Aile şirketlerinde bile form işlevi izler

Bunun anlamı ise bir yapının şeklinin veya formunun o yapının işlevi ya da amacı ile doğrudan ilişkili olmasıdır. Doğada bazı dramatik yanlışlıklar vardır. Örneğin, Avokado çekirdeğinde bir boyut sorunu vardır. Tek kelimeyle aşırı büyüktür. Bir deveye baktığımda, onun yeteneksiz bir komitenin eseri bir hilkat garibesi olduğunu düşünürüm. Doğru bir şekle, yapıya ve forma sahip olmak çok önemlidir. Aynı zamanda koşullar dayattığında değişebilmek de eşit derecede önemlidir. Evrimleşen koşullara ayak uydurmadıkları veya değişemedik-leri için havlu atan milyonlarca nesli tükenmiş hayvan türü vardır. Bu uyum sağlama, değişme ve evrimleşme konsepti, aile şirketleri için de geçerlidir. Bir aile şirketi genellikle o ailenin kendi evindeki etkileşimlerini yansıtacak şekilde yapılanır. Aile şirketlerinde işin doğasından çok, aile üyelerinin birbirleriyle olan etkileşimleri baskın olur. Böylesi bir durumda bu, ya bir felakete davetiye çıkarmak ya da en azından o şirketi büyük bir riskin içine atmak demektir. Şu anda şirket yapısının, şirketin her bir yerinde kelimenin tam anlamıyla kaos yarattığı bir aile şirketiyle birlikte çalışıyorum. Bu ailede, şirket kurucusunun çocukları olan dört yetişkin var. Onlar ikinci kuşağı oluşturuyor. İkinci kuşakta, tüm faaliyetler ve işlevler, herkesin "kendi payına düşeni alacağı" şekilde, herşeyin dörde bölünmesi temelinde organize olmuş. Bu da herkesin şirketin bir bölümünü yönetiyor olması anlamına geliyor. Bu örnek, gayrimenkuller satın alan ve geliştiren, altyapılar kuran, binalar inşa eden, mülkleri olan ve mülk sahipleriyle kiralama anlaşmaları yapan bir şirket. Herşeyin düzgün çalışabilmesi için çok sayıda farklı işlevin aynı anda yapılıyor olması gerekiyor. Bunların arasında muhasebe, insan kaynakları, kiralama, kira toplama, bina bakımı, gelecek projelerin planlanması ve geliştirilmesi gibi işlevler var. İkinci kuşak düzeyinde, bu aile üyelerinin her birinin kendilerine has yetki alanları var ve ayrıca onlar kendi erkek ve kız kardeşlerine ait sorumluluk alanlarıyla ilgili fikirlerini de paylaşıyor ve birbirlerinin işlerine burunlarını da sokuyorlar. Sadece dört kişiyken bile yeterince karmaşık olan bu yapılanmada, kontrolün transferinin bir parçası olarak, onlar herşeyi üçüncü kuşaktan 10 üyeye de geçirmiş durumda. Zaten ikinci kuşağın elindeyken de burasının karmaşık bir yer olduğunu düşünüyorsanız, haklısınız. Şimdi üçüncü kuşakta ise durum tam anlamıyla devasa bir karmaşa halinde, ama bu sefer bu karmaşıklık şirketin varlık havuzunun değerini düşüren bir tehdide dönüşmüş durumda. Bu şirketin acilen yardıma ihtiyacı var.
Aile şirketlerinde bile form işlevi Burada atılacak ilk adım, herşeyin düzgün çalışabilmesi için uygulamaya konulması gereken işlevlerin analiz edilmesidir. Bunun için de faaliyetler matrisinin tamamına yeni bir bakış açısıyla bakılmalıdır. "Şu işin yapılması için neler gerekir" gibisinden sorular sorulmalıdır. Bu soruya verilen cevapların ardı ardına incelenmesi ve ilişkili işlevlerin kümelendirilmesiyle, birbiriyle ilişkili işlerin organize edilmesi sağlanır. Her bir küme, bir sorumluluk birimi haline dönüşür. Üçüncü kuşaktan üyelerin 10'una da bir yer bulma ihtimali çok zayıftır. Onların her birine elbette ki üst seviyede işler verilemeyecektir. Bunun anlamı ise her bir işlev için gerekli liderliğe uygun iş tanımlamaları yapmanın zamanının geldiğidir. Bu birimlerden her birinin lideri olarak işlev görebilmek için hangi becerilere ihtiyaç var? Şu anda bu aileyi, işlevlerin analiz edilmesi ve şirketin yeniden yapılandırılması sürecinden geçirmekle meş-gulum. Sürekli olarak kasılıp duran ve eskiden beri sahip oldukları pozisyonlara yapışıp kalmaya çalışan bazı aile üyeleri olduğundan bu, hiç de kolay bir süreç değil. Bu iş kesinlikle herkese bir iş bulma süreci değil. Burada amaç, şirket için neyin doğru olacağını bulmaktır. Artık bir şirketin nasıl yapılanmış olduğu her geçen gün onun nasıl faaliyet gösterdiğini daha çok etkiliyor. Kullandığım örnekte en meydan okuyucu bileşen, insanlara net bir sorumluluk veren, onları işlerin yapılmasıyla yetkili kılan ve sonuçlarından sorumlu tutan bir hiyerarşik yapıya doğru dönüştürmekti. Herkesin herşeye burnunu soktuğu bir ortamda, alınan sonuçlardan birilerini sorumlu tutmak imkansızdır. Aşağıda dikkate alınabilecek birkaç soru var:
-  Şu anda sahip olduğumuz yapılanma ile şirketimizi olabilecek en etkin haliyle işletiyor muyuz? Şirketimizi işletebilmek için gerekli minimum yapılanma nedir?

- İnsanları sorumlu oldukları veya liderlik yaptıkları bölümlerin performansından ve sonuçlarından nasıl sorumlu tutabiliriz?

- Her bir pozisyon için net iş tanımlarımız var mı ve bu pozisyonlara oturttuğumuz kişilerden yeterliliklerini ispat etmelerini istemeli miyiz?

- Daha az kişiyle de faaliyetlerimizi yürütebilir miyiz? 
-  Şirketle ilgili ortak vizyonumuz nedir? İşte bunlar bizim örnek ailemizin çözümler bulmaya çalıştığı sorular. Onlar kendi aralarında yaptıkları tartışmalardan, formun işlevi belirlediği bir konsepte dayanan yeni bir yapılanma yaratacak. Buradan ortaya rafine bir yapılanma, artmış etkinlik ve yükselmiş kâr rakamları çıkacak. Aslında her aile şirketinin hedefinin bunlar olması gerekir.