Satın Almalarla Büyüyeceğiz

<i>Bülent Bora / AXA Oyak Holding Yönetim Kurulu Başkanı </i> Önce 3 şirket ikiye düştü, ardından bu iki şirketin sahibi el değiştirdi. Sahiplik el değiştirince yeni birleşme gündeme g...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Satın Almalarla Büyüyeceğiz

Bülent Bora / AXA Oyak Holding Yönetim Kurulu Başkanı

Önce 3 şirket ikiye düştü, ardından bu iki şirketin sahibi el değiştirdi. Sahiplik el değiştirince yeni birleşme gündeme geldi ve 4 şirket, birleşerek iki şirkete dönüştü. Sigorta sektöründeki bu birleşme, Türkiye’de bir ilki temsil ediyor. Birleşmenin mimarı ve bir numaralı ismi, AXA Oyak Holding’in yönetim kurulu başkanı Bülent Bora, yıl sonuna kadar İnan Sigorta’yı bünyeyi katacaklarını söylüyor. Bora, şirket olarak satın alarak büyümeye kararlı olduklarını açıkladı.

Gün geçmesin ki, gazetelerde birleşme veya satın almalarla ilgili bir haber okumayalım. Dünyada rakip firmalar birleşme, satın alma veya işbirliği için bir araya gelirken, Türkiye’deki gelişmelerin yurt dışı ile paralellik gösterdiği söylenemez. Büyük holdingler, benzer alanlarda faaliyet gösteren şirketlerini bir çatı altında topluyor.

Yurt dışındaki operasyonlara benzer bir birleşme, sigortacılık sektöründe gerçekleşti. Dünyada satın alma ve birleşmelerle büyümeyi tercih eden Fransız AXA Grubu’nun Türkiye’deki iki sigorta şirketi, Oyak Grubu’nun sigorta şirketleriyle birleşti.

Geçtiğimiz yıl gerçekleşen birleşme sonucunda AXA’nın iki şirketi Nordstern İmtaş ve Nordstern İmtaş Hayat şirketleri, Oyak Sigorta ile AXA Oyak Hayat şirketleri, tek çatı altında toplandı. Şirketlerin hisselerini kontrol eden bir holding kuruldu bu üst yapıda Oyak ile AXA Grubu yüzde 50’er payla ortak oldu. Holding’in hisselerini kontrol ettiği, 4 şirket, birleşme operasyonuyla iki şirkete dönüştü: AXA Oyak ve AXA Oyak Hayat Sigorta.

Birleşme operasyonun mimarı ve AXA Oyak Holding’in yönetim kurulu başkanı Bülent Bora, şirket satın alarak büyüyeceklerini söylüyor. Bora, ayrıca yüzde 60 ile çoğunluk hissesi bulunan İnan Sigorta’nın da bünyeye katılacağını söyledi.

Bülent Bora, geçtiğimiz yıl yaşanan birleşme çalışmaları, birleşmede nasıl bir yol izlendiği, ortaya çıkan sorunları, izledikleri stratejileri Capital’e anlattı:

Sizden önce Nordstern ve İmtaş Sigorta birleşti. Ardından siz AXA Grubu ile kurduğunuz ortaklık sonrasında Nordstern İmtaş Sigorta ile birleştiniz. Birleşmeden önce AXA Oyak Sigorta’nın durumu ne idi?

Birleşmeden önce Oyak Sigorta, son yıllarda hızla büyüyen bir şirket idi. 1998 yılını sektörde ikinci olarak kapatmıştık. Hedefimiz de birincilikti. O hedefe doğru da ilerliyorduk. Bu birleşme önümüze geldiğinde, birleşmeye çok sıcak yaklaştık ve sevindirici gördük.

Neden? Çünkü, Türkiye’nin koşulları süratle değişiyordu. Geçen yılın ortamına bakın, şu anki ortama bakın. Yüzde 120 faiz ortamından yüzde 30’lara geldik. Bu da reel ekonomiye dönüş demek. Faizlerin ve enflasyonun düşüşü, bir çok sektörde ölçek ekonomisini ortaya çıkaracak. Sigortacılık da, ölçek ekonomisinin en çok geçerli olduğu sektör. Neden? Çünkü, risklerle uğraşıyorsunuz. Ne kadar riski bir araya toplarsanız, kendi işletme riskin o derece azalır.

