Çin'de 2 bin çalışana ulaştı, hedefi milyarlarca dolarlık şirket değeri

Çin’de 17 yıl önce girişimcilik yolculuğuna başlayan Sezer Group Yönetim Kurulu Başkanı Özcan Sezer, bugün 6 şehirde 34 şube ve 2 binden fazla çalışanla büyüyen bir Türk gastronomi ekosistemi kurdu. 

Özlem Aydın Ayvacı / [email protected]

Sultan, Mado, Great Atlantis ve Dolce markalarını aynı çatı altında yöneten Sezer Group, her yıl milyonlarca misafiri ağırlıyor. Özcan Sezer, yeni dönemde Çin’deki büyümeyi sürdürürken Asya, Avrupa, Körfez ülkeleri ve Kuzey Amerika’da yeni yatırımlar planladıklarını söylüyor. 10 yıllık hedeflerini ise “Farklı kıtalarda yüzlerce şubeye ulaşmak, milyarlarca dolarlık şirket değerine sahip olmak ve dünyanın en büyük Türk restoran gruplarından biri haline gelmek” sözleriyle anlatıyor.

Profesyonel futbolculuktan Çin’de girişimciliğe uzanan yolculuğunuz nasıl başladı?

Hayatta bazen çok sevdiğiniz bir şeyi bırakmanız gerekir ki daha büyük bir hayalin peşinden gidebilesiniz. Profesyonel futbol bana disiplini, mücadeleyi ve takım olmayı öğretti. Ancak ben hayatımı sadece başarılı bir sporcu olarak değil, uluslararası ölçekte değer üreten bir girişimci olarak tamamlamak istiyordum.

Yaklaşık 17 yıl önce dünyanın ekonomik ağırlık merkezinin Asya’ya kayacağını gördüm. O dönemde birçok insan Çin’i sadece üretim ülkesi olarak görüyordu. Ben ise geleceğin en büyük tüketim pazarı olacağını düşünüyordum. Bugün geldiğimiz noktada verdiğim kararın ne kadar doğru olduğunu görüyorum. Benim hayatımdaki en önemli ilke şu: Risk almayan insanlar büyük şirketler kuramaz.

İlk yıllarda sizi en çok zorlayan neydi?

En büyük zorluk dil değildi. Dil öğrenilebilir. Beni asıl zorlayan kültürdü. İş yapma anlayışı, tüketici alışkanlıkları, hukuki sistem ve ticaret kültürü tamamen farklıydı. Çin’de başarının zekâdan önce sabır işi olduğuna inanıyorum.

Çin’e gelmeden önce abim bana bir Çin atasözünü hatırlatırdı: Çin’de iş yapmak istiyorsan danayı toplu iğneyle kesecek kadar sabırlı olmalısın. Sermaye kazanılabilir ama güven inşa etmek yıllar alır. İlk yıllarda en büyük mücadelem Çin kültürünü anlamaktı. Çünkü başarılı olmak için sadece Çin’de yaşamak yetmiyor; Çin gibi düşünmeyi öğrenmek gerekiyor. Bugün geriye baktığımda beni ayakta tutan şey sadece vazgeçmemek değil sürekli öğrenmeye devam etmekti. Her hata bizim için bir maliyet değil, yeni bir yatırım oldu. Ben hiçbir zaman yalnızca restoran işletmecisi olmayı hedeflemedim. Ben kurum inşa etmeyi hedefledim. Bir restoran açabilirsiniz ama o restoran sahibi orada olduğu sürece çalışıyorsa aslında işletmeyi değil, kendinizi yönetiyorsunuz demektir. Gerçek şirket, sahibi orada olmasa bile aynı kaliteyi, aynı hizmeti ve aynı kârlılığı sürdürebilen organizasyondur. Biz bugün şube değil, sistem büyütüyoruz. Ölçeklenebilir bir yönetim sistemi kurmaya çalışıyoruz. Gerçek başarı, sahibine bağlı olmayan kurumlar inşa etmektir. Bu yüzden Sezer Group’un en büyük yatırımı binalar değil, süreçlerdir.

Bugünkü ölçeğe ulaşırken en önemli dönüm noktaları neler oldu?

İlk dönüm noktası standartlaşmaydı. İkincisi profesyonel yönetime geçişti. Üçüncüsü ise veriye dayalı yönetim anlayışını benimsememiz oldu. Her şubeyi bağımsız değil, merkezi yönetilen tek bir organizasyon olarak tasarladık. Biz her şubeyi ayrı şirket gibi değil, tek organizmanın farklı organları gibi yönetiyoruz. Bugün 6 şehirde 34 şubeye ve 2 binden fazla çalışana ulaşmış olmamızın temelinde sadece yatırım değil; standartlaşma, eğitim, teknoloji ve insan kaynağı bulunuyor.

Çin gibi dünyanın en rekabetçi pazarında Türk mutfağını nasıl marka haline getirdiniz?

Hiçbir zaman yalnızca yemek satmadık. Biz Türkiye’yi anlattık. Misafir restorandan çıktığında sadece karnı doymuyor, Türkiye hakkında güzel bir anıyla ayrılıyor. İnsanlar ürünleri unutabilir ama yaşadığı duyguyu unutmaz.

