CEO Monitör

LİDERLİK

CEO 1 YIL BAŞARISIZ OLURSA DEĞİŞTİRİLMELİ Mİ?

İş dünyasında liderlerin göreve başladıktan sonra ilk 90 veya 100 gün içinde kendilerine güven duyulmasını sağlamaları ve yeni stratejilerinin ana hatlarını belirleyip duyurmaları gerektiği söylenir. Bu nedenle Michael Watkins tarafından yazılmış ilk 90 günün önemini anlatan “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels” (İlk 90 Gün: Tüm Seviyedeki Liderlerler için Kritik Başarı Stratejileri) adlı kitap büyük ilgi gördü. ANLAMLI ZAMAN DİLİMLERİ Gerçekten de CEO’lar için 3 ay, 1 yıl ve 5 yıl gibi süreler özel anlam taşıyor. Örneğin, CEO’ların performansını değerlendirmede ilk 3 ay mihenk taşı. Bir yıllık iş sonuçları ise onların yola devam edip, etmeyeceklerini belirleyecek kadar önemli. İş dünyasının en saygın dergilerinden biri olan Harvard Business Review’un ünlü örnek vaka (case study) çalışmalarından birinde, şirketini 3 yıl boyunca başarıyla yöneterek büyütmüş ama bir şirketi satın almak için yüksek fiyat ödemekle eleştirilen ve şirketin hisse değerinin düşüşünden sorumlu tutulan bir CEO’nun hikayesi anlatılıyordu. ÖNEMLİ BİR SORU Ardından 4 uzmana şu soru yöneltiliyordu: “Bu CEO 1 yıllık kötü performansı nedeniyle kovulmalı mı?” Ben de aynı soruyu Türkiye’de iş dünyasının 3 saygın ismine; Unilever CEO’su İzzet Karaca’ya, Doğan Holding CEO’su Tufan Darbaz’a , Meteksan Yönetim Kurulu Başkanı Alper Köstem’e ve Management Centre Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Alper Utku’ya sordum. Ayrıca onların ilk 100 gün hakkında düşüncelerini de öğrendim.

100 GÜNÜ KISA MI? Tufan Darbaz’a göre, yeni bir CEO’nun başarıya ulaşabilmesi, şirketin iş sonuçlarını iyiye götürebilmesi için “ilk 100 gün” kısa bir zaman. Alper Köstem ve Alper Utku da, eğer iş sonuçlarında bir farklılık bekleniyorsa, bu sürenin şirketin büyüklüğüne göre değişeceğini ama 6 aylık bir değerlendirme yapılmasının daha doğru olacağını düşünüyor. İzzet Karaca, “100’üncü günün sonunda beklentiler başlar. Tecrübeli bir CEO, bu sürenin sonunda en azından planlarını ve stratejisini tüm çalışanlara açıklamış olmalı” diyor.

1 YILIN BİLANÇOSU “Bir  yıl başarısız olan değişmeli mi” sorusuna ise Alper Utku haricindeki isimlerin  hepsi “Bir yıl CEO performansını değerlendirmek için yeterli bir süredir. Başarısız olan kesinlikle değiştirilmelidir” yanıtını verdi,

Alper Utku ise bu konuda şöyle bir not düştü: “Eğer sadece gelir-gider tablosundaki sonuçlara göre değerlendirme yapılıyorsa, 1 yıl bu karar için erken olacaktır. Ama iş hedefleri arasında organizasyonel değişim de tanımlanmış ve CEO bunları gerçekleştirememişse, işte o zaman bunun nedenlerini araştırmak gerekir.”

İzzet Karaca da “Bir yılın sonunda sonuçlar gerçekten ümitsizse CEO’nun işine son verilmelidir. Ancak, 1 yıllık sonuçlarla başarısı yeterince ölçülememişse ve ümit varsa, 3’er ay opsiyonlu en fazla 1 yıl daha şans tanınabilir” değerlendirmesini yapıyor.