Dolayısıyla sigortacılıkta, bankacılıkta da aynı şey var, büyük ölçekli olmak zorundasınız. Ama bizim sektörümüz, diğerlerine göre daha hassas bir sektör. Dolayısıyla biz, “ölçeğimizi büyüteceğiz” diye birleşmeyi çok sıcak karşıladık.

Ayrıca, her iki şirketin portföy yapılarına bakıldığında yapıların da çakışmadığını gördük. Dolayısıyla bu birleşmeden zenginlik de doğacaktı.

Nasıl bir zenginlik?

Oyak Sigorta, kaza, yani otomobil portföyü çok büyük olan bir sigorta şirketiydi. Yangın branşında etkinliği vardı. Ancak, daha büyük sanayi kuruluşlarında ve çok küçük işletmelerde odaklaşmıştık. Bunun ortası yoktu. Nordstern-İmtaş şirketinin portföyünde ise orta büyüklükteki sanayi ve ticari riziko kısmı vardı.

Böylece risk portföyü bütünleşiyordu...

Evet, bütünleşiyordu. Acente yapısına baktığımızda da, aynı şekilde bir bütünleşme, bir çakışma söz konusuydu. Orada da Oyak Sigorta tarafında otomotiv portföyü ağırlıklı acenteler vardır. Ancak, giderek profesyonelleşen bir acente yapısı vardı.

Nordstern-İmtaş Sigorta’da ise köklü, Türkiye’nin en eski, az sayıda da olsa babadan oğula geçmiş acentelik yapısı vardı. İki yapının birbiriyle güzel kaynaşacağını tahmin ettik. Ve nitekim şu anda geldiğimiz noktaya baktığımızda, o tahminlerimizde yanılmadığımızı ve mükemmel bir ortaklık  kurduğumuzu görebiliyoruz.

Nordstern ve İmtaş, yabancı ortaklı şirketlerdi ve dış kaynaklı birleşme oldu. AXA Grubu, hayat şirketinde size ortaktı. Onlarla yüzde 50-50 ortaklık kurdunuz. Neden yüzde 50-50’yi tercih ettiniz?

AXA Grubu dünyada da hızlı büyüyor. Agresif bir stratejisi var. O tarihte daha İmtaş ve Nordstern’in ana şirketleriyle bir ilişkisi yoktu. Dolayısıyla Türkiye’ye girmek istiyordu ve yaptığımız bir araştırma sonucunda Oyak’ı kendine uygun bir partner olarak seçmişti.

Hayat şirketimizi kurduk ve bu şirketin yüzde 60’ı onlara, yüzde 40’ı da bize aitti. Oyak Sigorta’da ise yüzde 10 payları vardı. Ama bu paylarını yükseltmek arzusundaydılar ve Oyak Grubu da bu konuda onlara anlayış gösterecekti. Yapılan anlaşma bu çerçevedeydi.

AXA, UAP Grubu ile birleşince, burada Nordstern-İmtaş Sigorta’nın patronu konumuna geldi. Hem Oyak ile ortaktı hem de müstakil şirketleri var. Yapılan anlaşmada da rekabet yasağı vardı. Yani, her iki taraf, müşterek ortaklıklarıyla rekabet etmeyeceklerini söz veriyorlardı. Dolayısıyla burada iki seçenek ortaya çıktı; Ya ortaklık bitecek, taraflar ayrılacak veya hepsi bir araya gelecekti.

Hepsinin bir araya gelmesi, her iki taraf için de daha olumlu olacaktı. Neden? Az önce söyledim, bu sektörde ölçek ekonomisi geçerlidir. Oysa, ayrılmak tam tersi olumsuz etki yaratacaktı. Çünkü, ölçek küçülecek, karlılık uzun vadede azalacaktı ve gelişen rekabet koşullarına karşı zayıf kalınacaktı. Her iki taraf bunu gördü ve görünce güçleri birleştirme kararı alındı.

