Şirketler tarihinde pek çok üst düzey yönetici
gönülsüz ayrılıklar yaşadı. Ancak en unutulmazı
ve dünyayı değiştireni Steve Jobs’un
kendi kurduğu şirkette işten çıkarılması
oldu. Bu olay bugün üniversitelerde ders
konusu olarak işleniyor ve hala en ince detayına
kadar tartışılıyor. Hatta Jobs’un Stanford
Üniversitesi’nde yaptığı ünlü konuşmasında Apple’dan
atılışını kendi başına gelmiş en iyi şey olarak tanımlaması,
konuşmayı dinleyen veya okuyanların zihinlerinde
farklı bir bakış açısının oluşmasına da neden oluyor.
Steve Jobs, bu ayrılığı “Başarılı olmanın ağırlığından
kurtulmuş başarısız olmanın hafifliğine kavuşmuş olmak,
her şeye taptaze bir zihinle başlama ve yaklaşma
özgürlüğüne kavuşmak” olarak özetlemişti.
Gerçekten bazen gönülsüz ayrılıklar iş insanlarının
önünde yepyeni kapılar açıyor ve hayatın en büyük
şansı bile olabiliyor. Michael Bloomberg de çalıştığı Salomon
Brothers, Citi Grup’a satıldıktan sonra yeni yapılanma
içinde kendine yer bulamamıştı. Bunun üzerine
tazminat çekini aldıktan sonra kendi yatırım şirketini
kurdu. Bugün ise Amerika’nın en zengin 18’inci iş insanı
konumunda.
Capital, Türkiye’de üst düzey yöneticilerin yaşadıkları
gönülsüz ayrılık öykülerini araştırdı. Pek çok ismin bilgi
paylaşmada çekimser kaldığı bu konuda, özgüveni en
yüksek iş insanları bu özel anılarını çekinmeden anlattı:
“İŞİMİ KURMA ŞANSIM OLDU”
Gönülsüz ve sürpriz ayrılıkların pek çoğunda ekonomik
kriz, şirketin el değiştirmesi ya da radikal strateji değişiklikleri
neden oluyor. BERRİN ÖNDER’in hikayesini
yazan da 2008 yılındaki global ekonomik kriz oluyor.
Berrin Önder, 2008 yılında Ak Yatırım genel müdürlüğü görevinden ayrılarak Clairmont-Metlife Gayrimenkul Geliştirme şirketinin Türkiye ortağı ve genel müdürü olarak işe başlamıştı. Ancak bu görevi uzun sürmedi. Bugün kendi işini yapan Önder, Mudanya Real Estate’in yönetim kurulu başkanı. Önder, kariyerinde büyük hevesle başladığı ancak sonu olumsuz olan bu ayrılığı şöyle anlatıyor: “Benim için ideal bir işti. Dünyanın en büyük bilançolarından birine sahip Metlife için Türkiye’de en sevdiğim işi, gayrimenkul geliştirme işini yapacaktım. Ekip kurdum, birçok projeyle anlaşmalarımızı yaptık. Her şey çok iyi gidiyordu ancak 2008 Lehman Brothers kriziyle birlikte Metlife bir gecede bütün uluslararası ofislerini kapadı. Benim için çok büyük hayal kırıklığı oldu. Çıkardığım dersler şöyle: Birincisi kısmet önemli. İkincisi iş anlaşmaları çok önemli. İşten ayrılırken tazminat maddesi çalıştı ve tazminatımı aldım. Bu üzüntümü biraz engelledi. Üçüncüsü bu sayede kendi işimi kurma şansım oldu. Aslında başlangıçta negatif gibi gözüken bir olay pozitif gelişmelere yol açtı.” “HER ZAMAN B PLANINIZ OLSUN” Bugün HSBC Bağımsız Yönetim Kurulu Üyesi olan MEHMET SÖNMEZ, 2001 yılında Osmanlı Bankası’nda genel müdür yardımcısıydı. Türkiye ekonomisi krize girdi. Osmanlı Bankası’yla Garanti Bankası birleştirildi. Osmanlı Bankası kapatılınca tüm genel müdür yardımcıları işsiz kaldı. Sönmez de o isimlerden biriydi. “Bu deneyimden B planı olmadan çalışılmaması gerekliliğini anladım. Beni çok olgunlaştırdı” diyen Sönmez, istemeden yaşadığı diğer ayrılığı da şöyle anlatıyor: “Burganbank’tan ayrılığıma gelince… Yunanistan’ın en büyük ikinci bankası Eurobank, 2007 yılında Tekfenbank’ı alınca bankayı KOBİ bankacılığına çevirmek istedi. Ben de Yapı Kredi’de KOBİ ve bireysel bankacılıktan sorumlu genel müdür yardımcısıyken bu misyonu yerine getirmek amacıyla CEO olarak transfer edildim. 