Türk kültürünü, misafirperverliğini ve yaşam tarzını sunmanın mutluluğunu yaşıyoruz. Ürün kalitesinden asla taviz vermedik. Yerel pazarı çok iyi analiz ettik. Lokasyon seçiminden dijital pazarlamaya kadar her kararı veriyle aldık. Türk mutfağını egzotik bir mutfak olmaktan çıkarıp günlük tercih edilen kaliteli bir alternatif haline getirmeye çalışıyoruz. En büyük rekabet avantajımız tam olarak bu.

Birden fazla markayı aynı çatı altında nasıl yönetiyorsunuz?

Her markanın kendi karakteri var. Sultan geleneksel Türk mutfağını temsil ediyor. Mado Türkiye’nin tatlı kültürünü dünyaya taşıyor. Great Atlantis Akdeniz gastronomisini premium seviyeye çıkarıyor. Dolce ise modern Avrupa mutfağına odaklanıyor.

Hepsi aynı operasyon altyapısını paylaşırken farklı müşteri segmentlerine hitap ediyor. Böylece tek bir ekosistem içinden farklı gelir kaynakları oluşturuyoruz. Markalar farklı görünse de arkalarında tek bir yönetim sistemi bulunuyor. Bu yapı bize hem operasyonel verimlilik hem de ölçek ekonomisi sağlıyor.

Çin pazarı için taviz verdiğiniz ve vermediğiniz noktalar neler oldu?

Biz damak tadını anlamaya çalıştık ama kimliğimizi değiştirmedik. Servis hızını geliştirdik, sunumlarımızı modernleştirdik. Yerel beklentilere uyum sağladık; bazı porsiyon yapıları ve menü çeşitliliğinde düzenlemeler yaptık.

Misafir deneyimini Çinli tüketicinin beklentilerine göre yeniden tasarladık. Fakat et kalitesinden, reçetelerimizden ve Türk mutfağının ruhundan hiçbir zaman ödün vermedik. Çünkü marka olmanın ilk şartı karakter sahibi olmaktır. Uzun vadede güven oluşturan şey kimliği korumaktır. Ölçemediğiniz hiçbir şeyi yönetemezsiniz. Biz tüm operasyonlarımızı performans göstergeleriyle yönetiyoruz. Kurallar, kontrol, eğitim ve tekrar kontrol… Dijital takip sistemleri ve sürekli denetim işimizin temelini oluşturuyor.

Her gün küçük iyileştirmeler yapan şirketler, yıllar içinde büyük fark oluşturuyor. Ben yöneticilerime her zaman şunu söylerim: Kalite tesadüf değildir. Kalite kontrolün sonucudur.

Küresel zincirlerle rekabet ederken sizi farklılaştıran ne oldu?

Biz fiyatla rekabet etmiyoruz. Çünkü fiyat unutulur, deneyim hatırlanır. İnsanlar restorandan yemek değil, duygu satın alıyor. Bizim asıl işimiz de o duyguyu üretmek. Çinli misafirlerimiz yerken Türkiye’yi de hissediyor. Samimiyet, hizmet kalitesi ve sürdürülebilir standartlarımız bizi farklılaştıran en önemli değerler oldu.

Çin ekonomisindeki değişimleri nasıl okuyorsunuz?

Ben her krizin aynı zamanda büyük fırsatlar barındırdığına inanıyorum. Kriz dönemleri aslında güçlü şirketlerin büyüme dönemidir. Biz kısa vadeli dalgalanmalardan çok uzun vadeli eğilimlere odaklanıyoruz. Maliyet yönetimi, operasyonel verimlilik ve güçlü nakit akışı bu dönemlerde en önemli avantajımız oluyor. Ekonomi yavaşlayabilir, tüketici alışkanlıkları değişebilir, jeopolitik dengeler farklılaşabilir. Ama güçlü sistem kurmuş şirketler her dönemde büyümeye devam eder. Biz stratejimizi günlük gelişmelere değil, 20 yıllık trendlere göre oluşturuyoruz.

Bundan sonraki hedefleriniz neler?

Önümüzdeki dönemde Çin’deki büyümemizi sürdürürken Asya’nın farklı ülkelerinde yeni yatırımlar planlıyoruz. Uzun vadede Avrupa, Körfez ülkeleri ve Kuzey Amerika da büyüme stratejimizin önemli parçaları arasında yer alıyor. Hedefimiz yalnızca yeni restoranlar açmak değil, Türk mutfağını dünyanın en güçlü gastronomi markalarından biri haline getirmek.

“10 yılda milyarlarca dolarlık şirket değerine ulaşmayı hedefliyoruz”

Biz kısa vadeli ciro hedefleriyle yönetilen bir şirket değiliz. Önümüzdeki 10 yıl içinde hedefimiz; dünyanın farklı kıtalarında yüzlerce şubeye ulaşmak, milyarlarca dolarlık şirket değerine sahip olmak, dünyanın en büyük Türk restoran gruplarından biri haline gelmek ve Türk gastronomisini küresel ölçekte temsil eden referans marka olmak.

Benim kişisel hayalim ise bundan çok daha büyük. Bir gün dünyanın herhangi bir ülkesinde insanlar Türk mutfağını düşündüğünde akıllarına ilk gelen marka Sezer Group olsun istiyorum. Çünkü biz sadece restoran açmıyoruz. Biz Türkiye’nin dünyadaki gastronomi elçiliğini inşa ediyoruz.