YÖNETİM KURULLARI

ESKİ SİYASETÇİ VE ASKERLER YÖNETİM KURULLARINDAN ÇEKİLDİ

Geçen ay Türkiye’nin önemli şirketlerine hizmet vermiş bir danışman ile sohbet ediyorduk. Kurumsallaşma çalışmalarının geldiği noktadan bahsederken şöyle bir değerlendirme yaptı: “Kurumsal yönetimin temel ilkelerine uygun biçimde oluşturulmuş ve işleyen bir yönetim kurulu bu işin temel taşı. Ancak, Türkiye’de eski siyasetçiler ve üst düzey ordu mensupları gibi tanınmış kişiler şirkete fayda sağlayıp sağlayamayacakları düşünülmeden  yönetim kurullarına alınırdı. Aile şirketleri saygın ve bilgili buldukları bu isimleri bünyelerine almakta bir sakınca görmezlerdi.

Oysa günümüzde durum değişti. Şu sıralar kurumsallaşma çalışmalarını yürüttüğüm bir holdingin başkanına bazen böyle teklifler geliyor. Biz bu durumun önüne geçmek için konunun uzmanı olan bir danışmanlık firmasıyla çalışmaya başladık. Yönetim kurulu üyesi adaylarının öncelikle yetkinliklerini belirliyoruz. Yönetim kurulu üyesi ihtiyacımız olduğunda bu uzman şirketin danışmanlığında uygun isimleri saptıyoruz.”

Bende bir gazeteci olarak geçmişte Petkim, İş Bankası, Akbank ve Pamukbank gibi büyük kuruluşların yönetim kurullarında emekli üst düzey ordu mensuplarını bulundurdukları için sol görüşlü basın tarafından eleştiri bombardımanına tutulduğunu çok iyi anımsıyorum. Artık aramızdan ayrılmış olan emekli Orgeneral Turgut Sunalp, emekli Orgeneral Faik Türün ve emekli Orgeneral Adnan Ersöz de bu eleştirilere hedef olan isimlerden bazılarıydı.

Oysa bu ay yaptığımız bir araştırma kapsamında Türkiye’nin büyük holding ve şirketlerinin yönetim kurullarını incelediğimizde, yönetim kurullarında yer alan eski siyasetçi ve üst düzey ordu mensuplarının sayısının yok denecek kadar az olduğunu gördük.

MKG Partners’dan Murat Kaan Güneri’ye “Günümüzde eski siyasetçiler ve ordu mensuplarına yönetim kurullarında eskisi kadar sık rastlanmıyor. Bunun arkasında ne gibi gelişmeler ve nedenler var” diye sordum. Ondan şu karşılığı aldım:

“Yakın geçmişe kadar Türkiye’de yönetim kurulu üyeliğinin herhangi bir işlerliği yoktu. Bu yüzden anonim şirketlerde ve holding yapılarında aile üyeleri veya ‘güvenilir’, ‘saygın’ bulunan isimler tercih ediliyordu. Bu kişilerin iş yapılan sektörlerdeki kişisel bağlantıları yol açma, iş bitirme alanında kolaylıklar sağlayabiliyordu. Ancak, günümüzün ekonomik koşulları ve iş anlayışı çok farklı. Türkiye’nin her geçen gün uluslararası pazarlara daha fazla açılması , Türk yatırımcılarının yurtdışında yatırımlar yapması ve yabancı ortaklıklara gitmesi ‘kurumsal yönetim’i gündeme getirdi. Artık yönetim kurulları oluşturulurken şirkete katkıda bulunacak, şirket ortaklarının çıkarlarını koruyacak bir yapıyı hedefleniyor.”

Bağımsız yönetim kurulu üyesi yerleştirme konusunda şirketlere hizmet sunan K Partners Yönetici Ortaklarından Orhan Kemal Alver, bu durumu “O yaklaşım geçmişte kaldı. Artık bu konuda yepyeni bir bakış açısı var diyerek yorumluyor. Alver, “Bugün İzmir’de Klimasan gibi bir aile şirketi bile Yaşar Holding gibi bir şirkette icra kurulu başkanlığı yapmış Ali Nail Kubalı ve Interbank’ta genel müdürlük yapmış Melih Aras gibi profesyonel isimleri yönetim kuruluna alıyor” diyerek Anadolu şirketlerinin bu şekilde onların deneyimlerinden faydalandığını belirtiyor.

