Farklılaşma nedir?

Farklılaşma nedir?

Arada bir “kıyasla-ve-kov” adındaki yönetim uygulamasına yönelik tartışmaları yeniden alevlendiren ve haber değeri olan bir olay muhakkak ortaya çıkar. Bu, aslında şirketlerin yılda bir kereliğine, sözüm ona en kötü performans gösterenleri belirleyip ardından pat diye kapının önüne koymalarını tanımlamakta kullanılan bir terim.

Bu, beni isyan ettiren bir uygulama. Biliyorum ki benim gibi düşünen başkaları da var.

Kullanmaktan bile nefret ettiğim bir terim olan kıyasla ve kovun aksine, farklılaşma aslında kurumsal meselelerle, sırlarla ve düzenlemelerle ilgilenmez. Farklılaşma, şeffaflık ve içtenlik çerçevesinde muhteşem ekipler ve muazzam şirketler yaratmakla ilgilidir. Farklılaşma organizasyonun misyonuyla değerlerini performansla aynı hizaya getirmekle ilgilidir. Her çalışanın kendi yerini bilmesini sağlamakla ilgilidir. Farklılaşma insani bir şekilde yapılması gereken ama bazen karmaşıklaşabilen incelikli bir iştir ve şirketler onlarca yıldır büyük bir başarıyla ondan faydalanmaktadır. Belki bunun sizin gözünüzde manşet olacak kadar haber değeri yoktur, oysa gerçekte öyledir.

RAKAMLARDAN İBARET DEĞİLDİR

Farklılaşma işe bir şirketin misyonunun (nereye gittiğinin) ve değerlerinin (varılacak yere gidilmesini sağlayacak davranış tarzlarının) yoğun bir iletişim kampanyasıyla anlatımıyla başlar. Elbette ofis duvarlarına üzerinde basma kalıp ve anlamsız sözlerin yazılı olduğu plaketlerin asılmasını kast etmiyorum. Şirket liderlerinin misyon ve değerler hakkında onların, çalışanların rüyasına girecek kadar özenli, detaycı ve yaratıcı olmalarından bahsediyorum.

Niçin? Çünkü farklılaşmayı baz alan yönetim sisteminin özünde, çalışanları yılda en az iki kere (tercihen daha çok) dürüstçe değerlendiren performans raporları vardır. Bu raporlarda onların yaptıklarının şirketin hedeflerini tutturmasına nasıl yardımcı olduğuna ve davranışlarıyla şirket değerlerini ne kadar iyi temsil ettiklerine bakılır. Burada iki önemli husus vardır:

Birincisi, farklılaşmanın işe yaramasını sağlamak için kesinlikle samimi olmak şarttır. İkincisi, farklılaşmanın performans raporları asla sadece rakamlardan ibaret değildir. Evet, bu sistem elbette ki mesela bir çalışanın satış rakamları veya stok devir hızı gibi niceliksel bulguları değerlendirir. Ancak aynı zamanda davranışlar gibi niteliksel faktörlere de bakar. Acaba bu çalışan, şirketin fikirleri paylaşma değerini benimsemiş mi? Acaba bu çalışan lider yetiştirilmesinden hoşnut mu? Müşterileri memnun etmek için ekstra çaba sarf ediyor mu?

YAYGIN ELEŞTİRİLER

Şimdi gelelim farklılaşmaya yönelik en yaygın eleştirilerden biri olan, ekip çalışmasını baltaladığı iddiasına. Saçma. Eğer ekip çalışması istiyorsanız, o zaman önce onu bir değer olarak tanımlarsınız. Ardından insanları ona göre değerlendirir ve ödüllendirirsiniz. Ekip çalışmasını ancak böyle teşvik edersiniz, ben kefilim.

Farklılaşmaya yönelik bir diğer eleştiri de yöneticileri şirket içindeki her çalışanın bugünkü yerini ve gelecekte nasıl olacağını niteliksel ve niceliksel olarak bilmesine ve tahmin etmesine mecbur bırakmasıdır. Gösterdikleri performans ve şirket değerlerine uyum itibariyle acaba onlar birer yıldız mı, yoksa ortalama mı veya beklentilerin altında kalanlar mı?

Hiç kuşkusuz farklılaşmayı kullanan ama not vermeyi tercih etmeyen bazı şirketler de var. Bir yönetici olarak altınızdaki insanlara karşı dürüst olmak zorundasınız. Çalıştıkları şirketin kendileri hakkında ne düşündüğünü tahmin etmek zorunda kalmamalılar. Deneyimlerime göre çalışanların çoğu, böylesi bir durum değerlendirilmesi yapılmasını istiyor.

Evet, bazılarının farklılaşmanın çan eğrili yönünü “zalimce” bulduğunun farkındayım. Bu benim de hep tuhafıma gitmiştir. Biz okullarda genellikle 9-10 yaşlarındaki çocuklara not veririz ve hiç kimse bunu zalimce bulmaz. Peki yetişkinler neden buna katlanamasın?

Farklılaşmanın etkili bir şekilde işe yaramasını sağlayan sonuncu bileşen olarak geri besleme ve koçluk ön plana çıkıyor. Sizin yıldızlarınız sevildiklerini çok iyi bilir ve nadiren sizi terk ederler. Ortalama yüzde 70 içindekiler, takdir edildiklerini ve performanslarını artırmaları için gerekli rehberliği alacaklarını bilir. Dipteki yüzde 10’a dahil olanlar ise samimi değerlendirmelerle geçen bir yılın ardından yapılan bir mülakatta bazen kendilerine kapının gösterilmesi karşısında hiç şaşırmazlar. Farklılaşma doğru bir şekilde yapıldığında yöneticiler, onlara büyük bir şefkat ve empatiyle yaklaşarak yeni bir iş bulmaları konusunda yardımcı olurlar.

Farklılaşma korkulması, basitleştirilmesi veya politikleştirilmesi gereken bir şey değildir, aksine çok iyi anlaşılması ve kusursuz uygulanması gerekir. Zalimce mi? Hiçbir şekilde. Kırıcı mı? Tam aksi. İçtenliği ve şeffaflığıyla birlikte farklılaşma beraberinde saygınlık getirir, geleceğin liderlerini yetiştirir ve her zaman kazanmasını bilen şirketler yaratır.