Ama tabii sahip olunan varlıkların değerlendirilip, kimin kime borçlu-alacaklı olacağının ortaya çıkması gerekiyordu. Bunun için de objektif bir çalışma yapıldı. Dört şirket değerlendirildi ve ortaya konan paylar konusunda taraflar anlaştı. Burada Oyak Sigorta’nın büyüklüğü ve konumu nedeniyle bir ağırlığı  vardı. Dolayısıyla, terazinin o kefesi ağır bastı. O kefeyi eşitlemek için AXA, Oyak’a bir bedel ödemek durumunda kaldı.

Ne kadar bedel ödendi?

Sanırım o dönemde 10 milyon dolar civarında bir para ödendi.

Bu şirketler birleştirildi. Fakat, tepe şirketi olarak bir holding kuruldu. Bu üst yapıya neden gerek duyuldu?

Onun birkaç nedeni var. Nedenlerden bir tanesi, operasyonun realize edilmesiydi. Neden? Oyak Sigorta’da Emlak Bankası ortaklığı vardı. Orada ortaklık payını eşit hale getirip, şirketi yürütmek karışık bir olaydı. Oysa, her iki taraf, sahip olduğu hisseleri holdinge devrettiler ve holding’in Oyak Sigorta’daki payı yüzde 70’in üstüne çıktı. Hayat da aynı şekilde yüzde 99 payı oldu. Operasyonu, Oyak Sigorta’nın diğer ortakları rahatsız etmeden yapmanın en iyi ve kolay yolu. 

İkincisi, AXA’nın dünyadaki uyguladığı yönetim modelinde de bu sistem var. Genelde bütün ülkelerde bu tip şirketlerin bir holding şemsiyesi oluyor.  Yönetimde sinerjiyi sağlamak amacıyla bu model tercih ediliyor. Sinerji çok önemli. Gelecekte kazanmanın en önemli unsurlarından biri.

Birleşme sürecinde ne gibi sorunlar yaşandı? Nelere dikkat ettiniz? Size bir danışmanlık firması mı yardımcı oldu?

Birleşmenin maddi ve hukuki tarafı bir tarafa, psikolojik tarafı çok önemliydi. Neden? Çünkü, insan faktörü var. Biz hizmet sektöründeyiz. Dolayısıyla insan bizim için çok önemli. İnsanın olduğu yerde de psikolojik faktör devreye giriyor.

Bir de şöyle bir handikabımız vardı:  Nordstern-İmtaş birleşmesi, henüz daha sindirilmemişti. Kaynaşma tam sağlanamamışken ve insanlar ikinci bir birleşmeyle karşı karşıya kaldılar. Dolayısıyla personelde çok büyük bir hassasiyet vardı.

Burada kendi kaynaklarımız dışında bir danışman kullanmadık. AXA Grubu, geçmişte hep satın almalar ve birleşmelerle büyüdüğü için, onların deneyimlerden yararlandık. Biz her türlü belgeleri, yapılan çalışmaları, birleşme projelerini gönderdiler. Onlardan yararlandık.

Bu konuyla ilgili yabancı kaynakları, kitapları getirttik, dersimize iyi çalıştık. Kendi tecrübemizi ortaya koyduk ve bir danışman kullanmadan bu birleşmeyi gerçekleştirdik. Başarılı olduğumuza da inanıyoruz. 

Birleşme ile temel departmanlar ikiye çıktı. Orada nasıl bir oluşum yaşandı?

Bir kere çok hızlı hareket ettik. Bu karar alındıktan sonra o kadar hızlı hareket ettik ki, hukuk arkadan geldi. Karar alınmış, ortaklar bazı belgeleri imzalamışlardı ama nihai belge imzalanmamıştı. Biz o kadar hızlı hareket ettik ki, ortaklar “Biz vazgeçtik, ayrılıyoruz” deseler bile ayrılamayacaktı. Hızlı hareket çok önemliydi.

