyuncuların geçtiğimiz yıllardaki davranışlarını, 20 yıl kadar önce tütün endüstrisindekilerinkilerle karşılaştırmak.

Philip Morris’in üst düzey yöneticileri, 1980’li yıllarda müthiş bir enerjiyle sigaranın akciğer kanserine neden olduğunu ispatlayan kanıtlar dalgasını geri püskürtmek için kendilerini paralıyor ve müşterilerin sigara içip içmeme konusunda özgür iradelerini kullanmaları gerektiğini iddia ediyordu. 1993 yılında Washington Post’ta çıkan “Bilim Adamları Tütün Şirketinin Bağımlılık Araştırmalarını Hasıraltı Ettiğini Doğruluyor” başlıklı bir makalede şöyle bir tema işleniyordu: Bu şirketin sponsorluğunda hazırlanan kahredici raporlar, üst düzey yöneticileri tarafından 10 yıldır hasıraltı ediliyormuş.

Filmi milenyumun döndüğü yıllara hızlı bir şekilde sardığınızda, bu sefer ambalajlı gıda ve restoran endüstrilerinde fevkalade farklı türden bir davranış sergilendiğini görürsünüz. Trans yağların tehlikeleri gün ışığına çıktığında, en güçlü firmaların yöneticileri, bu sağlık ikazlarına canı gönülden kulak vermiş ve bu sorun kamuoyunun gündemine oturmadan çok daha önce formüllerini değiştirerek, kamuyu eğitici programları fonlayarak ve piyasaya az yağlı ürünler sürerek büyük bir hızla tepki vermişlerdi. 2005 yılında ticari bir dergide, “Kraft, trans yağlarla ilgili formüllerini değiştirme sürecini tamamladı” duyurusunun yanısıra bu şirketin rakiplerinin de onu taklit ettiği yazıyordu. ABD’de restoranlarda trans yağların kullanımını yasaklayan ilk federal kanunun ancak bu yıl uygulamaya alınabildiği göz önüne alındığında, bunların hukuki veya düzenleyici zorunluluklardan ve hatta kamuoyunda öfke oluşmasından çok daha önce gerçekleştirilmiş gönüllü değişiklikler olduğu görülür.

Peki bu derece farklı bir yönetsel tepkinin verilmesi için son 20 yılda neler olmuştu? Gerçekten de çok büyük bir şeyler: Şirketlerin, çevre, toplum ve bireyler üzerindeki etkisinin pek çok alanda ihmal edilemeyecek kadar önemli olduğu anlaşılmış, bu etkileri ölçmenin çok daha kolay ve ucuz yolları bulunmuş, iş yapmanın kuralları değişmişti. Daha önceleri kurumsal liderlerin planlarını karmaşıklaştırabilecek faktörler artık dikkate alınır olmuştu. Bir başka ifadeyle artık dışsallıkların görmezden gelinmesi mümkün değildi.

Dışsallıklar, ekonomistlerin bir şirketin faaliyetlerinin yan etkileri ya da pozitif etkileri hakkında konuşurken kullandıkları bir terimdir. Bunlar bir şirketin geniş çevresinde dolaylı veya dolaysız yollardan bıraktığı, ancak bedelini ödemek zorunda olmadığı için karar verme sürecinde dikkate almadığı etkilerdir. Bunun en klasik örneği çevre kirliliğidir: Akron’daki bir fabrika bacasının atmosfere saldığı parçacıklar, daha sonra rüzgarın yardımıyla çiftlik arazilerinin üzerine serpilebilir, ancak bunların ölçümü yapılmadığı zaman mahsülün gördüğü zarardan dolayı bu fabrika mahkemeye verilip cezalandırılamaz. Ölçümlenmemiş bu zararlı etkiler kaale bile alınmaz ve fabrika da paçayı sıyırmış olur. Fabrikanızın çıkardığı gürültü gibi bir tüketicinin sizin ürününüzden yaşam ömrünü doldurduktan sonra nasıl kurtulduğu da birer başka dışsallık formudurlar.

Dışsallıklar kavramı fiziksel ortamda bırakılan etkilerden çok daha fazlasını kapsar. Mesela menülerle çalışan telefon sisteminizin, arayanları hatta biraz daha uzun süre bekleterek onların dakikalarını yemesini veya taşeronunuzun maliyetlerini düşürmek için sigortasız işçi çalıştırmaya karar vermesini ya da tesislerinizin yakınındaki emlak fiyatlarının düşmeye başlamasını da içerebilir. Bunlar muhtemelen sizden asla dikkate almanızın istenmediği etkilerdir.

Kraft, Nabisco ve Nestle’nin reçetelerinin formüllerini değiştirmeye karar verdiği ve Wendy’s ile Burger King gibi ulusal restoran zincirlerinin kullandıkları kızartma yağlarında damar tıkanıklığına daha az neden olan yağları tercih etmeye başladığı zaman aslında onlar dışsallıkları içselleştirmeye çalışıyordu. Onlar, hukuken bunun kendi sorunları olmadığını söylemeye devam edebilecekken o sorunu sahiplenebildi. Evet bunu bazı aktivist baskılar yüzünden yapmışlardı ve tekrar evet ki halen daha fazlasını da yapabilirler. Ancak bu gıda şirketleri, 1980’lerdeki tütün şirketlerinin aksine düzenlemeler veya yasalar çıkıncaya kadar beklememişlerdi. Derhal hareket geçmişlerdi. Bu müthiş bir değişiklik ve arkasında yatan da halkla iyi ilişkiler kurulması gibi sıradan bir sebep değil. Ortada çok daha detaylı ama aynı zamanda da çok daha gerçekçi bir şeyler dönüyor.
Bu makalede, bizim kurumsal liderlik alanında yaklaşmakta olan ani ve köklü değişiklikler olarak gördüğümüz altta yatan kuvvetleri keşfedeceğiz. Burada kurumsal sorumluluğun gerçek ölçütünün ve aynı zamanda bir şirketin toplumda üstüne düşen uygun rolü oynamasının kilidinin, dışsallıkları istikrarlı bir şekilde isteyerek içselleştirmesinde yattığını ispatlamaya çalışacağız. Bugün iş dünyasının liderleri, pek çok kanaldan kendilerinin topluma borçlu olduklarını söyleyen mesajların bombardımanına tutuluyor ve çoğu da bu mesajlarla aynı fikirde. Ancak sonuçta ortaya genellikle sıradan hayırsever bağışlar, kurumsal sosyal sorumluluk programları ve “yeşile dönme” girişimlerinden ibaret tutarsız bir çaba çıkıyor. Burada biz bu meydan okumaya tepki verebilmek için çok daha disiplinli bir yöntem sunuyoruz.

