Hedef 5 yılda yüzde 5 pay

ING, son yılların en dikkat çeken bankalarından biri. İki yıl önce bankanın başına gelen Pınar Abay,hareket planını az şubeyle çok kâr getirecek bir iş modeli üzerinden kurguluyor. “Kısa vadede öncelikle güçlü bir rakip olmak istedik” diyen Abay, uzun vadede ise seçtikleri alanlarda rakipsiz olmak istediklerini anlatıyor. Bunu da farklı dağıtım kanallarıyla, mobil ve internet bankacılığıyla yapacaklarını söylüyor.

“Aktif büyüklüğü sıralaması bizim için önemli değil” diyen Abay, önümüzdeki 5 yılda bankanın pazar payını, bugünkü yüzde 3’ten yüzde 5’e çıkarmayı hedefliyor.ınar Abay, Ekim 2011’de ING Bank’ın başına geçtiğinde hem genç yaşta bir kadın yönetici hem danışmanlık kökenli olması nedeniyle sektörde ilgi uyandırmıştı. Abay’ın ilk hayali, bankayı sektörde güçlü bir rakip haline getirmekti ve bunu da başardı.

“ING için geçtiğimiz 2 yıl, ciddi bir yatırım ve dönüşüm dönemi oldu. Bu süreç hala devam ediyor” diyen genel müdür, özellikle önem verdikleri tasarruf bankacılığı, ihracat ve KOBİ kredilerinde ciddi büyümeler yakaladıklarını açıklıyor. Abay, bu büyümeyi de az sayıda şube açarak gerçekleştirdiklerini özellikle vurguluyor. Çünkü uzun vadede bankanın az şubeyle çok kâr elde ederek rakipsiz olmasının planlarını yapıyor.

“Öncelikle biz uzun vadede diğer tüm bankalardan farklı olarak, az şubeli bankacılıkla çok kâr edecek bir iş modeli üzerine çalışıyoruz” diyen Abay’ın hedefi, en az şubeler kadar satan kanallar geliştirmek. Bankanın aktif büyüklük sıralaması konusunda bir iddiası olmadığını da belirten Abay, önümüzdeki 5 yılda bankanın pazar payını, bugünkü yüzde 3’ten yüzde 5’e çıkarmayı istiyor. ING Bank Genel Müdürü Pınar Abay ile bankayı daha çok kâra taşıyacak stratejisini, büyüme planlarını ve son regülasyonların sektördeki etkilerini konuştuk:

Göreve geldiğiniz Ekim 2011’den bu yana bankanın performansı nasıl oldu?
- İki yıllık dönemde bankanın belli alanlarında rakamlarla gözle görünen bir gelişme mevcut. Belli alanlarda da henüz rakamlarla göremediğimiz ve sonuçlarını önümüzdeki dönemde göreceğimiz gelişmeler var.~
Biz özellikle büyümek istediğimiz alanlarda, yani toplam kredi, mevduat ve aktif büyüklüklerinde ciddi rakamsal iyileşmeler sağladık. Kredilerde Eylül 2011’de 17,1 milyar TL hacmimiz vardı.  2013 Eylül itibarıyla yüzde 42 artışla bu rakam 24,3 milyar TL’ye çıktı.

Aynı şekilde mevduatımız Eylül 2011’de 11,5 milyar TL iken bu yılın eylül ayında yüzde 35 artışla 15,4 milyar TL’ye yükseldi. ING için geçtiğimiz 2 yıl, ciddi bir yatırım ve dönüşüm dönemi oldu. Bu süreç hala da devam ediyor. Biz bu 2 yılda şu politikayı benimsedik: Kısa vadede öncelikle güçlü bir rakip olmak istedik.

Pazarda varlığını hissettiren, kârlılığı iyileşen, büyüme hızı sektör ortalamasının üzerinde olan, marka bilinirliği artan bir banka olmayı arzuladık. İşte bu kriterlerde de rakamlarla ölçülebilir başarı sağladık. Uzun vadede ise seçtiğimiz alanlarda rakipsiz olmak istiyoruz. Tabii bu çok iddialı bir söylem... Bu alanlarda da ciddi yatırım yapmaya başladık.

