1 Danışmanın uzmanlık alanı ne olursa
olsun aile şirketi danışmanlarıyla iş
hayatındaki ailelere danışmanlık yapanlar
arasında keskin bir ayrım vardır. Birincisi,
kendine has özellikleri olan şirketlerle ilgilenirken
ikincisi kendine münhasır ailelerle
birlikte çalışır. Değerlendirmeler ve müdahaleler
arasındaki ciddi farklılıklar işte bu
ayrımdan kaynaklanır.
2 Değerlendirmelerin ve müdahalelerin
bireysel psikoloji, aile sistemleri teorisi
ve organizasyonel gelişme kavramları çerçevesine
oturtulması şarttır.
3 Aile ve şirket içindeki güven duygusunun seviyesi nelerin
mümkün olduğunu belirler ve müdahalelerin bu sistemlerdeki
güven seviyesi ve şayet varsa güvensizlik temelindeki
değerlendirmelere dayandırılması gerekir.
4 Biz bir aile şirketinin tıkır tıkır çalışabilmesi için gerekli
faktörlerden birinin de sevgiden çok güven olduğunu
gördük.
5 Aile üyeleri arasındaki rasyonel anlaşmalara ve sözleşmelere
uyma taahhütleri davranışların ardındaki aile
dinamiklerini kontrol altına almaya yetmez; özellikle de aile
üyeleri arasında bir güvensizlik veya adaletsizlik duygusunun
yaşandığı durumlarda. Genel olarak konuşmak gerekirse
sorunun ailenin kendisini yeterli hissetmemesi durumunda
doğrudan bir danışman tarafından ele alınması gerekir.
6 Aile kontrolündeki bir şirket, genellikle liderin, belirli
bir aile üyesinin problemli psikolojik sorunlarını ya da
ailenin kendi içindeki problemli ilişkileri çözmeye çalışmak
için şirketi kullandığı zaman zayıflar. Sorun ne kadar ciddi ise
o kadar uzun sürer ve şirketi mahvetme olasılığı da o kadar
büyük olur. Eğer bir lider, sırf aile içinde tartışma çıkmasın
diye yetersiz bir aile üyesini üst seviye yönetici konumuna
getirirse o şirket zarar etmeye mahkumdur. Bu durum ne
kadar uzun sürerse vereceği hasar da o kadar büyük olur.
7 Danışmanların müdahalelerinin, aile dinamikleri, yönetim
gereksinimleri ve mülkiyet sorunları arasındaki etkileşimleri
entegre edici bir değerlendirme sürecine dayandırılması
gerekir.
8 Danışmanın neden öyle yaptığına karar verdiğinden emin
oluncaya kadar “taraf tutmaması” gerekir. Bir danışmanın
ilk görevi, aile üyelerinin kendi kendilerine beceremedikleri
karşılıklı konuşmaların başlaması için yeterince güvenilir bir
ortam yaratmaktır. Bunun başarılabilmesi için de danışmanın
aile üyelerinin mümkün olduğunca çoğunun gözünde itibarlı
bir insan olması şarttır. Bu aslında ilişkinin başında ve arada
kurulacak ilişki hakkında stratejik bir plan geliştirilmeden
önce farkında olmaksızın aile politikalarınca
yapılan dayatmalardan uzak durmanın çok
önemli olduğu anlamına gelir.
9 Başarılı bir danışmanlık sürecinin sonucunda
ortaya çıkan değişiklik kendisini
en çok insanların birbirleriyle iletişim kurma
tarzlarında gösterir. Bu bazen onların
kaçındıkları konular hakkında konuşmaları
ve bazen de daha kibar olmayı öğrenmeleri
anlamına gelir.
10 Değişime karşı direnmek bir sistemin
doğal hayatta kalma yöntemidir. Danışmanın
bunu bir bireyin önemli bir şeyleri
muhafaza etme çabası olarak görüp mümkün oldukça bu
değişime saygı göstermesi ve “farklı bir bakış açısıyla bakması”
gerekir. Değiştirici güçlerle ailenin aşina olduklarını
korumaya yönelik homestatik güçler arasında denge kurmak
danışmanın işidir. Müdahalelerin de buna uygun bir şekilde
yapılması gerekir.
11 En başarılı müdahaleler aşağıdakilerle sonuçlanır:
a) Bazı aile üyelerinin yönetici, direktör gibi itibarlı
pozisyonlarda farklılaşması. Biz bu süreci yeni bir rolde
veya şirket sorumluluğunda “kendi sesinizi bulmak” olarak
tanımlıyoruz.
b) Aile ve şirket içinde örneğin bir aile konseyi, direktörler
kurulu, yönetim takımı, hissedarlar grubu gibi önemli sorumlulukları
üstlenecek organizasyonel sistemlerin kurulması.
c) Bireylerin ve sistemlerin düzgün bir şekilde bir rolden
diğerine “şekil değiştirme” yeteneği kazanması.
12İş hayatındaki bir ailenin en önemli somut varlıklarından
biri de onların birlikte düşünebilme yetenekleridir.
Bir ailenin akıllıca hareket edebilmesini engelleyen
en yaygın faktör aile politikasıdır. Ailenin akıllı kararlar
almasının önünü tıkayan bu faktörlerin tanımlanması için
bir değerlendirme sürecine gerek duyulur.
13 Danışmanlık sürecinin başlangıcında hemen çözümler
sunmaktan kaçının. Böyle yapmak genellikle
danışmanın müşteri sistemi içindeki hiziplerce yönlendirildiğinin
veya danışmanın kişisel sorunları olduğunun bir
göstergesidir.
14 Danışmanın objektif değerlendirmelerle birebir yapılan
mülakatları birbirine entegre eden standart bir
değerlendirme süreci oluşturması gerekir. Danışmanın aile
içinde ailenin karar verme sürecine dolaylı veya dolaysız
yoldan etki eden veya gelecekte etkide bulunacak olan tüm
bireyleri kucaklamaya çalışması da şarttır. Bu aslında henüz
şirkette çalışmayan veya hisse sahibi olmayan eşlerin de işe
dahil edilmesinin önemli olduğu anlamına gelir.
Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?