5 yıl boyunca görevimi yaptım. Hedeflenen büyüme, hedeflenen kârlılık rasyolarıyla birkaç yıl içinde düzenli olarak sonuca ulaştı. Yunanistan ekonomisi krize girince 2012 sonlarında bankamızın hisselerini Kuveytli Burganbank’a sattık. 2013 yılında bankanın vizyonu ve misyonu tamamen değişti. Benim de misyonum sona erdi. 2013 sonunda Kuveytli sermayedarla anlaşarak ayrıldım. Şu anda biri Türkiye’de diğeri Azerbeycan’da iki ayrı bankanın yönetim kurulundayım. Ayrıca uluslararası büyük bir İngiliz şirketine Türkiye ve Ortadoğu’da stratejik danışmanlık yapıyorum. Bu sürecin bana kazandırdıklarını özetlersem: İnanmadığın vizyon ve misyon ortamı oluşacağını hissedersen gemiyi yeni bir kaptana devret ve o ortamdan ayrıl. Yönetimde kendine bağlı ilk zincir halkası çok önemli. Kuvvetli bir zincir oluştur, zincirin halkalarının kalitesi ve motivasyonu yüksek olmalı. İş stresi çok yüksek. Bu nedenle bankacılık sektöründe CEO her zaman ‘dik’ durmak zorunda. Ancak bunu gerçekleştirirken egolardan sıyrılmak, iletişimde açıklık ve şeffaflık politikasını izlemek başarının temel anahtarını oluşturuyor.” ~“AYRILIP DÖNMEM AİLE İŞİNE YARADI”
Sadece profesyoneller değil aile şirketlerinde yönetici
olan aile fertleri de iş yaşamında yol ayrımına gelip,
kariyer yollarını değiştirmek durumunda kalabiliyorlar.
Örneğin Beğendik İcra Kurulu Başkanı HACI D.
BEĞENDİK’in kariyerinde de gönülsüz ayrılık öyküleri
var. Hacı D. Beğendik 2001 yılında eğitimini tamamlayıp
ABD’den Türkiye’ye döndükten sonra aile şirketinde iş
hayatına başlamış. İlk iş gününde 2001 krizinin patlak
verdiğini söyleyen Beğendik, kariyerindeki gönülsüz ayrılıkları
ve hayatına etkisini şöyle anlatıyor:
“2007’de en son Beğendik Marketler Zinciri’nde satış direktörüyken hem aileden bağımsız hareket etme isteğim hem aile şirketlerinde yaşanan anlaşmazlıklardan dolayı kendi işimi kurma hevesiyle tazminatımı alarak ayrıldım. Kayseri Mutfağı’nı kurdum. 25 bin TL ile başlayan bu girişim bugün 19 şubeli ve 8 milyon TL’lik bir şirkete dönüştü. 2007 yılında yılın en başarılı girişimcisi seçildim. Başarım aile büyüklerimin dikkatini çekti. 2009 yılında Beğendik’e genel müdür olarak geri dönmemi teklif ettiler. Bu noktada kendi işimi devam ettirmekle aile şirketine dönmek konusunda ikilemde kaldım. Bana ihtiyaç olduğunu düşündüm. İstemeden de olsa Kayseri Mutfağı’ndaki aktif yöneticilik görevimi sonlandırdım, Beğendik’e genel müdür oldum. Beğendik, 2009 yılında 14 mağaza, 150 milyon TL ile İç Anadolu Bölgesi’nde faaliyetlerini sürdüren bir şirketti. Hemen bir iş planı oluşturdum. Önümüze çıkan yol haritasını titizlikle takip ettim. Bugün 57 mağaza, 1,3 milyar TL ciro ve yaptığımız satın almalarla perakende sektöründe liderliğe bir adım daha yaklaşmış bulunuyoruz. Hedefimiz yeni satın almayla daha da büyüyerek 5 yıl içinde sektör lideri olmak. Geçmişe baktığımda istemeden de olsa yaşamış olduğum bu işten ayrılmanın aile şirketimize büyük fayda sağladığını görüyorum. Bu anlamda hiç pişmanlık yaşamadım.” “YILIN CEO’SU ADAYI OLDUM” ABDULLAH ORKUN KAYA, 2014 Eylül ayında 2 yıldır yürüttüğü TTNet CEO’luğundan ayrıldı. 