Güçlendiğiniz alanlar hangileri oldu?
Başından beri tasarruf bankası olmayı hedefliyorduk. Ayrıca ihracatçıların ilk aklına gelen banka olmayı, özellikle KOBİ’lerde iyi büyüme sağlamayı amaçlıyorduk. Tasarruf mevduatında son rakamlara göre pazar payımız yüzde 2,6’ya yükseldi. Sektörde, 0-250 bin TL arasındaki tasarruf mevduatında payımız yüzde 4’e ulaştı.

Mevduatımızın yüzde 80’i, daha ufak mevduatlardan oluşuyor. Tasarrufta lokomotifimiz Turuncu Hesap ile 880 bin müşteriye ulaştık. Bu yıl KOBİ kredilerinde yüzde 22, ticari kredilerde yüzde 27 büyüme sağladık. KOBİ’lerin ihracat kredilerinde yüzde 136 büyüme yakaladık. Bunları da çok şube açmadan yaptık.

Mevcut şubelerle büyümek de stratejinizin bir parçası değil mi?
Evet, stratejimiz bu. Her yıl 10-15 yeni şube açıyoruz. Böyle de devam edeceğiz. Odaklandığımız alanlarda az şube açarak en fazla büyümeyi yakalamayı hedefliyoruz.~
Peki ING bunu nasıl yapacak?
Personelimizle mevcut şubelerimizin üzerindeki hacimleri artıracak işlere odaklandık. Biz şubelere daha çok personel koyuyoruz. Saha ekibimize üniversite mezunu gençler alıyoruz ve onlara 3 aylık satış odaklı bir eğitim sunuyoruz.

Aynı zamanda marka bilinirliğine çok yatırım yaptık. Bugün sokaktan geçen 5 kişiye bildiğin 5 bankayı söyleyin dediğinizde yüzde 60’ı ING’yi sayıyor. Bu rakam, 2 yıl önce yüzde 30’un altındaydı. Şimdi markayı bilen bu insanların yüzde kaçının bizden ürün alacağı üzerine çalışıyoruz. Bu da yeni stratejimiz..,

“Rakipsiz olacağız” dediğiniz alanlar hangileri?
Öncelikle uzun vadede diğer tüm bankalardan farklı olarak, az şubeli bankacılıkla çok kâr edecek bir iş modeli üzerine çalışıyoruz. Rakipsiz olacağımız birinci alan, farklı dağıtım kanalımız olacak. Şube bizim için omurga, şubenin etrafına çok güzel yatırımlar yapıyoruz.

İş ortakları adında banka dışı kurumlarla görüşüp iş ortaklıkları gerçekleştiren bir ekip kurduk. Bugün bizim 1.000 PTT şubesinde ürünlerimiz satılıyor. Migros’tan kredi veren ilk banka olduk. Pegasus’la bir kart anlaşması imzaladık. Bunun gibi elimizde pek çok iş ortaklıkları var ve hiçbir bankada olmayan bir organizasyon yapısı kurduk. Bizi rakipsiz yapacak ilk nokta bu.

İkincisi mobil ve internet bankacılığına öncelik veriyoruz. Tüm bankalar bu alanda yatırım yapıyor. Ancak müşteri için kolay, esnek ve daha az maliyetli bir platform oluşturuyoruz. Sıfırdan sadece mobil teknolojiyi kullanan bir altyapı oluşturduk. Bu altyapıyı şubelerde de kullanacağız. Tek kodla tüm cihazlarda çalışabileceğiz. Bu da daha az maliyet ve daha hızlı ürün sunabilmek anlamına geliyor.~
Çok büyük bir mobil satış gücü kuracağız. Mobil cihazlarla çalışan, bugün diğer bankalarda gözüken direkt satış gücünün çok daha gelişmişi olacak. Bunların haricinde genel müdürlükte çok ciddi bir CRM altyapısı kuruyoruz. Tüm bu stratejimizin ilk sonucu olarak şube dışı satışlarımızın payı yüzde 24’lere ulaştı. Hedefimiz en az şubeler kadar satan kanallar geliştirmek. Şubelerden bir birim satıyorsak bu diğer kanallardan da bir birim satacağız.