Sorunu Şiddetlendiren Geribeslemelerdir

Başlamadan önce gelin odadaki fili dışarıya çıkaralım: Çevre, sağlık veya herhangi bir başka sosyal endişe hakkında hiçbir politik ajandamız olmadığı gibi kesinlikle herhangi bir anti iş dünyası ajandamız da yok. Dışsallıklar, sık sık bu meseleleri de etkilediğinden elbette onlardan da bahsedeceğiz, ancak bizim perspektifimizin hem sağa hem de sola sunacak birşeyleri var. Sağda, bir kişinin kendi eylemlerinin sorumluluğunu üstlenmesi ve bir etkinin bedelinin belirlenmesinde piyasaların kullanılması gerektiğini ileri sürüyoruz. Solda ise bizim yaklaşımımız, maliyetlerin neden olanlara yüklenmesi ve sosyal problemlere daha fazla kaynak ayrılması gerektiğini söylüyor. Her ikisine de muhalif taraflar arasında yapıcı bir diyalog kurulma şansını artıracak bir çerçeve çalışması sunuyoruz.

Herhalde üzerinde hepimizin uzlaşabileceği ilk şey, kurumsal etkide üstlenilen sorumluluğun artırılmasının kaçınılmazlığıdır. Gelin şimdi bir dışsallıkla nelerin ilişkilendirilebileceğine bir bakalım: Birileri, o konuda söyleyecek hiçbir şeyi olmayan diğerleri üzerinde etkileri olan bir şeyler yapar. Bir geribesleme, bu eyleme dur deyinceye kadar bu durum ne kadar sürebilir? Eğer söz konusu etki fark edilmeyecek kadar küçükse veya etki fark edilebilir ancak kaynağına inilemeyecek kadar çetrefilliyse ya da etkilenen tarafın herhangi bir itirazı yoksa o zaman sonsuza dek sürebilir. Ancak aradan geçen her yılın sonunda bu eğerlerin her birinin geçerliliği yavaş yavaş kalkmaya başlar.

Ölçek.
Konuya girerken önceleri minnacık olan pek çok dışsallık türünün zaman içinde gözlerden kaçamayacak kadar büyüdüğünü söylemeliyiz.  İlk Bessemer çelik fabrikası olan Eureka Iron Works, 1854 yılında Michigan Wyandotte’de açıldığında, muhtemelen pek de temiz bir yer değildi. Ancak bir o kadar da verimsiz çalıştığından bir tanecik dökme fırınıyla dünyanın atmosferi üzerinde çok da fazla bir etkisi olmuyordu. Ne zaman ki dünyada yılda milyarlarca tonluk çelik talebine cevap verecek üretim kapasitesine ulaşıldı, bu etki ancak ondan sonra göze çarpmaya başladı. Geçenlerde yayınlanan bir analize göre 1850’den önce fosil yakıtlardan kaynaklanan karbon salınımı dikkate bile alınmayacak kadar küçükmüş, ancak 1925’e gelindiğinde bu rakam yıllık bazda bir milyar metrik tona ulaşmış. Bu rakam 1950’de ikiye katlanmış. 2005 yılı itibarıyla da iki kere daha ikiye katlanarak 8 milyara yükselmiş. Kabul edelim ki ticari faaliyet, artık gezegensel bir ölçek kazandı. Gelişmekte olan ekonomilerin hızlı büyüyüşü ise sadece bu eğilime ivme kazandıracak bir faktör.

Sadece sektörler için değil şirketler için de ölçekler değişti. Günümüzdeki sayısız çokuluslu şirketin devasa ölçekleri göz önüne alındığında, en küçük kararların veya kararsızlıkların bile muazzam etkileri olduğu görülür. UPS, geçtiğimiz yıllarda kağıttan etiketler basıp onları paketlere yapıştırmaktan vazgeçmiş ve onun yerine doğrudan paketlerin üzerine nakliyat bilgilerini basabilecek bir cihaz geliştirmişti. Bu sayede yılda en az 1.338 ton kağıt tasarrufu yapabileceklerdi.

Bir şirketin kurumsal ölçeğinin artması, ona negatif bir dışsallığın sorumluluğunun daha büyük bir kısmını üstlenme görevini yüklerken aynı zamanda pozitif olanı yaratmak için bir kaldıraç da sunar. Hewlett Packard dünyanın en büyük şirketi değildir, ancak satın alma servisinin yıllık 50 milyar dolarlık hacmiyle satıcılar üzerinde inkar edilemeyecek bir güce sahiptir. Bu alandaki güçlü kaslarını sadece fiyat kırmakta kullanmak yerine HP, 2002 yılında tedarikçilerinin sosyal ve çevresel sorumluluklarının bilincinde iş yapmalarını sağlamak için Tedarikçi Davranış Yönetmeliği’ni çıkardı. Bir başka örnek de tedarikçilerinden her istediğini söke söke aldığını hepimizin çok iyi bildiği Wal-Mart’la ilgili. Wal-Mart da mağazalarının devasa satış hacmiyle geri kazanılabilir ambalajlara geçisişin anlamlı olabileceğine hükmetmişti. Bugün Wal-Mart, tüketici malları üreticilerinden, ambalajına kadar kendi ürünlerinin sürdürülebilirliklerini rapor etmelerini istiyor ve ayrıca tüketicileri de bu dışsallıklar hakkında eğitiyor.

Sensörler.
Sosyolog Theodore Caplow’un söylediği gibi 1900’lü yıllar, karşılaştırılabilir verilerin toplanmasına izin veren “ilk ölçülebilir yüzyıl”dır. Birleşik Devletler AQS (Hava Kalite Sistemi) bugün 5 binden fazla aktif monitörden 188 civarinda çevre kirletici maddeyle ilgili veriler topluyor ve kayıt olan herkes, bu EPA verilerini ücretsiz olarak alabiliyor. Tehlikeli aşınmalar olup olmadığını belli eden titreşimlerin algılanması için Golden Gate Köprüsü’ne test amacıyla kablosuz nanosensörler (“akıllı tozlar”) yerleştirilmiş durumda.