36 yaşında üstlendiği CEO’luk görevini başarıyla sürdürürken ortaya çıkan zamansız ayrılık hikayesini ve ardından yaşadıklarını şöyle anlatıyor: “Mobil tarafın öne çıktığı Türk Telekom Grubu’nun entegrasyon sürecinde TTNet CEO’luğundan ayrıldım. İlk günlerde lansmanına hazırlandığımız birkaç proje için üzüldüm. Ayrılmamdan 2 hafta sonra World Communication Awards kapsamında telekomünikasyon alanında dünyada yılın CEO’luğu için 10 finalist arasında gösterildim. Tabii buruk bir sevinç oldu. Ekibimle vedalaşırken zorlandım, epey duygulandım. Grupla ayrılırken yaptığım anlaşma gereğince bir yıl sektörde sorumluluk almamam gerekiyordu. Bu bir yıl dolu dolu geçti. Silikon Vadisi ve Estonya girişimcilik ekosistemlerini yerinde inceledim. Estonya ve Birleşik Arap Emirlikleri’nde birer şirket kurdum. MIT’den sınıf arkadaşlarımla temasımı canlandırdım. ABD, Avrupa, Ortadoğu ve Türkiye’de teknoloji şirketlerinde yönetim kurulu üyelikleri üstlendim, birkaçına yatırım yaptım. Şimdilerde bu yatırımlarımı bir risk sermayesi fonu altında toparlamaya ve yeni yatırımcılarla bu fonu büyütmeye çalışıyorum. Bugünlerde telekomünikasyon sektöründe değerlendirmekte olduğum bir fırsat var ve yakın zamanda bu konuda karar vereceğim. Ama girişimciliğin tadını almışken bu alandan kolay kolay kopabileceğimi de zannetmiyorum. İki yıllık CEO’luğumun ardından TTNet’ten ayrılmam benim için çok farklı kapılar açtı. Geriye dönüp baktığımda TTNET’te yaptıklarımla da sonrasındaki çalışmalarımla da gurur duyuyorum. Entegrasyon sürecinde Türk Telekom Grubu da yoluna emin adımlarla devam ediyor. Arkadaşlarımın başarılı çalışmalarıyla gururlanmaya devam ediyorum.” “KARİYERİM OLUMLU ETKİLENDİ” Şu sıralar Standard Ünlü’de yönetim kurulu üyesi olan ATTİLA KÖKSAL, kariyer hayatı boyunca sadece bir kere isteği dışında işinden ayrılmak zorunda kalmış. Bu ayrılığın ilginç bir şekilde kariyerini çok olumlu etkilediğini belirten Köksal, hikayesini şöyle paylaşıyor: “1999 yılındaki krizde İnterbank’ın TMSF’ye devredilmesi sonucu o dönemde yönetmekte olduğum İnter Yatırım ve İnter Portföy fona devredildi. Devir sonrası bu şirketleri bir süre daha yönettim. Ancak ekibimin dağılması nedeniyle ben de görevi bıraktım. O dönemde İnter Yatırım borsa işlem hacminde Global Menkul Değerler’in ardından ikinci sırada, İnter Portföy de toplam yönetilen varlık miktarı ölçüsünde İş Portföy’ün ardından ikinci sırada yer alıyordu. Bugün Türk finans sektörünün önemli isimleri arasında yer alan Cem Köksal, Taner San, Alp Keeler, Didem Gordon, Ertunç Tümen, Burçin Mavituna, Tunç Yalav, Elif Emirli, Hakan Turunç, Tuncay Kuli ve adlarını burada saymakla bitiremeyeceğim sayısız isim bu iki şirketi kısa zamanda zirveye taşımıştı. Ama bu şirketler yönetim ekibi dağılınca kötü duruma düştü. Bu tecrübe sonrası çok kısa sürede çok önemli değişikliklerin olabileceğini gördüm. Bir yönetici olarak şirketin hem müşterileri hem çalışanlarıyla adil, tutarlı ve asla karşılıklı güveni sarsmayacak ilişkiler kurmanın önemini bir kez daha öğrendim. Bu iki başarılı şirketin bu duruma düşmesi beni çok üzdü ama bu olay kariyerimi ilginç bir şekilde çok olumlu etkiledi. 