Bu strateji nasıl bankanızı rakipsiz kılacak?
Çünkü maliyet avantajı çok yüksek... Türkiye’deki birçok iş yeri sahibine yüksek fiyatlarla kira ödeyip o ücreti tüketicilerden yüksek ücret ve komisyonlarla alan bir banka olmayacağız. Çok daha teknoloji odaklı bir servis çözümümüz olacak. Bu stratejiyle müşterilere sunduğumuz birçok üründe komisyon ve ücretten feragat ediyoruz.

Bu şekilde sürdürebileceğimize inanıyoruz, çünkü tüm altyapı ve dağıtım kanalı stratejimizi daha uygun maliyetle kuruyoruz. Bunun son örneği de Maraş yatırımımız. 20 milyon TL’lik bir yatırımla Türkiye’de ilk kez bir banka Anadolu’da operasyon merkezi kuruyor. Hayalimiz Maraş’ı bankanın mutfağı yapıp maliyet avantajımızı daha da yukarı çekmek.

Optimum şube sayısı derken aklınızdaki sayı nedir?
Türkiye’de olmazsa olmaz şube açmamız gereken 100 lokasyon daha var. Bugün 325 şubemiz var. Bunun üzerinde 100 şube eklediğimizde optimum sayıya ulaşıyoruz. Aktif büyüklükte bir hedefiniz var mı? Aktif büyüklük sıralamasına bakmıyoruz. Müşteri sayımızı artırmaya çalışıyoruz. Bizim müşteri sayımız 2 yıl önce 1,1 milyondu, 2013 u 1,7- 1,8 milyon müşteri sayısıyla kapatacağız.

Şu an sektörde farklı ürünlerde pazar payı olarak yüzde 3’lerdeyiz. Burada da öncelikli hedefimiz yüzde 5’e çıkmak. Önümüzdeki 3 yıl için bütçemizi yaptık, aktif büyüklük ve kredilerde yıllık yüzde 20 büyüme öngörüyoruz. Mevduatlarda, tasarruf tarafına önem verdiğimiz için yıllık yüzde 25 büyüyeceğiz.~
Bütçede kârlılık hedefleriniz nasıl?
Hedefimiz, 5 yılda daralan kâr marjlarında sermaye getirimizi minimum yüzde 10’da tutmak. Sektörde sermaye kârlılığı bugünkü yüzde 15 seviyesinden geriye gidecek. Bizim sermaye kârlılığımız geçici olarak yatırım döneminde yüzde 10’ların altına düşüyor. Örneğin bu yıl regülas-yonlardan çok darbe aldık. O yüzden sermaye kârlılığımızı yüzde 9 öngörüyoruz.

Şu an bizim ölçeğimizde çok banka kalmadı, ama kalanların da kârlılık rakamları sürekli aşağı gidiyor. Bizimki yukarı çıkıyor. 5 yıl sonra rakipler yüzde 10 seviyelerine zorlanacak ama biz yüzde 10 kâr yapacağız.

Bu yıl hangi ürünlerde daha agresif olmayı planlıyorsunuz?
Turuncu Hesap ürününde çok hızlı büyürüz. Krediler ve KOBİ bankacılığında güçlü büyüme hedefimiz var. Kurumsal kredilerde de altyapı finansmanlarında büyümek istiyoruz. Proje finansmanı ekibimizi güçlendirdik. İhracat kredilerinde yine yüzde 100’ün üzerinde büyümek istiyoruz. Burada da çok iddialıyız. Tüketici kredilerinde de büyümeye gideceğiz. Geliri yüksek ve borcuna sadık tüketici kesiminde yüzde 25 büyüme hedefliyoruz. Burada pazar payı çalacağız.

