Her Şirketin Modeli Farklı

Sadece Türkiye’de değil, bütün dünyadaki şirketler şimdi büyüme peşinde. Bazıları marka ya da şirket satın alıyor, bir bölümü müşteri sayısını artırma yoluna gidiyor.  Fiyat düşürme yoluyla pazardan pay kapmayı planlayanlar, yeni ürünlerle ciro yapmayı düşünenler de var.  Her şirket farklı bir strateji peşinde olsa bile, sektörler arasında benzerlikler dikkati çekiyor.  Örneğin bankacılık ve sigortada, müşteri sayısı artırma stratejisi yaygın. Gıda şirketleri yeni ürün ve kategori ağırlıklı büyümeyi tercih ediyor. Ancak, organik yerine, “inorganik”, yani satın almayı hedefleyenlerin sayısı da az değil. Buna, Türkiye ve çevre ülkelerdeki özelleştirmeler de dahil…

Büyüme şirketler için artık “temenni” olmaktan çıkıp, yaşamak ve ayakta kalmak için bir zorunluluk halini aldı. Öyle ki, düşen kar marjları, ölçek ekonomisini yakalama zorunluluğu, şirketleri bir “büyüme rekabeti” içine sokuyor.  Bu nedenle global pazara açılan şirketlerin öncülüğünde, yeni dönemde herkes büyüme planları yapıyor. Bu planları yaparken de, her şirket ayrı bir formül üzerinde duruyor. Kimi yeni ürünlerle büyümeyi planlıyor. Kimi marka satın alarak ya da kendi yeni markalarını yaratarak büyümeyi deniyor. Kimisi müşteri sayısını, müşteri başına satış miktarını artırmak ve buna bağlı büyümeyi istiyor. Bazılarının gündeminde ise birleşme ve satın almalar var.

Her sektörün ideal büyüme yöntemleri farklı. Hatta şirketlerin kendine özgü büyüme yöntemleri de var. Ancak genel hatlarıyla, sektörlerine göre, “temel” büyüme stratejilerinden bahsetmek mümkün. Fakat, büyümede ortaya koyduğumuz yaklaşımların, bugünün yaklaşımlarını ortaya koyduğunu unutmamak gerekiyor. Gelecekte, sektörlerin, ekonomik yapıların alacağı şekle göre, farklı yaklaşımların ortaya çıkacağını unutmamak gerekiyor. Büyümeyi dinamik bir yaklaşım olarak algılamak gerekiyor. Tabii araştırmamızda çıkan sonuçlar, sektörlerin bir birlerinin büyüme stratejilerden yararlanabileceğini ortaya koyuyor.

Burada toplam 16 sektörde öne çıkan yaklaşımları derledik. Bunu yaparken şirketlerin de nasıl büyüdüklerine baktık. Sektörün genelindeki modelleri kullananları, genelin dışına çıkanları sıraladık.  İşte büyümede öne çıkan yaklaşımlar:

Yeni ürünle büyüme stratejisi

Yeni ürünle büyüme yaklaşımı genellikle gıda sektöründe yaygın. Gıda sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin pek çoğu bu yaklaşımla hareket ediyor. Ülker’den Tamek’e pek çok şirket büyüme planlarını yeni ürünlerle yapıyor. Yeni ürünle büyüme modelini tercih eden bir başka sektör ise otomotiv. Türkiye pazarında da faaliyet gösteren çokuluslu otomotiv şirketleri, farklı segmentlere girerek, yeni model üreterek büyüyor. Tekstilde bile yeni ürünle büyüme yaklaşımını benimseyen şirketler var. Akıllı kumaşlar, terletmeyen kumaşlar ve daha pek çok yeni ürünle piyasaya çıkan tekstil şirketleri, büyüme planlarını da bu doğrultuda yapıyor.

Beyaz et sektörü de yeni ürünle büyüme yöntemini benimseyen sektörlerden. Beyaz et üreticileri son yıllarda artan ihracatları ile birlikte katma değerli ürünlere yöneliyor ve buna bağlı büyüme yaklaşımını benimsiyor.