Ne yaptık? Önce şirketleri bir araya getirdik. Bir kere dört şirket, iki ayrı yerde bir araya geldiler. Çok süratli bir şekilde, gelecekteki birleşik şirketin yöneticilerinin kim olacağını hemen deklare ettik.

Örneğin muhasebe departmanı... Gelecekteki birleşik muhasebe departmanı müdürünün kim olacağı belli oldu ve altında iki şirketin muhasebe departmanı beraber çalışmaya başladı. Dolayısıyla o müdür, her iki departmanı birleştirdi.

Aynı sürati acentelerde gösterdik. Süratle 5 bölgeyi dolaşarak acente toplantıları yaptık. Birleşme sürecini, onlar için ne gibi sonuçlar doğurabileceğini, yararlı olacağını anlattık. Onlar da inandılar. Birkaç acente dışında bir kaybımız olmadı. Onlar da uyum gösterdiler. Bir süre, tereddüt yaşadılar ama uygulamaları gördükçe içleri rahat etti.

Hukuki süreci beklemedik. O da çok süratli gelişti ve 6 ayda tamamladık. Acenteleri, daha hukuki devir olmadan, tek şirketin acentesi yapıp üretimi oradan yapmaya, tek elden yapmaya başladık. Bunların çok faydası oldu ve çok hızlı birleşme gerçekleştirildi.

Birleşme sonucunda ne kadar personel işten çıkarıldı?

personel çıkartmak için kimsenin işine son vermedik. Bunu da baştan deklare ettik. Çünkü, büyüyen bir sektörde hareket ediyoruz, biz de büyüyoruz ve “Bizim herkese ihtiyacımız var” dedik. Ki, hakikaten öyle. Bunu baştan söyledik.

Atamalar yapıldıktan sonra, yerinden memnun olmayanlar oldu. Onlar kendiliğinden ayrıldılar. Toplam ayrılan sayısı 67 kişi idi. Bu arada 100’ün üzerinde eleman aldık, 150’in biraz üzerinde de eleman kaybettik. Sonuçta 67 kişilik azalma oldu. Bu da çok doğal bir gelişme.

Birleşme sürecinde ne gibi zorluklarla karşılaştınız?

Burada gene en önemli şey, işin insan tarafı. Şirket içerisinde her gün hiç temeli olmayan haberler. En büyük zorluk onlarla mücadele etmek oldu. “Personel çıkarılacak”, “Özlük haklarımızda şu olacak, ikramiyeler kalkacak” şeklinde, her gün farklı bir haber, söylenti çıkıyordu.

Ama bizim açıklık prensibimiz olduğu için, onlarla da rahatlıkla mücadele edebildik ve iyi bir iletişim sağladık. Ve alınan kararları süratle ilan ettik. O da yavaş yavaş yenilmiş oldu. Ve öyle bir problem bir süre sonra kalmadı. Ama başlangıçta zorlandık.

Geçirmiş olduğunuz deneyimlerden yola çıkarak, birleşme hazırlığında olan veya niyetlenen şirketlere öneriniz nedir?
İnsan faktörünü en önde tutacaklar. Hele bu sektörde çalışan bir şirket için, en önemli unsur, insan unsuru. Onu çok önde tutmaları gerekiyor.

Dönüp arkaya baktığınızda, şunu yapsaydık daha iyi olurdu diyor musunuz? Var mı böyle bir şey?

Temel olarak o tür, kendimize yönelteceğimiz bir eleştiri yok. Belki günlük uygulamalarda edindiğimiz tecrübeyle gelecekte farklı şeyler yapabiliriz. Genelde yaptığımız hiçbir şeyden pişman olmadık.

Şu andaki mevcut durum nedir?

Bir kere şirketlerde birleşme psikolojisi kalmamış durumda. Personel umduğumuzdan daha iyi bir şekilde kaynaştı. Görebildiğim kadarıyla herkesin motivasyonu gayet iyi durumda. Bu da bu yılın sonuçlarına yansıdı.