Her yere uygulanabilen teknik ölçümler, algılama alanındaki en önemli ilerlemedir, hatta insan davranışları bile bu sayede izlenebilir. Yakın geçmişe kadar insanların politik katkıları karanlık bir konuydu. Ancak bugün her isteyen onlara internet üzerinden rahatlıkla ulaşabiliyor. Mesela Hudson’a bir uçak inmesi gibi kayda değer bir olay olduğunda derhal gözleme kameralarından ve seyircilerin cep telefonlarından yığınla veri akmaya başlar.

Artan veri kaynaklarına her geçen gün kolaylaşan erişim sayesinde davranış kalıplarını görebilmek de mümkün oluyor. Mesela Google’ın Flu Trends’ini bir düşünün.Google, gripten hastalanma oranlarına bakarak CDC’den iki hafta önce gribal semptomları araştırarak bir salgın vakası yaşanıp yaşanmadığını bildirebiliyor. Ya da bulundukları coğrafi konuma göre bar müdavimlerine o akşam bulundukları yere en yakın en eğlenceli gece hayatının adresini anında verebilen CitySense, Blacberry ve iPhone gibi uygulamaları dikkate alın.

Hatta bu gibi kalıpları görebilmek için çeşitli verileri “kaynaştırabilme” yeteneğine bile sahip olabiliyoruz. Bir kafeteryaya gittiğinizde anında cep telefonunuzun GPS sisteminden, bilgisayarınızın IP adresinden, kredi kartınızın çekildiği noktadan, kullandığınız metro kartından ve kafeteryanın güvenlik kamerasından nerede olduğunuz “görülür”. Kredi kartları servisinde çalışan bir arkadaşım, geçenlerde bana bir çiftin boşanmak için mahkemeye başvurmalarından 6 ay önce onların bu işe karar verdiklerini anlayabildiğini söylemişti.

Elbette bu ucuz ve erişilebilir verilerin hepsinin dışsallıklarla doğrudan bir ilgisi yok. Burada vurgulanmak istenen eğer birileri tarafından canınız sıkılıyorsa gerekli bilgiye erişmenin ne kadar kolay olduğudur. Tekrar Eureka Iron Works’e geri dönersek bir 100 yıl önce onun atmosfere ne kadar sülfür diyoksit saldığını ölçmenin imkanı ve anlamı yoktu. Oysa bugün çevreyi kirletenleri milyarda birlik hassaslıkla ölçebiliyoruz ve bu verilerin bir çoğuna dünyanın herhangi bir yerinden erişilebiliyor.

Duyarlılıklar.
Farzedin ki semtinizin hava kalitesinin düşüklüğünden endişeleniyor ve buna neden olanı bulmak istiyorsunuz. 1950’lerde olsaydınız ne yapabilirdiniz? Bunu retorik bir soru olarak bir köşeye bırakacağız, ancak bugün Scorecard.org isimli internet sitesi işe başlamak için iyi bir adres olabilir. Biz denedik ve sadece 15 saniye içerisinde semtimizdeki en büyük 20 tane çevre kirleticisinin adresini tespit ettik. Hatta her birinin kendi endüstrilerindeki çevreyi kirletme sıralamalarında hangi konumda bulunduklarını bile öğrenebilirdik. Ancak önümüzde atmamız gereken çok daha önemli bir adım daha vardı: Önümüzdeki ekrandan “Eyleme Geç” seçeneğini tıklayarak, bu şirketlerin yöneticilerine şikayet mesajı göndermeye kadar uzanan geniş bir seçenekler listesinden tercih yapabiliriz. Gerçek şu ki bugünlerde eyleme geçen insan sayısı hızla artıyor ve sadece kurumların yanlışlıklarını protesto etmekle de kalmıyorlar.

Anında iletişim kurabilmenin etkisiyle global bağlılık ve tepkisellik anlayışı da güçleniyor. Eskiden diğer ülkelerde doğal felaketler yaşandığında, durumdan belli belirsiz haberdar olan ve kendi hükümetlerinin muhakkak acil yardım desteği gönderdiğini zanneden kamuoyundan sadece duygusal tepkiler yükselirdi. Bugün ise Haiti’deki deprem gibi herhangi bir felaket olduğunda, sadece 24 saat içinde cep telefonu mesajlarıyla 4 milyon dolar değerinde yardım toplayabilen American Red Cross gibi organizasyonlar aracılığıyla insanlar duruma bizzat kendileri müdahil olabiliyor. Herhangi bir felaket olmasa bile artık ihtiyacı olanlara el uzatma dürtüsü müthiş güçlenmiş durumda; bunun en iyi göstergesi de müşterilerine kasada bağış yapma şansı veren perakendecilerin pıtırak gibi artmasıdır.

Sıradan insanların duyarlılıklarının evrimleşmesiyle kurumlar tarafından sergilenebilecek herhangi bir duyarsızlığın herkesin tüylerini diken diken edeceğine hiç kuşku yok. Royal Dutch Shell, 1990’larda çevreye ve insan haklarına olan etkileri yüzünden birçok grup tarafından protesto edildiğinde aktivist memnuniyetsizliğin ilk hedefi olmuştu. Bu şirketin yönetimi, o zamanlar toplumudaki ruh hali değişimini anlayamayacak kadar at gözlüklüydü. Kendi çabalarının takdir edilmesini sağlamak için işe hissedarlarının da dahil edildiği bir süreç başlatmıştı. O günden bu yana her türden şirket benzer baskılara maruz kalıyor. Milenyum’dan önce kahve içmekten hoşlanan çok az insan kahvelerinden bir yudum almadan önce kahve çekirdiklerini toplayan çilekeş çiftçileri düşünürdü. Bugün ise Starbucks’ın da bizzat yaşadığı gibi binlerce tüketici duyarsız kahve satıcılarının boykot edilmesine yeterince katılabiliyor ve milyonlarcası da Adil Ticaret anlaşmasının imzalanması için kahveye daha fazla para ödemeye şimdiden hazır halde.