Temizlik malzemeleri sektöründe de yeni ürünle büyüme yaklaşımı öne çıkıyor. Bu yaklaşımı benimseyen şirketlerden biri de Evyap. Evyap Yurtiçi ve Yurtdışı Pazarlama ve Satıştan Sorumlu Yürütme Kurulu Üyesi ve Başkan Vekili Mustafa Arın, şirketin yaklaşımını şöyle anlatıyor:

“Evyap olarak içinde bulunduğumuz pazarların büyümesiyle büyümeyi hedeflemenin yanı sıra, bize yeni olan kategorilere girerek de büyümemizi ve ciromuzu artırma yolunu tercih ettik. Geçtiğimiz yıl yaptığımız hijyenik ürünlerdeki EvyBaby ve EvyLady lansmanları buna örnek gösterilebilir”.

Daha çok marka ihtiyacı

Evyap’ın büyüme hedeflerini gerçekleştirmede, gündemde olan konulardan biri de marka satın almalar. Markalaşmanın ve markaya yatırımın Evyap için çok önemli olduğuna dikkat çeken Mustafa Arın, şu değerlendirmeyi yapıyor:

“Temizlik ve kişisel bakım malzemeleri sektöründe markalaşarak büyüme çok önemli. Marka yatırımının sürekli olması, markayı ihtiyaçlara uygun geliştirme, farlılaşmanın sağlanması, satışı gerçekleştirecek doğru iş ortakları ile çalışılması çok önemli. Global pazarların oyuncuları birleşmeler ile büyüme hedeflerini gerçekleştiriyor. P&G–Gillette, Reckitt–Benckiser, Henkel–Dial gibi, birleşme ve satın almaları, sektörde büyüme ve yeni pazarlara girme, pazar payını artırma hedefleri açısından dikkat çeken yaklaşımları oluşturuyor”.

Dayanıklı tüketim sektöründe de büyümenin en ideal yöntemi marka satın alma. Beko’nun Grundig’i satın alması, Ulubaş Grubu’nun AUER’i ya da Elektrolux’ün AEG’yi satın alması son dönemin dikkat çeken örneklerinden.

Arçelik Genel Müdür Yardımcısı Şirzat Subaşı sektördeki genel yaklaşımı ve Arçelik’in büyüme stratejisini şöyle anlatıyor:

“Dünyaya baktığımız zaman beyaz eşya sektöründe firmaların, hem yatırım yaparak hem de satın alımlarla büyüdüğünü görüyoruz. Arçelik, bunun en güzel örneği. İlk kez bir Türk firması, Avrupa’dan şirket ve markalar satın alarak bünyesine dahil etti. Bugün, yurtiçinde Arçelik, Beko ve Altus yurtdışında da Beko, Blomberg, Arctic, Elektra Bregenz, Tirolia, Leisure ve Flavel markalarıyla 100’ün üzerinde ülkede faaliyet gösteriyoruz. Önümüzdeki dönem de stratejilerimize uygun şirket ve marka bulduğumuzda satın almaya devam edeceğiz”.

Sofistike ürünlerde yaklaşım

Hazır giyim sektörünün de büyüme planında markalaşma büyük yer tutuyor. Son yıllarda ihracatla büyüme yaklaşımının paralelinde marka yatırımlarını artıran hazır giyimciler, büyümenin güçlü markalara sahip olarak mümkün olacağı görüşünde. Orka Group Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu şu değerlendirmeyi yapıyor:

“Orka Grup olarak 20 yıldır farklı koleksiyonları farklı markalar ile oluşturup ve bunları kendi markaları ile satan bir satış stratejisi oluşturuyoruz. Yurt içinde ve yurt dışında konsept mağazacılık sistemi ile tüketicinin ürün ile buluştuğu noktalarda marka kimliğini ön plana çıkararak tüketicinin markaya olan yakınlığını artırıyoruz. Türk hazır giyim endüstrisi, moda endüstrisi olma yolunda stratejik bir yaratıcılık dönemine girdi. Bu süreçte ‘f ast fashion’ olarak tanımlanan modanın, en hızlı bir şekilde kavranıp ticari bir süreç haline dönüştürülecek, taklit edilmeyecek sofistike ürünler yapmak önem kazanıyor. Büyüme stratejimiz de bu yönde olmalı”.