TNG’nin oyun planı
1- Uzun vadede seçtiğimiz alanlarda rakipsiz olmak istiyoruz.
2- Az şubeli bankacılıkla çok kâr edecek bir iş modeli üzerine çalışıyoruz. Farklı dağıtım kanallarımız olacak.
3- Mobil ve internet bankacılığına öncelik veriyoruz. Çok büyük bir mobil satış gücü kuracağız.
4- Şube dışı satışlarımızın payı yüzde 24’lere ulaştı. Hedefimiz, en az şubeler kadar satan kanallar geliştirmek.
5- Bugün 325 şubemiz var. 100 şube daha açarsak optimum sayıya ulaşıyoruz.~
6- Başka bankaların yapamayacağı ürünler geliştirmeye çalışıyoruz. Ürün AR-GE’sinde öndeyiz.
7- Aktif büyüklük sıralamasına bakmıyoruz. Müşteri sayımızı artırmaya çalışıyoruz.
8- Farklı ürünlerde pazar payımız yüzde 3*lerde. Hedefimiz yüzde 5’e çıkmak.
9- Önümüzdeki 3 yıl, aktif büyüklük ve kredilerde yıllık yüzde 20, mevduatta yüzde 25 büyüyeceğiz.
10- 5 yılda sermaye getirimizi minimum 1O yüzde 10’da tutacağız.

KUŞU ÖLDÜRME NOKTASINDAYIZ
İSTİKAMET DOĞRU
Yapılan değişikliklerin ruhu, çok güzel. Cari açığa ve hanehalkının borçluluğuna yönelik adımlar atılıyor. İstikametleri doğru ama çok vurunca öldüren politikalar oldu. Keşke biraz daha ince ayar yapılsaydı. Regülasyonların sektöre çok kötü bir etkisi olacak. Birçok bankanın önümüzdeki dönemde aktif getirisi, sermaye yeterlilik oranları negatif etkilenecek. Kârlılıklar en az 2 puan, hatta daha da fazla düşecek. Sektörde şube açılışları ve istihdam büyümesi yavaşlayacak.

ELİMİZ KOLUMUZ BAĞLI
Bankalar, Türkiye’de kredilerle düşük gelirlilere imkan sağlıyor. Şimdi bir anda kredi kartına, tüketici kredilerine sınır getirildi. Bunlardan etkilenen yine dar gelirli vatandaş olacak. Çünkü bankaların eli kolu bağlı kalacak. Tüketici kredilerinde, gelir ve hanehalkı borçluluğu odaklı bir politika gelmesi gerekiyor. İstikamet çok doğru, ben takdir ediyorum. Ama beraber ince ayar yapılabilir. Bir de bankacılık sektörü üzerinde çok kârlı dönemlerden kalma şube harcı ya da zorunluk karşılıklarla ilgili birtakım ekstra yükümlülükler var. İşte bu yükümlülükleri kaldırmadan yeni regülasyonlar yapılınca, avucumuzdaki kuşu öldürme noktasındayız.~
"EZBER BOZAN BİR BANKA OLACAĞIZ"
HİZAYA GELİYORUZ
Şu dönemde hayalim, özellikle Türkiye’de bankacılıkla ilgili şikayetler artarken müşteri deneyiminde en iyi banka olabilmek. Bankacılardan bu kadar nefret edip şikayet edilirken, önümüzdeki 5 yıl içinde müşterilerin sevdiği ve gurur duyduğu bir banka yaratmak istiyorum. Hayalim, adi, kolay çalışılabilen, sorumlu bir bankacılık yapmak. Bu yüzden de sorumlu bankacılık anlayışıyla hareket ediyoruz. Müşteri deneyimini iyileştirmek için tüm servis ve ürünlerimizi, iş süreçlerimizi hizaya getiriyoruz.

MÜŞTERİ DENEYİMİ
Müşteri deneyiminde ezber bozan bir banka olmaya çalışacağız. Bu yüzden de Türkiye’de ilk olarak “Müşteri Deneyimi Yönetim Kurulu” kuruyoruz. Nasıl finansal rakamlarımızı yönetim kurullarında konuşuyorsak, aynı şekilde müşterilerimiz kaç şikayet göndermiş, yüzde kaçına, kaç günde geri dönmüşüz, şubelerde ne kadar bekleniyor gibi müşteri memnuniyetini gösteren rasyoları inceleyeceğiz. 2014 sonu gibi bu sonuçları kamuoyuyla paylaşmaya başlayacağız. Sonuçlar bizi disipline edecek. Kötü giderse bize ders olacak, kendimizi iyileştireceğiz.