Ölçekte, sensörlerde ve duyarlılıkta şahit olduğumuz bu gelişmelerin her biri bir diğerini güçlendiriyor. Ölçümler ilerledikçe ve bu ölçümlere olan erişim de yaygınlaştıkça insanlar artan duyarlılıklarıyla daha fazla eyleme geçeceklerinden hemen hemen tüm şirketler bu etkiyi hissedecek. Eskiden iş yapmanın görülmeyen ve farkedilmeyen etkileri artık ölçülmeye başlanıyor ve etkilenen insanlar verilerle donanmış bir halde her kapıyı çalıyor.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk Sisi

Artan ölçeğin, sensör sayısının ve duyarlılığın damgasını vurduğu bir çağda “sorumlu bir kurum” olmayı belirleyen şey nedir? Biz bunun cevabının en basit haliyle şöyle olacağını düşünüyoruz: Paydaşlar, bir şirketin dışsallıkları içselleştirdiğine, yani topluma olan etkilerini ölçme ve yönetme yönünde duyarlılık kapasitesini kullandığına ikna oldukları anda onu sorumlu bir şirket olarak takdir eder. Diğer taraftan tersi bir durum ise kamuoyunun bir şirketi çok daha fazla sorumluluk almasını gerektirecek kadar dışsallıklar üretmesine rağmen almadığını, yani devreye illa ki düzenlemelerden tutun da isyanlara kadar zorlayıcı mekanizmaların girmesinin gerektiğini düşündüğü zaman için geçerlidir.

Burası fevkalade önemli bir noktadır: Dışsallıkların maliyetleri yeterince bariz ve ağır olduğunda, onlar öyle ya da böyle bir şekilde içselleştirilmektedir. Yönetmekle sorumlu olduğunuz etkinin kapsamı sadece artmaya devam edebilir. Bu noktada kapsamın sorumluluğunu üstlenmek ya da yüzünüze tokat gibi çarpılacağı günü beklemek sizin bileceğiniz iştir. Dünyada olabilecek en kötü şey, hem sorumlu olduğunu iddia edip hem de sorumlu olarak algılanmamak olduğundan kurumsal itibar söz konusu olduğunda bu tercihi yapmak kolaylaşır.

Biz üst düzey yöneticilerin büyük bir çoğunluğunun kendi şirketlerinin toplum için en iyi olanı yapmasını istediğinden eminiz. Genellikle tam tersine hareket ettikleri gerçeği (örneğin faydalı düzenlemelere direnmek veya yasal boşluklar bulup arkadan dolanmak gibi) ise kısmen üzerlerindeki devasa talep yükünden kaynaklanmaktadır. Dört bir taraftan baskı yağar ve çoğunlukla ne yaparlarsa yapsınlar yetersizmiş gibi algılanırlar. Hewlett Packard’ın kurumsal sosyal ve çevresel sorumluluktan yükümlü başkan yardımcısı Pat Tierman, tüm bunların kendi şirketi üzerindeki etkilerini şöyle tanımlıyor: “Sivil toplum örgütleri, sosyal sorumluluk yatırım fonlarının nüfuzu ve medya bizden ısrarla sorumluluk göstermemizi talep ediyor” diyor. UPS’de benzer bir rol oynayan Lynette McIntire ise bize, kendi organizasyonunun sadece 2009 yılı içinde 130’dan fazla sürdürülebilirliğe odaklı araştırma yaptığını söyledi.

Verilen tepki ise genellikle yapılan talepler gibi örgütsüzdür. Şirketler bir anda kendilerini kurumsal sosyal sorumluluk, sürdürülebilirlik, gerikazanım, yeşil olmak ve hayırseverlik başlıkları altında toplanmış bir dizi tutarsız etkinlikler karmaşasının içinde bulur. Eğer üst düzey yönetici takımınız istekliyse ve bunların hepsini sınıflandırıp bir düzene koyma arzusundaysanız o zaman bir dışsallıklar çerçeve çalışması fevkalade işinize yarayabilir. Şirketinizin bıraktığı ayak izine odaklanarak kendinize öncelikler tespit edebilir, ölçülebilir hedefler belirleyebilir ve tüm paydaşların savunabileceği kadar tutarlı ve uygun eylemlere girişebilirsiniz. Bu paydaşların içinde elbette kendi organizasyonlarının elinde tuttuğu gücün dikkate değer bir kısmını iyiden yana kullandığından uzunca bir süredir zaten emin olan kendi insanlarınız da vardır.

Pozitif bir bakış açısı.
Burada bir anlığına durup her ne kadar dünyada negatif dışsallıklara odaklanma eğilimi yaygınsa da pozitif dışsallıkların da olduğuna dikkat etmek gerekir. Bunlar sizin sisteminizdeki diğerlerinin, faaliyetlerinizin sonucundan kârlı çıkmalarını sağlayan taşma etkileridir. En basit örnek olarak şirketinizin kapısına etrafa göz kulak olması için diktiğiniz ünifromalı güvenlik görevlileri sayesinde bitişiğinizdeki komşu şirketlerin de olası tehditlerden ücretsiz olarak korunması gösterilebilir. Daha büyük bir ölçekte ise Google’ın geçenlerde bir veri güvenliği ihlalcisinin izini sürüp yakaladığında, bundan kazançlı çıkanlar arasında 30’dan fazla ABD’li şirketin de bulunması sayılabilir. Dışsallıklar çerçeve çalışmasını benimseyenlerin bu yüzden şunu hiç akıllarından çıkarmamaları gerekir: Negatif dışsallıkları azaltmak kadar pozitif olanlarını üreterek de saygınlık kazanılabilir.

Etkilerinize Sahip Çıkın

Dışsallıklarla nasıl kucaklaşılması gerektiği hakkında düşünürken işe merkezleri aynı olan içiçe dört daire çizmekle başlamanın fevkalade yararlı olduğunu keşfettik (“Sorumluluk Dalgaları” şekline bakınız). Bu basit diyagramın merkezinde sizin şu anda faaliyet gösteren şirketiniz durur; yani sizin aktif bir şekilde yönettiğiniz alan ile takip ettiğiniz kilit performans göstergeleridir. Bu çekirdeğin ötesinde bıraktığınız her etki ise bugün dışsallık olarak nitelendirdiğiniz şeylerdir. Daireden daireye olan farklılıkların üç değişkenle ilgisi vardır: Sizin sorumluluğunuzla, çözüm bulma yeteneğinizle ve sorunun markanızdaki yansımasıyla.

