Aile şirketi liderlerine ve müşavirlerine rehber

6.04.2016 15:19:030
Paylaş Tweet Paylaş
Aile şirketi liderlerine ve müşavirlerine rehber
1 Danışmanın uzmanlık alanı ne olursa olsun aile şirketi danışmanlarıyla iş hayatındaki ailelere danışmanlık yapanlar arasında keskin bir ayrım vardır. Birincisi, kendine has özellikleri olan şirketlerle ilgilenirken ikincisi kendine münhasır ailelerle birlikte çalışır. Değerlendirmeler ve müdahaleler arasındaki ciddi farklılıklar işte bu ayrımdan kaynaklanır.
2 Değerlendirmelerin ve müdahalelerin bireysel psikoloji, aile sistemleri teorisi ve organizasyonel gelişme kavramları çerçevesine oturtulması şarttır.
3 Aile ve şirket içindeki güven duygusunun seviyesi nelerin mümkün olduğunu belirler ve müdahalelerin bu sistemlerdeki güven seviyesi ve şayet varsa güvensizlik temelindeki değerlendirmelere dayandırılması gerekir. 4 Biz bir aile şirketinin tıkır tıkır çalışabilmesi için gerekli faktörlerden birinin de sevgiden çok güven olduğunu gördük.
5 Aile üyeleri arasındaki rasyonel anlaşmalara ve sözleşmelere uyma taahhütleri davranışların ardındaki aile dinamiklerini kontrol altına almaya yetmez; özellikle de aile üyeleri arasında bir güvensizlik veya adaletsizlik duygusunun yaşandığı durumlarda. Genel olarak konuşmak gerekirse sorunun ailenin kendisini yeterli hissetmemesi durumunda doğrudan bir danışman tarafından ele alınması gerekir.
6 Aile kontrolündeki bir şirket, genellikle liderin, belirli bir aile üyesinin problemli psikolojik sorunlarını ya da ailenin kendi içindeki problemli ilişkileri çözmeye çalışmak için şirketi kullandığı zaman zayıflar. Sorun ne kadar ciddi ise o kadar uzun sürer ve şirketi mahvetme olasılığı da o kadar büyük olur. Eğer bir lider, sırf aile içinde tartışma çıkmasın diye yetersiz bir aile üyesini üst seviye yönetici konumuna getirirse o şirket zarar etmeye mahkumdur. Bu durum ne kadar uzun sürerse vereceği hasar da o kadar büyük olur.
7 Danışmanların müdahalelerinin, aile dinamikleri, yönetim gereksinimleri ve mülkiyet sorunları arasındaki etkileşimleri entegre edici bir değerlendirme sürecine dayandırılması gerekir.
8 Danışmanın neden öyle yaptığına karar verdiğinden emin oluncaya kadar “taraf tutmaması” gerekir. Bir danışmanın ilk görevi, aile üyelerinin kendi kendilerine beceremedikleri karşılıklı konuşmaların başlaması için yeterince güvenilir bir ortam yaratmaktır. Bunun başarılabilmesi için de danışmanın aile üyelerinin mümkün olduğunca çoğunun gözünde itibarlı bir insan olması şarttır. Bu aslında ilişkinin başında ve arada kurulacak ilişki hakkında stratejik bir plan geliştirilmeden önce farkında olmaksızın aile politikalarınca yapılan dayatmalardan uzak durmanın çok önemli olduğu anlamına gelir.
9 Başarılı bir danışmanlık sürecinin sonucunda ortaya çıkan değişiklik kendisini en çok insanların birbirleriyle iletişim kurma tarzlarında gösterir. Bu bazen onların kaçındıkları konular hakkında konuşmaları ve bazen de daha kibar olmayı öğrenmeleri anlamına gelir.
10 Değişime karşı direnmek bir sistemin doğal hayatta kalma yöntemidir. Danışmanın bunu bir bireyin önemli bir şeyleri muhafaza etme çabası olarak görüp mümkün oldukça bu değişime saygı göstermesi ve “farklı bir bakış açısıyla bakması” gerekir. Değiştirici güçlerle ailenin aşina olduklarını korumaya yönelik homestatik güçler arasında denge kurmak danışmanın işidir. Müdahalelerin de buna uygun bir şekilde yapılması gerekir. 11 En başarılı müdahaleler aşağıdakilerle sonuçlanır:
a) Bazı aile üyelerinin yönetici, direktör gibi itibarlı pozisyonlarda farklılaşması. Biz bu süreci yeni bir rolde veya şirket sorumluluğunda “kendi sesinizi bulmak” olarak tanımlıyoruz.
b) Aile ve şirket içinde örneğin bir aile konseyi, direktörler kurulu, yönetim takımı, hissedarlar grubu gibi önemli sorumlulukları üstlenecek organizasyonel sistemlerin kurulması.
c) Bireylerin ve sistemlerin düzgün bir şekilde bir rolden diğerine “şekil değiştirme” yeteneği kazanması.
12İş hayatındaki bir ailenin en önemli somut varlıklarından biri de onların birlikte düşünebilme yetenekleridir. Bir ailenin akıllıca hareket edebilmesini engelleyen en yaygın faktör aile politikasıdır. Ailenin akıllı kararlar almasının önünü tıkayan bu faktörlerin tanımlanması için bir değerlendirme sürecine gerek duyulur. 13 Danışmanlık sürecinin başlangıcında hemen çözümler sunmaktan kaçının. Böyle yapmak genellikle danışmanın müşteri sistemi içindeki hiziplerce yönlendirildiğinin veya danışmanın kişisel sorunları olduğunun bir göstergesidir.
14 Danışmanın objektif değerlendirmelerle birebir yapılan mülakatları birbirine entegre eden standart bir değerlendirme süreci oluşturması gerekir. Danışmanın aile içinde ailenin karar verme sürecine dolaylı veya dolaysız yoldan etki eden veya gelecekte etkide bulunacak olan tüm bireyleri kucaklamaya çalışması da şarttır. Bu aslında henüz şirkette çalışmayan veya hisse sahibi olmayan eşlerin de işe dahil edilmesinin önemli olduğu anlamına gelir.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


YAZARIN DİĞER YAZILARI TÜMÜNÜ GÖRÜNTÜLE

Yorum Yaz