ZAMAN YÖNETİMİ

BİRDEN ÇOK OFİSTE ÇALIŞAN YÖNETİCİLER NASIL ORGANİZE OLUYOR?

Ofis malzemeleri üreticisi Esselte’nin bir araştırması, yöneticilerin neredeyse yarısının kendi masalarını “dağınık” bulduğunu gösteriyor. Yöneticilerin yarısı bir masaya bile hakim olmakta zorlanırken birçok genel müdür ve CEO çalışmalarını birden fazla ofiste sürdürmek durumunda. Uluslararası şirketlerde çalışanlar sorumlu oldukları bölgeye bağlı olan ülkeler arasında mekik dokuyor. Yerli şirketlerin genel müdürleri ise İstanbul’daki merkez ofisleri ile diğer sanayi kentlerinde bulunan fabrikaları arasında gidip geliyor. Birden fazla ofiste çalışmak gerçekten iyi bir planlama, iki ofis arasında etkin bir koordinasyon ve iletişim gerektiriyor. Nike Türkiye ve CEMEA (Central Europe, Middle East and Africa – Orta Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) Bölgesi Genel Müdürü Zafer Parlar, Abalıoğlu Holding CEO’su Faruk Güler, Karsan Genel Müdürü Mehmet Can Karabağ ve Doğuş Holding Yönetim Kurulu Üyesi Aclan Acar birden fazla ofisi olan yöneticilerden. Üstelik birden fazla ofiste aksama olmadan, verimli biçimde çalışmanın yollarını da bulmuşlar. Bu dört yöneticinin kendi ürettikleri özel çözümler diğer yöneticilere de fikir verebilecek nitelikte:

İKİ ASİSTAN Nike Türkiye ve CEMEA Genel Müdürü Cem Parlar, şirketin Türkiye ve Hollanda ofislerinde çalışıyor. Her iki ofiste de bir asistanı var. Onlarla etkili ve kesintisiz bir iletişim sürdürmek için çok titiz biçimde ajanda tutuyor. Parlar, iki ofis arasında planlamayı nasıl yaptığını şöyle anlatıyor: “Teknolojinin yardımıyla her iki ofisteki asistanımda ajandamı görebiliyor. Seyahat ve toplantılarımı buna göre planlıyorlar. Eşim de Türkiye’deki akşam ve hafta sonu programlarımı Outlook veya Türkiye’deki asistanım aracılığıyla takip ediyor.”

YOLDA ÇALIŞMA “İki asistan” ile çalışarak koordinasyonu sağlayan bir diğer yönetici ise Karsan Genel Müdürü Mehmet Can Karabağ. Karabağ, pazartesi – çarşamba günleri Bursa’daki fabrikada, haftanın diğer günleri ise İstanbul’daki satış ve iş geliştirme ofisinde bulunuyor. Ailesi İstanbul’da yaşadığı için, Bursa’daki ofiste daha uzun çalışma saatleri geçirip, daha konsantre çalışmayı tercih ediyor. Karabağ, “Bilgisayarın sunduğu teknoloji, ofis kavramını da duvarların dışına taşıdı. Feribotta, evde yani kısacası her yerde ihtiyacım olan pek çok şeye çok çabuk ulaşabiliyorum” diyor.