Şirketinizin bir sorunu çözmeye tahsis ettiği kaynak yatırımlarının ve ilgisinin bu dairelerin sınırlarıyla bağdaştırılmış olması şarttır. Eğer bir sorun doğrudan size atfedilebiliyorsa (tıpkı emisyon seviyeleri gibi) bu sizin ilk dairenizin içine girer ve sorumluluğu ile telafisi diğer şirketlere veya organizasyonlara değil size aittir. Bu dairede değişkenlerin her üçü de rol oynar. Etki, sizin sorumlu tutulabileceğiniz bir şeydir; onu çözmek için elinizde organizasyonel yetenekler vardır ve insanlar da sizin şirketiniz ile yapılması gereken iş arasında bir bağlantı kurar. Eğer bir soruna katkınız varsa ancak doğrudan sorumluluğunuz ölçülemiyorsa (kollektif bir sorun veya yan etki) bu ikinci daireye girer. Buna sahip çıkmak zorunda değilsinizdir, ancak yetkinizi ve ilişkinizi göz önüne alarak eyleme geçmelisiniz. Üçüncü dairede en azından bir tane görülebilir kazancınızın olduğu daha mesafeli bir dalga etkisi vardır. Bu cephede özel bir yeteneğiniz yoktur, ancak ilişkisellik burada da geçerlidir. Bu diyagram tamamlandıktan sonra (“Sınırların Yeniden Çizilmesi” kutucuğunda tanımladığımız alıştırmalar sayesinde) artık gerçekten sorumlu bir şirket olma yolunda güvenilir bir rehber hizmeti görür.

Sahip çıkmak. Modelimizdeki ilk daireye uygun düşen ilk öncelik yönetsel kapsamınıza, faaliyetlerinizin artık bilindikleri veya bilinebilir olduklarından dışssal denilmemesi gereken “yan etkilerin” hepsini dahil etmektir. Peter Drucker, “Kasıtlı olsun veya olmasın birilerinin etkileri muhakkak birilerinin sorumluluğundadır. İlk kural budur. Bir organizasyonun sosyal etkilerinde onun yönetiminin sorumluluğu olduğuna hiç kuşku yoktur” diyor.

UPS, yük kamyonu kilometrelerinden (zaten ölçülen bir değer olan) CO2 ve NO2 salınımlarıyla ilgili verileri çıkarırken ve sonra etkisini azaltmak için demiryollarına kaydırdığı paket hacmini artırırken bu kurala çok dikkat ediyor. Nike ise bu kuralı, 1990’ların sonlarında insan hakları izleme kuruluşlarının tespit ettiği çocuk emeğini sömüren uygulamaları yasaklayan bir anlaşmayı tedarikçilerine imzalatmak için kullanıyor. Her iki vakada da etkiler apaçık ortada. Oysa bazen fırsatlar, hem şirkete hem de dünyaya bu kadar net görünmeyebilir. Coca-Cola kendi karbon ayak izini incelediğinde, işindeki en korkunç sera gazı etkisinin kurulu 9 milyondan fazla soğutucu-satış otomatından kaynaklandığını keşfetmişti. Bu şirket, şimdi çok daha yakıt verimli ünitelere geçme sürecinde. Aynı alanda Nestle’nin inovasyondan sorumlu başkan yardımcısı Helmut Traitler, şirketinin bakkalara ulaştırılana kadar dondurulması gerekmeyen dondurma ürünlerini geliştirmek üzerinde çalıştığını söylüyor.

Halı üreticisi Interface, belki de Drucker’ın “ilk kural”ını en kalpten benimseyen şirkettir. Uzunca bir süre önce liderleri Ray Anderson tarafından şirketin kutsal kitabı haline getirilmiş hedefleri ise çevreye sıfır etkiyi başarmak (kimyasallar kusmakla adı dillere düşmüş bir iş alanında) ve 2020 yılına kadar kapalı devre çalışan bir şirket haline gelebilmek.

Eyleme geçmek.
 
Bir şirket, genellikle negatif dışsallıklara katkı yaptığının bilincindedir ve bunu tüm dünya da bilir, ancak bu katkı ya doğrudan değildir ya da net bir şekilde ölçülemiyordur. Örneğin Coca-Cola, üretim sürecinde tamı tamına ne kadar su tükettiğini bilebilir, ancak bu tüketimin global su arzını hangi seviyede istikrarsızlaştırdığını bilemeyebilir. Bu gibi durumlarda yapılması gereken en yanlış şey, bu sorunun ciddiyetini veya içindeki birilerinin rolünü inkar etmektir. Eğer dünya, hayal meyal bile olsa sizin sorunun bir parçası olduğunuz ve elinizde telafi sürecine katkıda bulunabilecek organizasyonel yeteneğiniz olduğu kanısına kapılırsa o zaman bu işten paçayı ancak çözümün bir parçası olarak kurtarabilirsiniz.

Hoş bir örnek de Wal-Mart’ın Çin’deki yeşil binalar çabasıdır. Bu perakendeci, Çin pazarında büyürken dünyanın diğer yerlerinde de kullandığı türden çevre dostu bina standartlarını sürdürmek istemişti, ancak yerel müteahhitlerin bilgi ve beceri eksikliği duvarına toslamıştı. Burada kolay yoldan bir tepki, “Eh biz elimizden geleni yaptık” demek olurdu. Wal-Mart ise bu yerel müteahhitleri işi yapabilecek seviyeye gelinceye kadar eğitme sorumluluğunu üstlenerek çok daha zor olan tepkiyi vermeyi yeğledi. Bu arada özel etiketli kuyumculuk ürünleri hattına ülke orijini damgasını vurarak müşterilerin bu değerli metallerin sorumluluk duygusu içinde üretildiklerinden emin olmalarını sağladığında da benzer seviyede sorumlulukla davranmıştı. Aslında aklı başında hiç kimse Wal-Mart’ın kendisini, dünyanın pek çok yerindeki altın ve gümüş madenleriyle ilgili sosyal hastalıkların nedeni olmakla doğrudan suçlayamazdı. Yani o, bu dışsallıkların sorumluluklarını üstlenmek zorunda değildi. Ancak eyleme geçmeyi tercih ederek bu işe suç ortağı olmayı reddetmişti.