2002 yılında hala yönetiminde olduğum o zamanki adıyla Dundas Ünlü’ye ortak oldum. Bugün Türkiye’nin en önemli yatırım kuruluşları arasında yer alan bu şirkete bir miktar katkım olduysa ne mutlu bana.” “TERFİ GELMEYİNCE AYRILDIM” Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı HAYRETTİN ÇAYCI, İTÜ Metalurji Mühendisliği eğitimi sırasında elektrolitik bakır imalatı yapan büyük bir kuruluşun bursiyeriydi. Mezun oldu, askerlik görevini yaptı ve bu şirkette işe başladı. İşte Çaycı, kariyerinin ilk ve tek gönülsüz ayrılık hikayesini şöyle anlatıyor: “Bu şirkette hızlı bir gelişme gösteriyordum. Ancak şirket yönetiminin bu başarımı ve gelişmemi değerlendirmediğini görüyordum. Bir yöneticim benim bir üst kadroya yani müdürlüğe geçmemin kolay olamayacağını çünkü çok genç olduğumu ifade etti. O an anladım ki terfi için başarı, yüksek performans ve güçlü ilişkiler gibi objektif veriler yerine yaş ön planda tutuluyordu. O esnada şimdi görev yaptığım Sarkuysan A.Ş. kuruldu. Kurucular hakkımda olumlu referans alınca şahsıma işletme müdürlüğü teklif ettiler. Burs aldığım ve severek çalıştığım şirketten gönülsüz olarak ayrılmaya karar verdim. Daha sonra yeni şirketimde 35 yaşımda teknik genel müdür yardımcısı, 40 yaşımda da genel müdür oldum. Yaşadığım bu deneyim yöneticilik hayatımda bana çalışanlara karşı hep adil olunması gerektiğini, asıl olanın performans ve başarı ölçüleri olduğunu öğretti. Bu çerçevede gençlere hep fırsatlar vermeyi ve onların başarılarını derhal ödüllendirmeyi önemli gördüm.”~“AİLE ŞİRKETLERİNDE PSİKOLOJİK FAKTÖRLER ÇOK BASKIN”
EBRU COŞ / ABAGO TALENT CONSULTING KURUCUSU
DİKEN ÜSTÜ
Bugünün iş dünyasında, bir üst düzey
yöneticinin ‘Şirketimi her yıl piyasanın üzerinde
büyütüyorum, sırtım yere gelmez’ şeklinde düşünme
lüksü yok. Hem en alttan en üste çalışanlarınız tarafından
sevilen, sayılan, hakkında olumlu konuşulan bir yönetici
olmanız hem yönetim kurulu ve patronla aranızdaki
kimyanın iyi olması şart. Bu iki alanda düzenli olarak
sorun yaşayan üst düzey yöneticiler de işten çıkarılma
riski açısından kendilerini her zaman diken üstünde
hissedebilir.
AİLE ŞİRKETİNDE MOBBING
Özellikle büyümeyi
sürdürmüş ama kurumsallaşamamış şirketlerde ise
psikolojik faktörlerin ne kadar baskın olduğunu
profesyonellerin deneyimlerinden görüyoruz. CEO, başarılı
bir performans sergilese de aile bireylerinin yönetimsel
zaaflarından kaynaklı, başarının yöneticinin değil ürünün,
hizmetin ya da sistemin başarısı olduğuna inananlar
var. Bunlar yöneticiye bir çeşit mobbing uyguluyor
ve işten ayrılmasını sağlıyor. Böyle aile bireyi sayısı
azımsanmayacak düzeyde YOLLAR ÖZENLE AYRILMALI
Kurumun, hangi düzeyde olursa
olsun, çalışanıyla yollarını
ayırması çok özenli davranmayı
gerektiren bir süreç. Üst veya
orta düzey tüm yöneticilerin
işten çıkarılması yanlış politikalar
izlendiğinde belli oranlarda riskler
içerir. Kurumsal ve halka açık
şirketlerde üst düzey yöneticilerle
yollar ayrılırken şeffaflık biraz
daha artıyor. Şeffaf davranmak, çalışanlarda oluşacak moral
bozukluğunu ve piyasa dedikodularını minimize etmek açısından
en çok şirketin kendisine hizmet eder.
