Gönülsüz veda neler öğretti?

İşte, kariyerindeki gönülsüz ayrılıkları cesurca paylaşan özgüveni yüksek iş insanları…

19 ŞUBAT, 20160
Paylaş Tweet Paylaş
Gönülsüz veda neler öğretti?
“AİLE ŞİRKETLERİNDE PSİKOLOJİK FAKTÖRLER ÇOK BASKIN”
EBRU COŞ / ABAGO TALENT CONSULTING KURUCUSU
DİKEN ÜSTÜ

Bugünün iş dünyasında, bir üst düzey yöneticinin ‘Şirketimi her yıl piyasanın üzerinde büyütüyorum, sırtım yere gelmez’ şeklinde düşünme lüksü yok. Hem en alttan en üste çalışanlarınız tarafından sevilen, sayılan, hakkında olumlu konuşulan bir yönetici olmanız hem yönetim kurulu ve patronla aranızdaki kimyanın iyi olması şart. Bu iki alanda düzenli olarak sorun yaşayan üst düzey yöneticiler de işten çıkarılma riski açısından kendilerini her zaman diken üstünde hissedebilir.
AİLE ŞİRKETİNDE MOBBING
Özellikle büyümeyi sürdürmüş ama kurumsallaşamamış şirketlerde ise psikolojik faktörlerin ne kadar baskın olduğunu profesyonellerin deneyimlerinden görüyoruz. CEO, başarılı bir performans sergilese de aile bireylerinin yönetimsel zaaflarından kaynaklı, başarının yöneticinin değil ürünün, hizmetin ya da sistemin başarısı olduğuna inananlar var. Bunlar yöneticiye bir çeşit mobbing uyguluyor ve işten ayrılmasını sağlıyor. Böyle aile bireyi sayısı azımsanmayacak düzeyde
YOLLAR ÖZENLE AYRILMALI
Kurumun, hangi düzeyde olursa olsun, çalışanıyla yollarını ayırması çok özenli davranmayı gerektiren bir süreç. Üst veya orta düzey tüm yöneticilerin işten çıkarılması yanlış politikalar izlendiğinde belli oranlarda riskler içerir. Kurumsal ve halka açık şirketlerde üst düzey yöneticilerle yollar ayrılırken şeffaflık biraz daha artıyor. Şeffaf davranmak, çalışanlarda oluşacak moral bozukluğunu ve piyasa dedikodularını minimize etmek açısından en çok şirketin kendisine hizmet eder.
CEO’LAR YÖNETİM KURULUNA 
CEO’ların yönetim kuruluna alınması bazen yöneticiyi gerçekten terfi ettirmek veya emekliliği gelmişse onurlandırmak için yapılıyor. Ve birçok başarılı örneği var. Ama yine şirketin politik kültürüne bağlı olarak bunu bir ara çözüm gibi gören yönetimler de mevcut. Oysa eğer bir CEO’nun kurum için faydası sorgulanarak ayrılmasının gerekliliğine karar verilmişse yönetim kurulunda bir süre çalışmasını istemek, süreci uzatmak ve çalışanlara ikircikli mesajlar vermekten başka bir şey değil.

“EN TRAVMATİK ANLARDAN BİRİ OLARAK ALGILANIYOR” 
İLKNUR SEVEN / HRM YÖNETİM KURULU BAŞKANI
SİNYALLERİ GELİYOR 

Türkiye’de üst düzey yöneticilerin her yıl yüzde 2-3’ünün işten ayrılmak zorunda kaldığı tahmin ediliyor. Yönetici aslında ayrılık zamanının geldiğini anlayabilir. Kendisinin çağrılmadığı toplantılar olur, kapalı kapılar ardında bazı görüşmeler gerçekleşir. Kendisinde olan görevlerin yavaş yavaş başka kişilere delege edilmeye başlanması gibi çok açık olmayan ama ufak sinyaller söz konusu olur. 
ŞEFFAFLIK YOK 
Türkiye’de üst düzey yöneticilerle yolları ayırmak söz konusu olduğunda kesinlikle şeffaflık olamıyor. Bu olmadığı için genel olarak olayın başlangıcı ve sonucu arasında yaşananlar kişilerin hayal gücüyle yakın çevrelerde konuşulanlar üzerine oturtulabiliyor. Örneğin 2014 ve 2015 yıllarında yaşadığımız çok önemli birkaç büyük ismin ayrılmasıyla ilgili detay bir haber bulunmuyor. Bu kişilerin daha çok emekli olma yönünde karar aldıkları bilgisi geliyor. Birçoğu bir süre sonra kendi danışmanlık şirketleriyle karşımıza çıkabiliyor. 
YÖNETİM KURULU ÇÖZÜMÜ 
Türkiye’de işten çıkarılmalar kişiler için hayatta yaşanan en üzücü ve travmatik olaylar arasında üst sıralarda yer alıyor. Bu nedenle “yönetim kuruluna atama” aslında kişilere bu aşamada olayı yatay geçişle yapmak anlamında oldukça rahatlatıcı bir çözüm. Bu kişilerin aktif olarak operasyondan çekilmesi sağlanıyor ama içeride kalarak şirket sırlarını açığa çıkarmasına engel olunuyor. Böylece şirkete zarar vermesi, konuşması ve hırsla, kızgınlıkla bazı şeyleri yapması da engellenmiş oluyor.

“İÇİM BURUK AYRILDIM” 
MUSA AYKAÇ / MİKROLİNK YÖNETİM KURULU BAŞKAN YARDIMCISI
HİSSEDARLA UYUMSUZLUK 

Yönetimsel yaklaşımlarınız her zaman hissedarlarla uyum sağlamayabilir. İdeal olan asgari müştereklerde karşılıklı buluşabilmektir. Şayet bu uyumsuzluk, söz konusu müştereklerin kalıcı bir şekilde üzerinde seyreder hale gelmişse yönetici olarak iki seçenekle karşı karşıya kalırsınız. 
YOK OLUŞU SEÇMEDİ 
İlki hissedarın yönetsel tutum ve yaklaşımlarına paralellik göstermek ki bu benim için bireysel ve yönetsel yok oluş anlamını taşır. Yöneticinin kendine olan özgüvenini hızla aşağı doğru çeker. İkinci yöntem ise doğrularınız ve doğru bildikleriniz adına savaşmaktır ki bu sürenin uzunluğu zaman içinde şirketinize, personelinize, kendinize olumsuz yansıyacak bir boyuta ulaşabilir. 
İSTİFA ETTİ 
İşte bu nokta şirketin geleceği açısından istifa edilmesini gerektiren bir noktadır. İçim buruk ayrılmış olsam da tüm Nurol ailesi benim bir parçam olarak kalacak. Ve kurumun başarıları geçmişte önemli katkı sağlamış biri olarak her daim beni mutlu edecek ve onurlandıracak.

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz




Veri politikasındaki amaçlarla sınırlı ve mevzuata uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Detaylar için veri politikamızı inceleyebilirsiniz.