Yeni işler büyümeyi yaratıyor

Türkiye ve dünyada akaryakıt perakendeciliğindeki en önemli konu, istasyon başına düşen verimliliğin artırılması. Türkiye’de akaryakıt sektöründeki dağıtım şirketleri, gerek markalarına yatırım yapıp, gerekse merkezi lokasyonlarda istasyonlar açıyorlar. Bu sayede, hem müşteri sayısını hem de müşteri başına düşen satış rakamlarını artırıyorlar. Bu da istasyon verimliliğini artırıyor. Petrol Ofisi bu yaklaşımla hareket eden şirketlerden. İstasyon başına düşen satışlarını özelleştirmeden sonraki 5 yıl içinde 600 metreküp/yıldan bin 500 metreküp/yıla yükselten şirket 2.5 kata varan bir verimlilik artışına ulaştı. POAŞ’ın verimlilik artışı sağlayarak büyüme yaklaşımının yanı sıra yeni işlerle büyüme gibi bir yaklaşımı da var.

Petrol Ofisi alternatif enerji alanlarında faaliyete başlama ve ana faaliyet alanında yurtdışında bir büyüme yakalamak için iş planları oluşturuyor. Doğalgaz ve likit doğal gaz (LNG) dağıtımı için kurulan şirketleri faaliyete geçiren POAŞ, istasyonla ilgili yeni faaliyet alanında, Oto-LPG’de 20 milyon doları aşan yıllık kârlılığa ulaştı. Havacılık ve denizcilik alanında ise uluslararası müşterilerle yapılan anlaşmalar ve iç pazar hacminin geliştirilmesi ile yaklaşık yüzde 25 oranında bir büyüme sağladı. Önümüzdeki dönem şirket satın almaları veya stratejik işbirliği çalışmaları ile yeni iş alanlarına girmeyi sürdüreceklerine dikkat çeken POAŞ yetkilileri, rafinaj ve lojistik gibi konularda dikey büyüme alternatiflerini incelenmeye başladıklarını söylüyor.

İhracatla büyüyenler de var

Son yıllarda Türkiye ihracatta önemli bir atak yaptı. Bu konuda lokomotif sektör olan tekstilin dışında, hazır giyimden otomotive, hatta bilgi teknolojilerine kadar pek çok sektör ihracatta önemli başarılar elde etti. Ülkenin ihracat hacmi arttıkça, ihracatla büyüme, son dönemin öne çıkan büyüme yaklaşımlarından biri olarak anılmaya başladı.

2005 yılında Türkiye’nin 500 büyük sanayi kuruluşu arasında ikinci sırada yer alan Ford Otosan, ihracatla büyüyen şirketlere en güzel örnek. İç pazardaki büyüme ve Kocaeli Fabrikasının kapasitesinin artırılmasıyla ulaşılan yüksek ihracat hacmi, Ford Otosan’ın 2004 yılı net cirosunun bir önceki yıla göre yüzde 88 artarak 5,5 milyar YTL ’yi aşmasını sağladı. 2003 yılı verileri ile karşılaştırıldığında, şirketin 2004 yılındaki üretimi yüzde 80 oranında artarken, ihracatı ise yüzde 87 oranında artış gösterdi.

PVC sektörü son yıllarda ihracattaki başarısıyla öne çıkan bir başka sektör. Adopen Yönetim Kurulu Başkanı sektörü Mustafa Sak, sektördeki büyüme yaklaşımlarını şöyle anlatıyor:

“PVC sektöründe şirket satın alma hem dünyada hem Türkiye’de yaygın bir yaklaşım. Geçtiğimiz yıllarda Almanya’da Trocal, Kömmerling ve KBE gibi sektörün öncüsü üç firma birleşti. Türkiye’de ise şirket satınalma ile büyüme stratejisini ilk olarak 2000 başlarında Plaspen’ i satın alarak Adopen gerçekleştirdi. Daha sonra Egepen-Deceuninck firması Sabancı Grubu’ndan Winsa’yı satın aldı.