Bazen eyleme geçmek, sahiplenmeye doğru atılan bir adımdır. British Petroleum’dan John Brown, 1990’larda kendi endüstrisindeki salınımların hükümet eliyle daha fazla düzenlenmesi için aktif bir kampanya başlatmıştı. Brown, BP’nin bu sosyal sorunun bir parçası olduğunu biliyor ancak o aynı zamanda hiçbir şirketin tek taraflı prensipli bir duruşa dayanamayacağını da biliyordu. Rakiplerin aynı yükü üstlenmedikleri bir ortamda salınımlarda şiddetli bir azaltmaya gitmek kendini feda etmek gibi olurdu. Brown ayrıca BP’nin kuralları değişecek bu oyunda rekabetçi kalabilmek için yeterince çevik olduğunu da düşünüyordu.

Ancak eyleme geçmek illa da sorunun gelecekte muhakkak sahiplenileceği anlamına gelmez. Mikrofinansmanın çığır açıcısı, Nobel ödüllü Muhammad Yunus, Adidas’a karşı “Niçin dünyanın bütün çocuklarının satın alabileceği fiyatlardan ayakkabılar üretmiyorsunuz?” diye meydan okuduğunda, bu şirket suçlandığı için değil ama “bir dolarlık ayakkabı” üretebilme yeteneğine sahip olduğu için eyleme geçmeye karar vermişti.

İlgi göstermek.
Sorumluluk atfedilmekten çok uzak olan ancak şirketin faaliyetleriyle ilişkilendirilmesi mümkün olan etkiler için düzeltici çabalara katkıda bulunmak mantıklı olabilir. Bu, suçun kabullenilmesi anlamına gelmez; açıkçası evimize yakın olan bir tehdite karşı gösterilen özel bir endişenin işaretidir.

Genellikle bir şirketin, bu daire içindeki faaliyetleri hayırseverlikten ayırdedilemezmiş gibi görünür yani belirlenmiş bir sorunun çözümünde özel yeteneğiyle diğer organizasyonları destekler. Ancak hepsi de iyi niyetlidir. Örneğin Royal Dutch Shell’in Shell Vakfı aracılığıyla global hayırseverlik çabalarını yöneten Chris West ile konuştuğumuzda, bize bu organizasyonun kendi katkılarını daha temiz ve daha verimli enerji tüketimiyle ilgili alanlara dağıttığını anlatmıştı. “Biz kendimize başlangıç noktası olarak bilinçli bir şekilde sadece ana şirketimizin işle ilgili ayakizinden kaynaklanan sorunlara odaklanmayı seçtik. Bu yüzden bu işin bize göre anlamı enerji fakirliği sorunlarına ve enerji ortamı sorunlarına çözüm bulmak” diyordu. Envirofit denilen kâr-amacı gütmeyen bir organizasyonla işbirliği yaparak örneğin dünyanın fakir bölgelerinde yaygın olarak kullanılan ocak sobalara alternatif bir ucuz ve temiz çözüm bulunmasına yardımcı oluyor. Shell’in kaynakları ve markası, bu gibi istikametlere yöneltilerek ekstra kazançlar sağlayabiliyor.

Peki bu çerçeve çalışmasının dışında kalan hayırseverlik fırsatları nelerdir? Örneğin AIDS korkunç bir hastalıktır, ancak ona herhangi bir kurumsal etkinlikten kaynaklanan etkinin neden olduğu söylenemez. Bu gerçeğe rağmen bugün pek çok şirket Afrika’daki etkilerini düzeltmeyi kendilerine öncelikli hayırseverlik faaliyeti olarak seçmiş durumda. Bazı gözlemciler Project Red kampanyasını artan kurumsal sorumluluğun kanıtı olarak saygıyla selamlıyor. Bazılarıysa şöyle diyebiliyor: “Siz de çok safsınız bu işin ardında sadece bir marka reklamı yatıyor.” Bizim bu noktadaki duruşumuz ise bilhassa da topluma hizmet eden iyi bir pazarlama çalışmasında kötülük aranmaması gerektiği yönünde. Ancak Project Red kampanyasını destekleyen bilgisayar üreticileri, jean modacıları veya kaykay imalatçılarının hiçbiri Afrika’daki AIDS’den sorumlu olmadığı için bu tip etkinlikleri sorumluluk faaliyetleri olarak nitelendiremeyiz. Üçüncü dairenin dışında, kârlı şirketlerin cömert davranma lüksü olabilir ve olmalıdır da ancak onların bu övgüye değer hayırseverliklerine rağmen bu etkinlikleri, çözümlemekte başarısız kaldıkları negatif dışsallıkları “kapatmak” için kullanıp kullanmadıklarından şüpheliyiz.

Burada Hemfikiriz

Organizasyonlar, dışsallıkların içselleştirilmesine kademe kademe daha fazla odaklandıkça enteresan bir değişikliğin gerçekleşeceğini tahmin ediyoruz. Bir an için durup “sosyal kurumlar”ın, yani öncelikle ve yoğunlukla sosyal kazançlar üretilmesine odaklanan yeni bir organizasyon sınıfının geçtiğimiz günlerdeki doğuşu üzerinde düşünelim. Sosyal bir kurum, yardımsever bir kurumun aksine bağışlarla ayakta kalmaz; mevcut faaliyetlerini sürdürebilmek için yeterince kâr etmeyi hedefler. Örneğin Iqbal Quadir, Grameenphone şirketini, Bangladeş’te ekonomik kalkınma için bir iletişim ağı kurulmasından daha iyisinin yapılamayacağını farkettiği için kurmuştu. Bu motivasyon sayesinde ortaya ülkenin en büyük cep telefonu operatörü çıkmıştı.

Şimdi gelin, kâr amacıyla kurulmuş geleneksel bir şirketin dışssallıklarla ilgili giderek artan sorumluluklar üstlenmesiyle sosyal kazançlar sağlamak amacıyla kurulmuş ama ticari kurallar çerçevesinde çalışma riskini üstlenmiş bir sosyal kurumun ne kadar birbirlerine yakınlaştığına dikkat edelim. Kâr amaçlı ve yardım amaçlı organizasyonlar arasına çekilen geleneksel parlak çizgi giderek bulanıklaşmaktadır.