DİKKATLİ PLANLAMA Doğuş Holding Yönetim Kurulu Üyesi Aclan Acar ve Abalıoğlu Holding CEO’su Faruk Güler ise tek bir asistanla çalışıyorlar. Onların sırrı ise aylık ve haftalık iş planlarını dikkatli hazırlamaları. Acar, “Holding merkezi İstanbul Maslak’ta, yönetim kurulu başkanı olduğum Garanti Sigorta ve Garanti Emeklilik’in genel müdürlükleri   Taksim’de, Tansaş genel müdürlüğü ise Anadolu yakasında Dudullu’da. Tek bir asistanım var ve holdingdeki ofiste çalışıyor” diyor. İş planı ve toplantı düzenine göre önceden dikkatli bir plan hazırladıktan sonra haftanın belli günleri çeşitli ofislerde çalışmanın problem yaratmadığını belirtiyor.

Denizli merkez ve İstanbul bölge ofislerinde çalışan Faruk Güler de, “Ayın 10-15 gününü İstanbul ofisimizde geçiriyorum. Ticaretin kalbi İstanbul’da atıyor. Bu nedenle burada bir ofisimizin olması biçim için önemli bir avantaj. İki ofis arasında koordinasyonu iyi sağladığımızda işler sorunsuz yürüyor” diyor.

YENİ KİTAP

İYİ HUYLU CEO’LAR 6 KAT DAHA FAZLA KAZANDIRIYOR

“Disiplinli”, “agresif”, “karizmatik” ve “baskın karakterli” süper yöneticilerin şirketleri başarıya taşıyacağı düşüncesi artık değişiyor.

Ram Charan ve Robert Hogan, 2003’te yayınladıkları “CEO’lar neden hata yapar” (Why CEO’s Fail) adlı kitaplarında onları başarısızlığa taşıyan 11 hataya dikkat çekmişlerdi. Bu hatalara baktığımızda ise “Kendini beğenmişlik”, “Tutarsız davranışlar”, “Aşırı tedbirli olmak”, “Mükemmeliyetçilik”, “İlgisizlik”, “Kimseye güvenmemek” ve “Popülerlik tutkusu” gibi daha çok yöneticinin kişiliğiyle ilgili zaaflar öne çıkıyordu. Kitap bu hatalar nedeniyle şirketlerini zarara sürükleyen, imajını zedeleyen hatta iflasın eşiğine getiren CEO’ların öyküleri ile doluydu.

“Üç Kuralı” kitabının yazarı Emory Üniversitesi Bentley Kolej profesörlerinden Jagdish Sheth, Raj Sisodia ve yazar David Wolfe’un birlikte yazdıkları “Sevgi Şirketleri” (Firms of Endearment) adlı kitap için yaptıkları bir araştırma ise günümüzün CEO’sunun özelliklerinin neler olması gerektiğini ortaya koyuyor. Ayrıca, “iyi” bir CEO’nun şirkete yaptığı katkıyı da somut biçimde açıklığa kavuşturuyor.

Bu araştırma kapsamında yüzlerce firma insan kaynakları uygulamaları, tedarikçi ilişkileri, çevreye olan duyarlılıkları, sosyal sorumluluk çalışmaları ve CEO’nun motivasyon gücü gibi açılardan incelenmiş. Yapılan eleme sonucu seçilen 60 firma detaylı incelemeye alınmış ve bunlar arasında en iyi sonuçlara ulaşan 35’inin ise “ileri görüşlü”, “toleranslı”, “insancıl” ve “pratik” yanları öne çıkan CEO’lar tarafından yönetildiği saptanmış. Bunlar arasındaki halka açık şirketlerin ise S&P 500 endeksinin yüzde 128 getirdiği 10 yıl boyunca yüzde 758 getiri sağladıkları hesaplanmış. Yani “iyi huylu” CEO’lar neredeyse diğerlerinden 6 kat daha fazla kazandırmış. S&P endeksinin yüzde 13 gerilediği geçtiğimiz 5 yıl içindeyse bu firmalar yüzde 205 getirmiş.

“İyi huylu” CEO’lar tarafından yönetilen bu şirketlerin hangileri olduğunu merak ediyorsanız, söyleyelim: Costco, Whole Foods, Best Buy ve JetBlue…

WELLNESS

DÜZENLİ EGZERSİZ YAPMAK LİDERLİK YETENEKLERİNE KATKIDA BULUNUR MU?