Şirket satın alma haricinde, ihracatla büyüme, Türkiye pazarının kapasitesi göz önüne alınırsa vazgeçilmez bir yöntem. Özellikle 2001 krizi sektörün ihracata yönelmesini sağladı. Biz de Adopen olarak, Wintech adı altında marka oluşturduk. Bugün bu marka ile Avrupa’dan Afrika’ya, Türkiye Cumhuriyetleri’nden Amerika’ya 40’ı aşkın ülkeye ihracat yapıyoruz. Büyüme ve global oyuncu olmak için bu yaklaşımımız devam edecek”.

Bankalar nasıl büyüyor?

Türkiye’de gerek sektörlerin genelinde gerek şirketler özelinde öne çıkan büyüme yaklaşımları ağırlıklı olarak organik büyümeye işaret ediyor. Ancak yeni dönemde artık pek çok sektörün organik büyüme modellerinin yanı sıra inorganik büyüme yaklaşımına da sıcak bakmaları bekleniyor. Öyle ki pek çok uzmana göre önümüzdeki dönem birleşme ve satın almalar zorunlu olarak herkesin gündemine oturacak. Bugünden büyüme stratejilerini inorganik büyüme üzerine inşa eden şirketler var. Bankalar son dönemde bunun en iyi örneğini oluşturuyor. Bugüne kadar müşteri sayısını artırma, müşteri başına satış miktarını artırma gibi yöntemlerle büyüme yoluna giden bankalar, yeni dönemde organik olmayan büyüme yöntemlerini de tercih ediyor. Türkiye’de bankacılık sektörünün global ölçekte bakıldığında küçük kaldığına dikkat çeken Dışbank CEO’su Tayfun Bayazıt, “Bu ölçeklerde çalışarak dünya çapında rekabet gücüne sahip olmak mümkün değil. Bu bakımdan bankacılık sektöründe organik olduğu kadar, organik olmayan büyüme de son derece gerekli” diye konuşuyor.

Bayazıt, sektördeki yeni eğilimi şöyle anlatıyor:

“Bugün özellikle Avrupa’nın büyük finans grupları konut finansmanı, tüketici kredileri, kredi kartları gibi alanlarda kendi ülkelerinde çok hızlı bir büyüme ve kârlılık yakalayamıyorlar. Bu nedenle alternatif pazar arayışı içindeler. Bir yandan, satın almalar ve birleşmelerle belli bir konsolidasyon süreci yaşanıyor, bir yandan da büyüme potansiyeli görülen pazarlara giriliyor”.

Türkiye’de de son dönemde satın alma ve birleşmelerin arttığı, ciddi bir konsolidasyon süreci yaşandığına dikkat çeken Tayfun Bayazt, benzer bir süreç yaşayan Dışbank için şunları söylüyor:

“Temmuz ayında Dışbank’ın da Fortis’e satış işlemi tamamlandı. Biz perakende bankacılık alanında büyümeyi, kendimize hedef olarak koymuştuk. Fortis Grubu’nun bünyesine katılarak sermaye gücümüzü ve uluslararası uzmanlığımızı büyük ölçüde artırmış olduk. Bundan sonra operasyonlarımızda ölçek ekonomisini tutturacağız, maliyetlerimiz düşecek ve hizmet kalitemizde çıtayı çok daha yükseğe koyabileceğiz. Hedeflerimize doğru sağlam adımlarla ilerlemeye devam ediyoruz”.

YENİ TREND İNORGANİK BÜYÜME

GLOBAL YAKLAŞIM Şirketlerin büyüme stratejilerinde, organik ve satın alma ve birleşmelerle inorganik olmak üzere iki yaklaşım var. Bu anlamda da sektörler arasında farklılaşma olduğunu düşünmüyorum. Dünyada trend, konsolidasyonlar yönünde. Özellikle daha oturmuş, köklü sektörlerde yoğun biçimde inorganik büyüme yani şirket evlilikleri ve satın almalarla büyüme dikkat çekiyor. Örneğin çimento sektöründe dünyada pazara birkaç tane şirket hakim. Bankacılık sektöründe de bir çok ülkede tüm sektörü yönlendiren birkaç banka var.