Geçen yıl, bütün bu mücadeleler nedeniyle yerimizde saydığımız bir yıl oldu. Pazar payımızı büyütemedik, hatta fiyatlarımızı yükselttik ve bilinçli olarak otomobil sigortalarında pazar kaybettik. Küçülme hedeflememiştik ama büyüme de öngörmüyorduk. Genelde grubu pazar kaybettiği görüntüsüne getirdi.

Ama bütün bu mücadeleyi bitirdikten sonra, bu yıl önümüze bakıp, sahaya yürüyünce, yılın ilk üç aylık döneminde çok iyi sonuçlar alındığını görüyoruz. Hem hayatta hem hayat dışında, sektör büyümesinin üzerinde bir gelişme var. Bu da başarılı olduğumuzu gösteriyor.

Bir de İnan Sigorta’daki payınızı yükselttiniz. İnan Sigorta da AXA Oyak Sigorta’nın bünyesine mi katılacak?

Evet, İnan Sigorta’daki payımızı yükselttik. Sektörün durumu İnan Sigorta’nın o büyüklükte devam etmesini rasyonel kılmıyor. Biz onu yaşatabilecek güce sahibiz ama rasyonel bir hareket değil. Dolayısıyla birleştirme kararı aldık. Daha önce birkaç alternatifimiz vardı. Örneğin sağlık şirketine dönüştürelim diye... Fizibilite de yaptık, o da olumlu çıkmadı, sağlık sigortalarında durum ortada. Bu nedenle birleştirme kararı aldık.

Şimdi, birleşme sürece İnan Sigorta için de başlayacak. Ama orada bizim payımız yüzde 60. Diğer ortaklar var, ortakların bazı azınlık hakları da var. Orada hukuki süreç, biraz daha uzun sürebilir. Burada da ortakların anlayışını bekliyoruz. Çünkü, bu herkesin menfaatine.

Biz o şirketi kaderine bıraktığımız takdirde, hepimizin yatırımı sıfır olacak. O çaptaki şirketlerin kaderi o. İnan Sigorta, şu ana kadar hiç zafiyete düşmedi, hiçbir sigortalısını mağdur etmedi. Ama bundan sonra elinden tutulmaz, yön verilmezse, o zafiyete düşebilecek. O zaman herkes kaybedecek. Ama birleşmeyi sağlarsak, onlar da sektörün en büyük, en karlı şirketinin ortağı olacaklar.

Birleşme ne zaman olacak?

2000 sonuna kadar realize etmeyi planlıyoruz.

Şirketlerin birleşmesiyle hızlı büyüme oluyor. Prim üretimi, masrafların kısılması açısından nasıl sonuçlar alındı?

Bizim piyasa payımız, 1999 yılını, yani birleşme sonrasını baz alırsak yüzde 1’e yakın oranda azaldı. Ama bunun çok belirgin bir nedeni vardı: otomobil sigortalarında bilinçli olarak tarifeleri yükselttik ve fiyat rekabetine girmedik. Buna rağmen, kötü ekonomik ortamda, daha yüksek bir pazar kaybı olabilecekken, daha düşük oldu. Bu da şirketin hizmetinin iyiliğinin anlaşıldığını gösteriyor.

Pazar kaybına rağmen, ilk sıradasınız...

Evet, öyle oldu. 2000 yılının başından beri tekrar büyüme dönemi başladı. Büyüme trendi, çok çabuk başladı ki, fiyat tarifemizi hiç değiştirmedik. Bu şunu gösteriyor, tüketici de artık hizmette seçici hale geliyor. İstenilen oranda olmasa bile, bedelini ödeyerek daha iyi hizmet alabileceği bir şirkete yöneliyor.

Zaten, ilk üç aylık sonuçlara baktığımızda, ilk 10 şirketin pazar payını az da olsa büyüttüğünü görüyoruz. Bundan önceki 5-7 yıldır, ilk 10 şirket, toplamda pazar kaybediyordu. İçlerinde kazanan vardı ama toplamda, küçük de olsa erime vardı. İlk defa, pazar kazandığımızı gösteriyor. Bu da eğilimin büyük ve güçlü şirketlerden yana olduğunu gösteriyor.