Bu durumun zaman içindeki bir sonucu da tüketicilerden şirket yöneticilerine ve yardımseverlerden düzenleyicilere ve vatandaşlara kadar her sektöre uygulanabilecek ortak bir performans ölçütünün yavaş yavaş ortaya çıkmasıdır. Bu süreç devam ederken pek çok türde kazanç mühendislikleri de (tıpkı finansal mühendislik gibi) doğacaktır: Bugün uçak seyahatlerinizin karbon ayak izini silebiliyorsunuz; yarın Brezilya köyleri kendi karbon telafilerini paketleyip karbon salınımcılarına satabilecekler ve karbon temerrüd swap’lerinin geleceğini kim bilebilir ki? Ancak ölçüm standartlarını belirlemek ve onların düzgün bir şekilde kullanılmasını ve yaygınlaşmasını sağlamak hükümetlerin işi olarak kalmaya devam edecek. Piyasalar, bir kez bilgiye tam anlamıyla erişebilir hale gelsin ondan sonra gereğini yapacaklarından kimsenin kuşkusu olmasın.

İşte sizi başbaşa bırakacağımız düşünce sistemi bundan ibaret: Şirketler ile kâr amacı gütmeyen sektör arasındaki sınırlar aşındıkça hasmane ilişkiler de işbirlikçi olmaya başlayacaklar. Dünyamızdan hepimizin sorumlu olduğu ve onu daha iyi bir yer haline getirmek için hep birlikte çalışmamız gerektiği yönünde bir fikir birliği doğacak ve sonrasında da hepimiz daha önceleri nasıl olup da aksi yönde düşündüğümüze şaşırıp kalacağız.

Zaman Kaybı

Bu hikaye, yeni bir Mac modelinin test aşamasından sonra Steve Jobs’un bilgisayarın açılış süresinin uzunluğundan dolayı mühendislerine bu sorunu çözme görevini vermesiyle ilgilidir. Jobs, bu yeni bilgisayardan en az 1 milyon adet satacağını ümit ediyordu ve bunun da her gün 1 milyon kişinin bu bilgisayarı açması anlamına geleceğine dikkat çekiyordu. Kısacası hatalı kodlama yüzünden bu sürece eklenecek her saniye topluma yılda 4 bin insan gününe mal olacaktı.

Kendilerini sistem performansına adamış nühendislerin gözünden işin bu püf noktası kaçmıştı. Aslında bu bir dışsallıktı. Jobs ise kendi şirketinin karar verme sürecinde gözden kaçırdığı değerli bir kaynağa ışık tutarak onu içselleştirmişti.

ABD Hava Kalite Sistemi, 5.000’den fazla aktif monitör aracılığıyla 188 tane farklı çevre kirleticiyi takip ediyor.

Ana Fikir

Büyük Fikir: Modern anlamda kurumsal bir lider olmanın yolu, ekonomistlerin sizin dünya üzerindeki mesul tutulmadığınız (çevre kirliliği gibi) etkileriniz olarak tanımladığı, dışsallıklarla ilgili sorumluluk almaktan geçer.

Görüş: Üç farklı alandaki eğilimler sayesinde, yani şirketlerin giderek artan ölçekleri ve etkileri, bu etkileri ölçebilen sensör teknolojisindeki ilerlemeler ve paydaşların duyarlılıklarının artmasıyla sorumlu bir şekilde faaliyet gösterilmesine duyulan talepler dramatik boyutlarda yükseliyor. Tütün endüstrisinin 1980’li yıllarda akciğer kanseri risklerinin üstünü sorumsuzca örtmesiyle yaklaşık 20 yıl sonra gıda endüstrisinin kendi ürünlerinden trans yağları çıkarmak için uygulamaya aldığı süratli çabalar arasındaki taban tabana zıtlık, artık dışsallıkların içselleştirilmesine duyulan bir gönüllülüğe dönüşmüş durumda.

Uygun bir yaklaşım. Bir dışsallıklar çerçeve çalışması sayesinde hem mantıklı hem de tüm paydaşlara karşı savunulabilir tepkiler verebilirsiniz. Hemen kapınızın önünde bile durabilen toplumsal sorunlar olan şirketinizin kendi ayak izine odaklanarak kendinize öncelikler belirleyebilir, ölçülebilir hedefler tespit edebilir ve eyleme geçebilirsiniz.

Eskiden minnacık olan dışsallık türlerinin çoğu, zaman içinde gözlerden saklanamayacak kadar büyük hale gelir. Mesela ticari faaliyet, bugün gezegensel bir ölçeğe ulaşmıştır.

Ortalama insanların duyarlılığındaki artış göz önüne alındığında, kurumların gün ışığına çıkan herhangi bir duyarsızlığının herkesin tüylerini diken diken etme ihtimali fevkalade yüksektir.

Sınırların Yeniden Çizilmesi

Sorumlu bir şirket olmak ve öyle algılanmak için gösterdiğiniz çabalarda dışsallıklarla organizasyonel bir prensip olarak kucaklaştıktan sonra nelerin ölçülmesiyle ve hangi geribeslemelere tepki verileceğiyle başlanılacağına nasıl karar vereceksiniz?  Eğer hangi dışsallıkların içeriye girmesine izin vereceğinize karar vermek amacıyla şirket içi bir oturum düzenliyor olsaydınız o zaman odadaki herkese sunumlarınızın konumlandırıldığı sistem hakkında ne düşündüklerini derinlemesine sunmalarını istemekle işe başlayabilirdiniz. Örneğin araba üretiyorsunuz, ancak onlar servis, emisyon ve trafik sıkışıklığı gibi faktörleri içeren bir sistem içinde faaliyet gösteriyor. Sonra aşağıdaki soruları sorarak yeni fikirleri kışkırtabilirsiniz:

1 ÖLÇEK
Kamusal maliyetler nerelerde birikiyor ve sizin ürününüz onlara ne gibi katkılarda bulunuyor?

Hangi kaynaklardan büyük miktarlarda satın alıyorsunuz?

Hangilerinde baskın bir satın alıcısınız?

Tedarik garantili aldığınız bir kaynak var mı?

İnsanlar sizin ürününüzü nasıl kullanıyor ve işleri bittikten sonra ondan nasıl kurtuluyor?

Çalıştığınız yerde insanlarla sosyalleşirken hangi sorunları gündeme getiriyorlar?

2 SENSÖRLER
Elinizin altında fazla önem vermediğiniz ne gibi geribeslemeler olabilir?

Meşguliyetten hangi geribeslemelere bakamıyorsunuz?

Kilit kaynaklarınızla ilgili ölçülmeyen maliyetler neler?

