CEO değişikliğinde Ralph Lauren'den neler öğrenebiliriz?

5.03.2018 12:53:000
Paylaş Tweet Paylaş
CEO değişikliğinde Ralph Lauren'den neler öğrenebiliriz?

Ralph Lauren Corporation ve onunla aynı adı taşıyan kurucusu 1,5 yıl boyunca Bay Lauren’in yerini alması için ardı ardına iki CEO değişikliğine gitti. Kurucu bir CEO’nun yerine bir başkasını getirmek ilk kuşak aile şirketleri için en meydan okuyucu arayışlardan biridir. Bir kurucunun şirket içinde devasa bir etkisi vardır, alınacak tüm kararların merkezindedir ve organizasyona duygusal olarak çok bağlıdır. Kurucu CEO’nun yerine bir başkasını getirmek üstesinden gelinemeyecek bir meseleymiş gibi görünebilir, bazen birden fazla denemeyi gerektirebilir. Ancak bir kurucu yerine doğru veliahtı tayin etmek için harekete geçildiğinde atılacak yanlış adımlar öngörülebilecek kadar kolay olmayabilir. 

RALPH LAUREN’IN İLK VELIAHTI 

2015 Kasım’ında Stefan Larson’a Ralph Lauren’in Beau Brummel’e erkek kravatları sattığı ilk günlerinden itibaren 50 yıl boyunca elinde tuttuğu CEO’luk unvanı verildi. Daha önce Old Navy’nin dümeninde bulunmuş 42 yaşındaki Bay Larson’ın bu göreve atanması dikkatle planlanmış ve bilinçli bir geçiş döneminden çok Ralph Lauren hisse senetlerinin değerinin neredeyse yarı yarıya düşmesine karşı panikle verilmiş bir tepkiymiş gibi görünüyordu. Bu şirket yükselen Y kuşağının hızla değişen moda tercihlerine tepki vermekte olağanüstü yavaş kalmıştı ve Bay Larson’ın modayı yakında takip etme ve maliyet tasarrufundaki geçmiş performansının şirketteki aşağı yönlü gidişatı tersine çevirebileceği umulmuştu. Ve Bay Larson iki yılı dahi bulmayan görev süresinin ardından bugün kurucunun “yaratıcı yönelim” kavramıyla ters düştüğü gerekçesiyle devre dışı bırakıldı. Bu şirket onun yerine Gucci ve Hugo Boss gibi şirketleri yönetmiş, deneyimli bir lüks markalar uzmanı Patrice Louvert’e teslim edildi. 

YANLIŞ OLAN NEYDI? 

Geriye dönüp bakıldığında Bay Larson ile Bay Lauren’in aynı şirket vizyonunu paylaşmadıkları çok net bir şekilde görülebilir. Bu organizasyon Bay Larson’ın getirdiği değişiklikler konusunda kurucu, CEO ve üst yönetim arasında aynı hizada durmuyormuş gibi görünüyordu; çok sayıda üst yönetici şirketin seçtiği yeni rotasından hiç de memnun değildi. Şirketten sürpriz bir şekilde çok sayıda yeteneğin ayrılması daima yanlış CEO seçimi yapıldığının bir işaretidir. Ve bu kararın alınmasının ardında muhtemelen başka faktörler de olabilir. Peki daha farklı neler yapılabilirdi? 

KURUCUNUN İŞI DEVRI KONUSUNDA 5 DERS 

1)CEO geçiş sürecine aktif bir şekilde direktörler kurulunun liderlik etmesi şart ve bu işe erkenden başlanması gerek. Başarılı bir devir teslim süreci genellikle 5-7 yıl sürer ve ona stratejik ve objektif olarak bu kurul liderlik yapar. 

2) Uyum çok önemlidir. Veliahtın şirket ortaklarının özellikle de kurucunun şirketle ilgili hedef ve standartlarını benimsemesi ve şirketi geleceğe taşıyabilecek liderlik becerilerine ve deneyime sahip olması şarttır. CEO’nun karakterinin, kişiliğinin ve değerlerinin kurucu ve aileyle tam anlamıyla uyuşması da kesinlikle çok önemlidir. Ve bu süreçte ailenin yeni CEO’yu gerçekten çok sevmesi de işleri fevkalade kolaylaştırır.

3) Kurucunun veliahtından şirketin bugüne kadar yaptıklarını gerçekten çok takdir etmesi beklenir. Yeni gelen CEO’nun şirkette kendisinin gelmesiyle akıllıca bir yaşam başladığına inanması durumunda genellikle ortalık karışır. Yeni CEO şirketin kendi hedeflerini tutturabilmesini sağlayacak değişiklikler yapacaktır ve bunların içinde bozucu faaliyetler, yetenek değişikliği veya eklenmesiyle şirketteki bazı insanların canını sıkmak da olabilir. Yeni CEO’nun kurucunun “bebeği”nde köklü değişiklikler yaparken büyük bir hassasiyetle yaklaşması gerekir. Bay Lauren’in arzu uyandıran lüks markalar yaratma ve şirketin geleceğini şekillendirmedeki yeteneği gibi kurucunun kilit katma değer yaratma kapasitelerinde değişiklik yapılacak durumlarda bu çok gereklidir. 

4) Çoğu kurucu gözünü yeni CEO’dan ayırmamak için yönetim kurulu başkanı olarak “uygulayıcı başkan” rolüne soyunur. Oysa yönetim kurulu başkanı rolü yeni gelen liderin kuyusunu kazacak şekilde CEO pozisyonuna yapışık kılık değiştirmiş bir unvan değildir. Aksine yönetim kurulu başkanının yeni CEO’ya organizasyonu değiştirmekle uğraşırken tepeden üst seviyede destek sunması gerekir. Yönetim kurulu başkanı yeni CEO’nun uygulamaya koyduğu değişiklik taktiklerine inanmak zorundadır. Eğer bu olmaz ise ne yeni CEO’ya destek çıkan kimse kalır ne de yeni CEO’yu ciddiye alan kimse. 

5) Yeni CEO’yu düzenli olarak şirket ortakları ve aile üyeleriyle tanıştırın. Burada iki yönlü bir diyaloğu teşvik edin. CEO’nun şirket ortaklarının değerlerini anlaması, onları el üstünde tutması ve onların şirketinin başarılı olmasını istemesi şarttır. Her ne kadar bunların bir kısmı yönetim kurulunda yapılabilirse de şirket ortakları ve aileyle kurulacak yüz yüze ve düzenli iletişimlerin katkısı çok daha büyüktür. Kurucu CEO geçişleri karmaşık ve bir hayli meydan okuyucudur ve ayrıca onlarda şirketi şaha kaldırma veya felce uğratma potansiyeli de vardır. Ancak öngörülü, zaman ayrılarak, yeterli şeffaflıkla ve ortak amaçla tasarlanarak yapılmaları halinde onlar aile şirketlerinin modası hiç geçmeyen üç hedefi olan hissedar değeri oluşturmalarına, büyümeyi sürdürmelerine ve ivmelerini korumalarına fevkalade yardımcı olur.


YAZARIN DİĞER YAZILARI TÜMÜNÜ GÖRÜNTÜLE

Yorum Yaz