TÜRKİYE’DEKİ TABLO Türkiye’de ise geçmişten gelen yaklaşım organik büyüme yönünde. Türkiye’de şirketler genellikle organik büyüme peşindedir. Yeni coğrafyalara girer, yeni ürünler lanse ederler. Buradaki yaklaşım sektördeki fırsatların nerede olduğuna bağlı olarak şekillenir. Örneğin sektördeki tüketim artıyordur, şirket üretimi artırır. Başka ülkelerden farklı olarak Türkiye’de çok yüksek fragmantasyon var. Sektörlerde çok sayıda oyuncu bulunuyor. Bunun neticesinde özellikle üretim olan sektörlerde kapasite fazlalığı var. Bu da rekabeti fiyata yönlendiriyor, kar marjlarını düşürüyor.

İDEAL BÜYÜME Sektörlerde önümüzdeki dönem konsolidasyon çok önemli bir yaklaşım haline geliyor. Bu yaklaşım son dönemde perakende sektöründe başladı. Carrefour’un Gima’yı satın alması, Koç’un Tansaş’ı almak istemesi önemli örnekler. Benim görüşüm birçok sektör için ideal büyümenin satın alma ve birleşmelerle olması yönünde. Aksi halde ülkenin kaynakları yanlış kullanılıyor. Sektör içerisinde birleşmelerle, atıl kapasiteyi kullanmak çok daha faydalı. Türkiye’de durumun bir nedeni de aile şirketleri yapılarından kaynaklanıyor. İnsanlar kurdukları işi her zaman yaptıkları gibi yönetmek istiyorlar. Ancak zaman içerisinde bu yaklaşım yaygınlaşacak. Bütün dünya konsolidasyona giderken ufak şirketlerin rekabetçi olmaları çok zor olacak.

İHRACAT YERİNE MARKALAŞMA ÖNEM KAZANIYOR

SADECE İHRACAT YAPANLAR KÜÇÜLÜYOR Yatırımcılar, 1985’li yıllardan itibaren sanayici olmak ve ihracata yönelik çalışmak moda olduğu için öncelikle tekstil sektörüne girmeyi kolay buldular. Fazla araştırma yapmadan ufak boyda yatırımlara giriştiler. Daha sonra ise entegrasyon ihtiyacını hissederek yatırımlarını dolayısıyla maalesef banka borçlarını artırdılar. Bu yatırımların arkasında öncelikle müşterilerinin artan talepleri vardı. Bu yatırımcıların yüzde 90’ı büyümeyi kendi başına yaptı. Sadece yüzde 1-2’si marka yönünde yatırımlar yaparak, mağazalar açarak büyüdüler. En doğru yönde gidenler onlar oldu. Değişen ekonomik şartlarda ihracat ağırlıklı çalışanlar ise artık hızlı şekilde küçülüyor.

ZORLU GLOBALLEŞEREK BÜYÜYOR Zorlu Holding olarak tekstilde globalleşerek büyüyoruz. İçeride imalat olarak büyümüyoruz. Yatırımlarımız sadece mevcut ürünlerin kalitesini artırmak ve/veya katma değeri yüksek yenilikçi/moda ürünler yapabilmek için oluyor. Yurtdışında özellikle maliyeti düşük olan ülkelerde üretim ve Rusya, Ukrayna gibi gelişen pazarlarda mağazacılık ve yine gelişmiş ülkelerde Sisley, Nautica, Taç gibi markaları pazarlayarak büyümeye çalışıyoruz.

DÜNYA PAZARI Dünyada pazar hakimiyeti olan firmalar, daha küçük konusunda ihtisaslaşmış firmaları bünyesine katarak daha da büyüyorlar. Böylece Wal-Mart gibi büyük alıcıların karşısında büyük üretici olarak sağlam kalabiliyorlar. Gidişat büyük alıcılar ve büyük üreticiler lehine gelişiyor. Elbette ki ufak ama çok özellikli mal üreten ve devamlı yenilik yapan küçük firmaların yani niş pazarlara mal satan veya niş ürün üreten, örneğin ter emen, mal satan ve ya bio-organik bebek çarşafı yapan firmaların da şansı var.

