İK YANLIŞ ANLAŞILIYOR

Her zaman insan kaynaklarının bir şirketin en güçlü bölümü olması gerektiğini söyleriz. Öyleyse neden gerçekte insan kaynaklarının etkisi daha çok negatif şekilde hissediliyor?

Çünkü insan kaynakları işleri çoğunlukla gizli kapaklı bir örgüt veya sağlık ve mutluluktan bahseden bir performans gösterisi şeklinde yürütülüyor. Bunlar şüphesiz uç örnekler, fakat geçtiğimiz 15 yıldaki yolculuklardan ve iş gruplarıyla görüşmelerden öğrendiğimiz bir şey varsa, o da İK’nın nadiren gerektiği gibi çalıştığıdır. Bu büyük bir hakaret ve çoğu liderin bunu düzeltmek için hiçbir çaba göstermiyor oluşu durumu sadece daha da sinir bozucu hale getiriyor.

İK her şirketin “gözde uygulaması” olmalı. Kimin işe alındığı, geliştirildiği, terfi ettirildiği ya da kapı dışarı edildiğinden daha önemli ne olabilir ki? İş dünyası bir oyundur ve bütün oyunlarda olduğu gibi en iyileri sahaya süren ve birlikte oynamalarını sağlayan takım oyunu kazanır. Bu kadar basit.

Ama CFO’ların at koşturduğu ve İK’nın arka plana itildiği günümüz şirketlerine bakarak bunu göremezsiniz. Birkaç yıl önce Meksika’da 5 bin İK uzmanıyla konuştuk. Bir noktada izleyicilere şunu sorduk: “Kaçınız İK’ya masada CFO’yla eşit bir yer verilen şirketlerde çalışıyorsunuz?” Tuhaf bir sessizlikten sonra, 50 kişiden az insan ellerini kaldırdı. Korkunç!

O zamandan beri İK’nın neden bu kadar marjinal hale getirildiğini anlamaya çalışıyoruz.

Yukarıda belirtildiği gibi, bu kötü davranışın en az iki uç noktası var. Sinsice durumlar, bazen liderler bunu talep etmese bile İK müdürlerinin küçük iktidar belirleyicilerine dönüşüp, insanlara kariyer kazandırdığında veya kariyerlerini yok ettiğinde meydana gelir. Bu İK departmanları gerçekten de güçlü olabiliyor, fakat bu güçlülük sıklıkla zarar verici bir şekilde oluyor.

Neredeyse bir o kadar sıklıkla da öbür uç örneği görüyorsunuz: Piknikler düzenleyen, tesisle ilgili haber bültenleri yayınlayan ve genellikle, bürokrasiyi desteklemekten başka bir amacı yokmuş gibi görünen kural ve düzenlemeleri uygulayarak herkesi çıldırtan İK departmanları. Sahip oldukları ufak gücü, bir taraftan bıktıracak derecede yardımsever olmaktan, diğer taraftan da şirketin cadalozları olmaktan elde ediyorlar.

Peki liderler bu işi nasıl düzeltebilir? Her şey İK’yı yönetmesi için atadıkları insanlarla başlıyor: İktidar belirleyiciler ya da polisler yerine üst seviye, gerçek bir duruşları ve itibarları olan kişilerden bahsediyorum. Öyle ki müdürlerin İK pozisyonunu özel bir tür melezle doldurmaları gerekiyor: Yarı papaz (bütün günahları ve şikayetleri ithamda bulunmadan dinleyen), yarı ebeveyn (seven ve kollayan ama gerektiğinde sizi yola getirmesini de bilen) olan bir tür melez.

Papaz-Ebeveyn tipler İK departmanından da çıkabilir, fakat sıklıkla kariyerleri boyunca bir fabrika veya bir fonksiyon gibi belli bir şeyi yönetmiş kişiler oluyorlar. İşi anlıyor, işin iç işleyişini, geçmişini, gerilimlerini ve insanların kafasında var olan gizli hiyerarşileri biliyorlar. Verilen mesaj sert olduğunda bile bıkıp usanmadan içten davranmalarıyla tanınıyorlar ve kendilerine duyulan güveni sarsmıyorlar. Papaz-ebeveynler, iç görü ve dürüstlükleriyle şirketin güvenini kazanıyor.

Fakat papaz-ebeveynler vakitlerini sadece insanların kendilerini iyi hissetmesini sağlayarak geçirmiyor. Herkese nerede durduğunu gösteren titiz bir ölçme ve değerlendirme sistemine gözetmenlik yaparak şirketi geliştiriyorlar ve bu sistemi, adeta bir menkul kıymetler yasası uygunluk değerlendirme memurunun dikkatiyle gözlemliyorlar.