Merkezi Colorado’da bulunan Center for Creative Leadership (Yaratıcı Liderlik Merkezi), “liderlik geliştirme” konusunda etkili eğitimler, kapsamlı araştırmalar düzenleyen bir kuruluş. Bu kuruluşun “Leadership at Peak” (Zirvede Liderlik) adlı 5 gün süren eğitim programına, en az 500 kişinin yönetiminden sorumlu ve 15 yıl deneyimli üst düzey yöneticiler katılabiliyor. Programın amacı ise üst düzey yöneticilerin kişisel liderlik tarzlarının net olarak belirlemek, yönetici seçme yeteneklerinin bileylemek ve bu konuda meslektaşlarıyla fikir alışverişinde bulunabilmelerini sağlamak.

EGZERSİZ EĞİTİMİN PARÇASI Buraya kadar her şey normal. Şaşırtıcı olan ise şu bu program süresinde her yöneticinin “fit” olup olmadığı belirleniyor ve isteyenlere bu konuda da bire bir koçluk yapılıyor. Onlara seyahatlerinde bir mayo ve bir çift yürüyüş ayakkabısını yanlarından eksik etmemeleri öneriliyor. Gün içinde kısa da olsa egzersize zaman ayırmaları tavsiye ediliyor. Egzersiz yaparken yapabilecekleri diğer işler (aileleri ile birlikte olmak veya kitap dinlemek) hakkında bilgilendiriliyorlar. Programa katılan yöneticiler arasında yapılan bir araştırmaya göre bu programa katılan üst düzey yöneticilerin tamamı fitness ve sağlığın liderliğin ayrılmaz bir parçası olduğunu söylüyor. Bu araştırmaya katılan yöneticiler düzenli olarak egzersiz yapmanın liderliğe katkılarını ise şöyle sıralıyorlar:

• Enerji seviyesini yükseltiyor.

• Kendine güveninizi artırıyor.

• Konulara daha iyi odaklanmanızı sağlıyor.

• Stresinizi önemli oranda azaltıyor.

• Daha disiplinli, kontrollü ve etkin bir lider imajını destekliyor.

• Daha pozitif davranmaya yardımcı oluyor.

• Liderin diğer yöneticiler için daha iyi rol model olmasını sağlıyor.

İLETİŞİM

ÖĞLE YEMEĞİNİ KİMİNLE YEMELİSİNİZ?

Deloitte Consulting’in tarihindeki en genç partner’ı olan, Starwood Otel zincirlerinde CMO (Chief Marketing Officer – Pazarlamadan Sorumlu Başkan) olarak görev yapan Keith Ferrazzi, son kitabı “Never Eat Alone: And Other Secrets to Success” (Asla Yalnız Yemeyin: Ve Diğer Başarı Sırları) adlı kitabında iş yaşamındaki herkese yönelik tavsiyelerde bulunuyor.

Ancak benim en çok dikkatimi bir yönetici olarak öğle yemeğini kimlerle yemesi gerektiği ile ilgili söyledikleri çekti.

Ferrazzi, öncelikle şık birkaç restoranın müdavimi olmanızı ve mümkünse onların sahipleriyle de tanışmanızı öneriyor. Böylece bu restoranlara konuklarınızla gittiğinizde daha iyi hizmet alacağınızı ve konuklarınızın gözünde daha güçlü ve iyi bir izlenim bırakacağınızı belirtiyor. Ferrazzi’nin öğle yemeğinizi birlikte yemenizi tavsiye ettiği  6 farklı meslek grubu ise şöyle: Headhunter’lar (üst düzey yönetici yerleştirme uzmanları), lobiciler, vakıf yöneticileri, halkla ilişkiler uzmanları, politikacılar ve gazeteciler…Neden bu insanlarla öğle yemeği yemeniz gerektiği ise çok açık. Çünkü bu insanlar ilişki ağları güçlü sizi yeni insanlarla tanıştırabilecek, birçok konuda size fikir verip yardımcı olabilecek insanlar.