Tabii, geçen yıl yaşanan kötü uygulamalar, belirli şirketlerde yoğunlaşması, insanların hizmet seçmesine, düşünmesine neden oldu. Belirli bir yönlenme var gibi geliyor. Bu hem tüketicinin hem de bizim lehimize.

Sektörde hiçbir şirketin piyasa payı yüzde 8’in üzerinde değil. Önümüzdeki dönemle ilgili piyasa payında hedef oran nedir? Birleşmenin nemasını bu yıldan itibaren de almaya başlayacaksınız?

Bir kere genel gider rasyomuz düşecek. Bunun işaretleri görülmeye başlandı. Bu da birleşmenin sonuçlarından biri. Bir de grubun hayat şirketiyle birlikte verdiği sinerji var. Daha geniş bir portföye yayabiliyorsunuz.  Ve bu sonuçlar da karlılığımızı yükseltecek. Teknik karlılık hedefimiz de 2000 yılı için oldukça iddialı ve yüksek.

Bunu bir yandan hasarlarımızı daha iyi kontrol ederek sağlamaya çalışıyoruz. Diğer yandan yeni ürünlerle daha kârlı bir portföye doğru yönelmek istiyoruz. Hayat alanında da bireysel emeklilik tasarısı var, onun hazırlıkları içerisindeyiz ve grup olarak mutlaka olmak istiyoruz. Yabancı ortağımızın dünyada bu alandaki en büyük oyunculardan biri olması, bizi avantajlı kılıyor. O kanun çıkmazsa, hayat branşında yakın gelecekte ilk üçe girme hedefimiz var. O hedefe doğru ilerlediğimizi, bu yılın sonuçlarından görebiliyoruz.

Hayat şirketimiz 1999’da 8’inciydi, ilk üç ayda 6’ıncı oldu. Hayat branşındaki büyüme, sektör ortalamasının iki katı düzeyinde. Hayat, aslında daha da büyük ölçekliği gerektiriyor. Yüksek faiz ortamı, bugüne kadar bu kadar hayat şirketinin yaşamasına neden oldu. Şimdi o ortam da kalkıyor, hayatta da bugün rasyonel boyutta olan bana göre bir tek şirket var: Anadolu Hayat Sigorta. Diğer bütün hayat şirketleri,  sağlığı da katmazsak, rasyonel boyutta değil. Dolayısıyla o ölçeğe ulaşmak için pazarlama faaliyetlerimizi artırmış durumdayız.

Hayat şirketi satın alınacak mı?

O konuda arayışlar içerisindeyiz. Ne yazık ki, hayat dalı fazla gelişmediği için, fazla seçenek yok. Organik büyümeyi sağlamak zorundayız. Ama araştırma içerisindeyiz. Eğer önümüze çıkan küçük de olsa, bazı alternatifleri değerlendirme fırsatı bulursak, değerlendireceğiz. Sadece şirketi satın alma değil, portföy devri de olabilir.

5 yıllık stratejinizde büyüme hedefiniz nedir? Nasıl büyüyeceksiniz? Şirket satın alarak mı?

Her ikisi de diyebilirim. Çünkü, bizim stratejimiz büyüme üzerine kurulu. Bu ortaklarımızın bize yansıyan tarafı.  Hem organik hem de dışarıdan satın almalar şeklinde büyümeye devam edeceğiz. Eğer uygun şirket bulursak, şirket satın alabiliriz ama şu anda gündemde İnan Sigorta dışında yok.

İş planınıza göre 5 yıl sonra için piyasa payınız ne olacak?

Rakamsal bazda 3 yıllık planımız var. Şimdi onun üçüncü yılını revize ediyoruz. Her yıl, bir yıl kaydırarak onu “roller” plan haline getirdik. Tekrar bir yıl kaydıracağız. Daha önce yaptığımız plana göre, 2002 yılı itibariyle yüzde 11’lik pazar hedefimiz var. Ama uzun vadeli hedefimiz, yüzde 14-15’e ulaşmak.