CEO’LAR YÖNETİM KURULUNA
CEO’ların yönetim kuruluna
alınması bazen yöneticiyi gerçekten terfi ettirmek veya emekliliği
gelmişse onurlandırmak için yapılıyor. Ve birçok başarılı örneği var.
Ama yine şirketin politik kültürüne bağlı olarak bunu bir ara çözüm
gibi gören yönetimler de mevcut. Oysa eğer bir CEO’nun kurum
için faydası sorgulanarak ayrılmasının gerekliliğine karar verilmişse
yönetim kurulunda bir süre çalışmasını istemek, süreci uzatmak ve
çalışanlara ikircikli mesajlar vermekten başka bir şey değil.
“EN TRAVMATİK ANLARDAN BİRİ OLARAK ALGILANIYOR”
İLKNUR SEVEN / HRM YÖNETİM KURULU BAŞKANI
SİNYALLERİ GELİYOR Türkiye’de üst düzey yöneticilerin her yıl yüzde 2-3’ünün işten ayrılmak zorunda kaldığı tahmin ediliyor. Yönetici aslında ayrılık zamanının geldiğini anlayabilir. Kendisinin çağrılmadığı toplantılar olur, kapalı kapılar ardında bazı görüşmeler gerçekleşir. Kendisinde olan görevlerin yavaş yavaş başka kişilere delege edilmeye başlanması gibi çok açık olmayan ama ufak sinyaller söz konusu olur. ŞEFFAFLIK YOK Türkiye’de üst düzey yöneticilerle yolları ayırmak söz konusu olduğunda kesinlikle şeffaflık olamıyor. Bu olmadığı için genel olarak olayın başlangıcı ve sonucu arasında yaşananlar kişilerin hayal gücüyle yakın çevrelerde konuşulanlar üzerine oturtulabiliyor. Örneğin 2014 ve 2015 yıllarında yaşadığımız çok önemli birkaç büyük ismin ayrılmasıyla ilgili detay bir haber bulunmuyor. Bu kişilerin daha çok emekli olma yönünde karar aldıkları bilgisi geliyor. Birçoğu bir süre sonra kendi danışmanlık şirketleriyle karşımıza çıkabiliyor. YÖNETİM KURULU ÇÖZÜMÜ Türkiye’de işten çıkarılmalar kişiler için hayatta yaşanan en üzücü ve travmatik olaylar arasında üst sıralarda yer alıyor. Bu nedenle “yönetim kuruluna atama” aslında kişilere bu aşamada olayı yatay geçişle yapmak anlamında oldukça rahatlatıcı bir çözüm. Bu kişilerin aktif olarak operasyondan çekilmesi sağlanıyor ama içeride kalarak şirket sırlarını açığa çıkarmasına engel olunuyor. Böylece şirkete zarar vermesi, konuşması ve hırsla, kızgınlıkla bazı şeyleri yapması da engellenmiş oluyor.
“İÇİM BURUK AYRILDIM”
MUSA AYKAÇ / MİKROLİNK YÖNETİM KURULU BAŞKAN YARDIMCISI
HİSSEDARLA UYUMSUZLUK Yönetimsel yaklaşımlarınız her zaman hissedarlarla uyum sağlamayabilir. İdeal olan asgari müştereklerde karşılıklı buluşabilmektir. Şayet bu uyumsuzluk, söz konusu müştereklerin kalıcı bir şekilde üzerinde seyreder hale gelmişse yönetici olarak iki seçenekle karşı karşıya kalırsınız. YOK OLUŞU SEÇMEDİ İlki hissedarın yönetsel tutum ve yaklaşımlarına paralellik göstermek ki bu benim için bireysel ve yönetsel yok oluş anlamını taşır. Yöneticinin kendine olan özgüvenini hızla aşağı doğru çeker. İkinci yöntem ise doğrularınız ve doğru bildikleriniz adına savaşmaktır ki bu sürenin uzunluğu zaman içinde şirketinize, personelinize, kendinize olumsuz yansıyacak bir boyuta ulaşabilir. İSTİFA ETTİ İşte bu nokta şirketin geleceği açısından istifa edilmesini gerektiren bir noktadır. İçim buruk ayrılmış olsam da tüm Nurol ailesi benim bir parçam olarak kalacak. Ve kurumun başarıları geçmişte önemli katkı sağlamış biri olarak her daim beni mutlu edecek ve onurlandıracak.
Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?