SEKTÖRLERDEKİ BÜYÜMENİN İNCELİKLERİ

BÜYÜME HEDEFİ Sektörler ya da şirketler için ideal büyümenin ne olduğunun cevabını tek kalemde vermek çok zor. Büyümek veya küçülmek bir şirketin uzun vade hedeflerinin ve stratejisinin içinde mutlaka net bir şekilde ifade edilmesi gereken bir amaç olmalı. Büyüme hedefinin, genel ekonomik (ulusal ve küresel) şartlar çerçevesinde, çeşitli yöntemleri olabilir. Büyüme yöntemleri, sektörel farklılıklardan dolayı, elbette her sektör için farklıdır.

HIZLI TÜKETİM VE PERAKENDE Örneğin hızlı tüketim maddeleri sektöründe markalar satın alarak veya bir şirketi satın alarak büyüme mümkün. P&G’nin Gillett’i toptan satın alması tamamen markalara sahip olma isteğinden. Perakende sektöründe, işin yerleşim ve lojistik boyutunun zorluğundan ve yatırım süresinin uzunluğundan, mağazalar zinciri satın almak yeğleniyor. Burada marka önemli değil. Önemli olan ölçek ekonomisini yaratarak verimliliği artırmak. Örneğin, Tesco gibi perakende “know how”ına sahip yabancı bir grup, gelip Kipa’yı satın alabilir. Kipa isminin bölgesel bilinirliliği dışında bir değeri yoktur. Değer Kipa’nın yerleşimi ve lojistik değeridir. Tesco’nun ise merkezi satın alma gücü, teknolojik alt yapısı ve lojistik kapasitesi asıl gücüdür. Şirket ismi ikinci plandadır.

BANKACILIK VE SİGORTA Bankacılık ve sigorta birbirlerine benzeyen sektörler olarak büyümeyi “müşteri portföyü” satın alarak gerçekleştirirler. HSBC Advantage Card’ı bu sebeple almıştır. Yine bu yüzden Citibank’ı Ttravellers Group satın alarak Citi Group’u yaratmıştır. Servis sektöründe en önemli unsurlar, müşteri sayısı ve teknolojik alt yapının gücüdür. Teknolojik alt yapısı ve “know how” ı olan müşteri satın alarak büyümek ister. Burada da yine ölçek ekonomileri ön plandadır.

FİYATLA BÜYÜME Fiyat artırma ya da fiyat düşürme gibi, fiyatla ilgili tüm yöntemler sadece dönemsel bir avantaj sağlayabilir. Bu nedenle bu yaklaşım ancak uzun vade büyüme hedefinin bir alt başlığı olabilir. İhracatla büyüme ise bir ülkedeki firmaların o ülkenin göreceli avantajlarını kullanarak büyüme yolunu seçmesidir. Çin’deki firmaların büyümesi bu yöndedir. IBM’in PC işini Çinliler’e satıp, marka yönetimini yapıyor olması gibi. Dünyadaki genel trendlere baktığımızda, pek çok markanın üretimini, göreceli rekabet avantajına sahip bu ülkelere kaydırıp, marka yönetimlerini muhafaza ettiklerini görüyoruz.

EN RİSKLİ BÜYÜME Yeni ürünle büyüme belki tüm büyüme yöntemleri içinde en zor ve en riskli olanıdır. Bunun için sabır, para ve ciddi boyutta teknoloji ve Ar-Ge gerekir. İlaç, kimya, telekom ve teknoloji sektörleri bunun iyi örnekleridir. İnternet ortamı üzerinde servis veren Google,eksik olan bir ihtiyacı görerek milyarla ölçülen bir değer yaratmayı başarmıştır. İlaç sektörü ise tamamıyla yeni ürün yaratarak karlılığı arttırmak üzerine kuruludur.

BAŞARILI ÖRNEKLER Turizm ve akaryakıt sektörleri birbirlerine benzerlik gösterirler. Burada satın alınan yerin değeridir. Conrad Hilton’un bir zamanlar söylediği gibi otelcilik de en önemli 3 başarı faktörü, “location, location ve location”dır. Yer değerini takiben marka değeri ve marka değerini belirleyen ürün/servis kalitesi gelir. Başarılı örnekler olarak BP, Shell, Hilton ve Four Seasons’ı gösterebilirim.

HANDE D. SÜZER
[email protected]