Ortağınızla yüzde 50-50’lik bir yönetim modeli kuruldu. İcrayı size bıraktılar. Nasıl bir yönetim anlaşmanız var? Size açık çek mi verildi, yoksa gözleme dönemindeler mi?

Ne gözleme dönemindeler ne de açık çek verdiler. Ama tabii AXA’nın bize 1995’e ortak olması, geçmişte onlara 5 yıllık gözleme, izleme şansı verdi. Dolayısıyla şirketin yönetim biçimini ve kadrosunu yakından tanıyorlar. Bu yeni oluşumda, aslında birtakım değişiklik yapma imkanlarına da sahiptiler. Ancak, bunu istemediler, mevcut yönetimin sürdürülmesini arzu ettiler.

AXA’nın değişik bir yönetim anlayışı var. Bir kere birinci tercihleri, yerel yöneticiler. Her ülkede aynı şekilde. Yetki verirken, sınır çiziyorlar ama oldukça flu bir sınır çiziliyor. Ancak, çok geniş bir raporlama sistemiyle, performansı yakın izleme modelleri var. Üç yıllık planlar hazırlanıyor, onlar da kaktı sağlıyorlar. Muhasebe ve muhasebe dışı raporlarla şirketin röntgeni çekiliyor.

Sektörde bugüne kadar elementer dediğimiz hayat dışı branşlar öncelikli oldu ve hayat şirketleri zayıf kaldı. Şimdi ise durum tersine mi dönüyor? Hayat şirketleri öne mi geçiyor?

Dönme işaretleri gözüktü ama dönmüş değil. Ancak, Anadolu Hayat’ın başarısı, güzel bir örnek olarak ortada gözüküyor. Bireysel emeklilik kanunu, olması gerektiği şekilde çıkarsa o zaman hayat, elementer şirketleri sollayıp geçecek. Bu belki 5 yıl sonra olmaz, 10 yıl sonra olur ama mutlaka olacak bir sonuç.

Anadolu ve Anadolu Hayat’ın yönetimleri farklı ama, diğer gruplarda genelde elementer şirketlerin koltuğu altındaymış gibi yönetiliyor. O sakıncalı. Biz farklı bakıyoruz. Benim hayat için ayrı, elementer için farklı hedeflerimiz var. İki ayrı şirketin ayrı ayrı genel müdürlerim var. O sinerjiyi sağlamak benim görevim. Ama onlar arasında bir tercih yapmak konumunda değilim. Ama eskiden, Oyak Sigorta Genel Müdürü iken ben, hayata da bakıyordum. Ama üvey evlat muamelesi görüyordu. Çünkü, birinci sorumluluğum Oyak Sigorta idi. Ama şimdi eşit bakıyor ve her ikisinin başarısını sağlamak zorundayım.

YABANCILARIN TÜRKİYE İLGİSİ

Sizce diğer büyük yabancı şirketler, AXA’nın gösterdiği ilgiyi gösterecekler mi?

Gösteriyorlar zaten. Örneğin Allianz’la Şark Sigorta’nın adının değişmesi, bunun bir işareti. Burada daha fazla var olmak istiyor. Mutlaka, bir şekilde onların da gelecek için benzer büyüme planları olduğundan eminim.

Commercial Union, özellikle hayat alanında çok büyük yatırımlar yaptı: 30 milyon dolar yatırdılar. Karşılığını henüz alamadılar belki ama dünyada uyguladıkları ve başarılı olmuş bir model. Özellikle Polanya’da uyguladılar ve başarılı oldular. Ama Türkiye’ye uydu mu, uymadı mı ben emin değilim. Ama bir yatırım yaptılar. Bu da ilgilerini gösteriyor.

Özellikle hayat dalında ilgi duyan bazı yabancı grupların, şirket kurmak girişimi içerisinde olduğunu biliyoruz.  Bu ilgileri devam ediyor.

SİGORTACILIK VE İNTERNET

Yabancı ortağın birleşme deneyimlerinden yararlandığınızı söylediniz. Ya pazarlama ve ürün deneyimlerinden yararlanıyor musunuz?