Eskiden ölçülmesi mümkün olmayan ama bugün mümkün olan neler var?

Zaten ölçtüğünüz ancak karar verme sürecine dahil etmedikleriniz neler?

3 DUYARLILIKLAR

Paydaşlarınızın beklentileri hangi yönde değişti?

Sisteminizin hangi kısmını hiç kimse arka bahçesinde görmek istemez?

Sağlam bir yasal zemine oturuyor olmanıza rağmen alyehinizde ne tür davalar açılabilir?

Ne türden yeni bir örnek olay dava açma meraklılarını ümitlendirebilir?

Rakiplerinizi kontrpiyede bırakmak isterseniz hangi sorunu ön plana çıkarabilirsiniz?

Sorumluluk Dalgaları

Basit bir çerçeve çalışması sayesinde şirketinizin dışsallıklarıyla hesaplaşabilirsiniz. Merkezleri aynı olan iç içe geçmiş 4 daire çizmekle işe başlayın. Çekirdekteki sizin bugün aktif olan şirketinizdir; onun dışındaki daireler ise dünyada sizin henüz sorumluluğunu üstlenmeniz gerekmeyen etkilerdir.

Çekirdek Bugünkü Şirketiniz

Sahip Çıkın
Bunlar doğrudan sizin faaliyetlerinizle ilişkilendirilebilecek etkilerdir. Şu anda onların ölçülmesi ve yönetilmesi mümkündür ve dünya asla daha azını kabul etmeyecektir.

Eyleme Geçin
Bunlar sizin katkıda bulunduğunuz ve özel bir sorun çözme yeteneğinizle ilişkilendirilen etkilerdir.

İlgi Gösterin
Bunlar, uzak dalga etkileridir ve onları düzeltmek için hiç bir özel yeteneğiniz yoktur. Gayretlerinizi diğer güvenilir ortaklar aracılığıyla kanalize edebilirsiniz.

Sahiplenmenin Zamanı mı?

Hindistan Mehdiganj’da 2009 Kasım ayında 2 binden fazla köylü, Coca-Cola’nın buradaki şişeleme fabrikasının kapatılması için bir yürüyüş düzenlemişti. Sorun ise bu bölgede kuraklık tehlikesi olmasına rağmen bu şirketin yeraltı sularını aşırı çekmesiydi. Bu ilk suçlama da değildi: Hindistan’ın Merkezi Yeraltı Suları İdaresi’ne göre başka bir Coca-Cola şişeleme tesisinin bulunduğu bölge olan Kala Dere’deki yeraltı sularının seviyesi, 2007 ile 2008 arasında hiç de beklenmedik şekilde 6 metre alçalmıştı.

Bu durum aslında ölçek, sensörler ve duyarlılıkların bir araya gelerek nasıl dışsal bir sorun oluşturduklarının mükemmel bir örneğidir. Bu şirket, dünyanın çeşitli cephelerinde temiz su kaynaklarına olan tehditleri ve onlarla nasıl başa çıkılacağını araştırarak bu sorunu içselleştirmek yoluyla eyleme geçiyor. Burada sorulması gereken soru, Coca-Cola’nın sadece eyleme geçmiş olması yeterli mi, yoksa Coca-Cola’nın kendi etkisini sahiplenmesinin vakti geldi mi şeklinde olmalıdır. Şirketin itibarını düşünerek o şimdilik kafasını kuma gömmemeyi tercih ediyor. Bu aslında onun yöneticileri açısından doğru bir dikkate alma yöntemi.

Piyasa Çözümlerinin Güzel Yanı

Komşunuz, bahçesine sizin pencerenizden de görülebilen harika bir çimenlik alan yapsa bu pozitif dışsallıktan siz de kazançlı çıkarsınız; gözünüz bu güzel manzaraya alıştıktan sonra komşunuz bir anda bu çimenleri söktürtüverirse o zaman da negatif bir dışsallığın kurbanı olursunuz.

Bu ikilem, çok daha büyük vakalara kadar ölçeklendirilebilir. Örneğin geçenlerde havayolu şirketleri Massachusetts’de, her ikimizin evine de yakın olan bir hava alanınının büyütülmesi için lobi faaliyetlerinde bulunmuştu: Birimiz, çıkacak gürültüden endişelenen yerel sakinlerin kurmuş olduğu bir grup olan HUSH’a katılırken diğerimiz de daha kolay bir seyahat lojistiği anlamına geleceğini düşünerek hava alanının büyütülmesini desteklemişti. Aslında bu bir NIMBY sorunu etrafındaki tipik bir bölünmüşlüktü: Siz kazanç peşindesiniz, ancak ben ise bu dışsallıklara katlanamam, en azından kendi arka bahçemde İstemiyorum diyorum (Not In My Back Yard).

Eğer bu gibi çatışan değerlerin takasının yapıldığı bir piyasa olmazsa bu tip kavgalar bir anda politikleşiverir. Ancak eğer bir sorunla ilgili 5 soru alternatif getirecek şekilde cevaplanabilirse bu sorun içselleştirilmelidir.

Nedeni belli mi ve atfedilebiliyor mu?

Etkilenenler tanımlanabiliyor mu?

Etkilenen taraflar, bu etkiden kaçıp kurtulabilecek durumda değil mi?

Etki ölçülebilir mi?

Bedeli hesaplanabilir mi?

Eğer bu soruların tümüne verilen cevap “evet” ise o zaman genellikle çok basit bir çözümü vardır: Ya bir piyasa mekanizmasıyla ya da vergi koydurmak gibi sivil bir eylemle ödettirilecek bir meblağın pazarlığı yapılır.

Karbon vergisinin ardında da işte bu fikir yatmaktadır. Salınımların çoğu izlenebilir ve ölçülebilir olduklarından burada en büyük sorun, kanıtların ve etkinin maliyetinin değerlendirilmesinde yaşanır. Bazıları kelimenin tam anlamıyla küreselken diğerleri ise San Gabriel vadisindeki duman gibi yereldir. Kurumsal sorumluluğu oturtmanın bir yolu da atmosfere salınan her 1 ton karbon için standart bir piyasa fiyatı belirlemek olabilir. Bir şirket, bu vergiyi ödeyerek (veya bir borsadan salınım lisansı satın alarak) kendi faaliyetlerinin dışsallıklarını içselleştirebilir.

Christopher Meyer ve Julia Kirby