Yararlanıyoruz ve daha da yararlanacağız. İnternet dediğimiz bir olgu var. Dünya o yöne doğru gidiyor. Erken gibi gözükebilir ama birçok sektörde elektronik ticaret başladı. Sigorta sektörü için de yakın zamanda başlayacak. İlk aşamada büyük bir pay almasını beklemiyoruz. İnsanımız tutmadan sigorta satın almıyor, acenteye, halen acente sistemi geçerli.

Ama bu iş başlayacak ve bir süre sonra bir hayli hızlanacak. Dolayısıyla teknolojiye sahip olmak ve hazır olmak gerekiyor. Ki, AXA bu konuda bir hayli mesafe almış durumda ve önceliklerinin en üzerinde yer alan bir konu. O konuda projeler yürütülüyor. Onların sonuçlarından da biz mutlaka yararlanacağız.

Değişen çağ, artık müşteri ilişkilerinin iyi yönetilmesine bağlı. Başarı orada gizli. Müşteri yönetimini iyi yapan şirket, gelecekte başarılı olacak. Ki, bu konuda biz şu ana kadar çok asgari düzeyde yararlanıyoruz. Ürünler getirtiyor, inceliyoruz, bizim yapımıza uygun mu, değil mi diye. Hatta, seçtiğimiz ürünler de var. Yakında piyasaya çıkacağız.

Bireysel emeklilik yasası çıkarsa, ona yönelik emeklilik planları geliştirilmesini öngörüyor. Şu anda biz İngiltere ve Fransa’daki emeklilik planlarını inceliyoruz. O planlardan bize uyanları, model olarak kanun yürürlüğe girdiği zaman, hazır olmuş olacak. O bize çok büyük güç, imkan veriyor. O konuda grubun müthiş teşvik var.

BİRLEŞECEK ŞİRKETLERE ÖNERİLER

Birleşmek isteyen Türk şirketlerine, yabancılarla ortaklık görüşmelerinde, birleşme prosedürleriyle ilgili ne gibi önerileriniz olacak? Nelere dikkat edilmeli?

Bu iki yerel şirketin birleşmesi için farklı, yabancı ortakla yerli ortağın birleşmesi için farklı şeyler söylenebilir. Ülkemizin hakikaten sigortacılıkta büyük potansiyeli olduğunu düşünüyorum. Dolayısıyla bu potansiyelin kıymetini bilmeliyiz. Dolayısıyla yürütülecek pazarlıklarda o göz ardı edilmemeli. O potansiyeli de işleyebilecek olan da biziz. Yabancı neden yerel ortak arıyor? O potansiyeli daha iyi değerlendirebilmek için...

Ama kendisinin, kendi kültürünün yaygın olduğu ülkelerde böyle ihtiyaç duymuyor. Bizim gibi farklı kültüre sahip ülkelerde ortak arıyor. Dolayısıyla o ortaklıkları dengeli tutmak, kompleksiz yaklaşmak ve karşılıklı kazanma prensibine göre hareket etmek gerekiyor. Ne olduğundan fazlasını vereceksiniz, ne de alacaksınız. Her iki taraf kazanmalı.

Kompleksiz yaklaşmak, gücünün farkında olmak, potansiyelin farkında olmak, birleşme aşamasına gelince, eğer mevcut iki şirket birleşecekse, personelin uyumu, portföyün, acente yapısının uyumu çok önemli. Biz 4 şirketi önümüzde bulduk. Ama o yönden şanslıydık, uyum sağlandı ve birbirinin eksiğini tamamlayan bir yapıdaydı.

Ama eğer seçme özgürlüğü varsa, aynı kulvarda koşanları birleştirmek her zaman iyi sonuç vermeyebilir. Tam tersi eskisinden de kötü olabilir. Ki, dünyadaki birleşme örneklerine bakıldığında örnekleri de çok. Dolayısıyla birbirini tamamlayan şirketlerin birleşmesi verimli sonuç verir.

 


 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz