İçeride av zamanı

Şirketler eskiden dışarıdan transfer yöntemini çok sık kullanıyordu. Bu yöntemle rakiplerdeki parlak beyinler şirkete çekilerek yeni Ancak 2008 krizinin ardından istihdam bütçeleri daralan şirketler, aynı iddialı yetenek avını önce kendi bünyelerinde yapmaya yöneldi. Beyin avcıları da “En iyi adaylar zaten güvertede” diyerek öncelikle bu yöntemin kullanılmasını tavsiye ediyor. Bu nedenle çok sayıda büyük şirket, boş pozisyon için önce “içeriye” bakıyor. bakış açıları yaratılıyordu. Özellikle üst düzey yönetici pozisyonları için dışarıdan terfi son derece normaldi.

3.09.2015 11:32:380
Paylaş Tweet Paylaş
İçeride av zamanı

ADAPTASYON KOLAYLIĞI
İç transfer yapan kişinin şirket kültürünü ve yapıyı bilmesinin sağladığı hızlı adaptasyon süreci de çok önemli bir diğer avantaj. Grup şirketlerinin üst düzey yönetim kadrolarının yaklaşık yüzde 70’inin iç transfer ile oluşturan Abalıoğlu Holding’in yürütme kurulu başkan yardımcısı Oğuz Abalıoğlu, “Şirketin işleyişini iyi bilen kişiler yönetici pozisyonlarına geldiğinde uyum zorluğu çekmiyorlar. Ayrıca eğitim için zaman kaybetmiyorsunuz” diyor. PwC Türkiye İK Lideri Sibel Eren de adaptasyon avantajına vurgu yapıyor, bölümler ve bölgeler arasında yıllık ortalama 35 kişi civarında iç transfer gerçekleştirdiklerini söylüyor. Eren, “Bölümler arası geçişler ilk 5 yılda bir performans değerlendirme ve çalışan hedefleri doğrultusunda yapılıyor. Bölgesel transferler ise daha çok stratejik görevler için kıdemli müdür ve üstü seviyelerinde, şirketin gelecek lider adayları arasından seçiliyor” diyor. Polisan ve Soyak Holding de yeni pozisyona adaptasyon süresini kısalttığı için iç transferi tercih ediyor. Polisan’da yıllık sayısı ortalama 50 olan iç transferler uzman seviyesinde gerçekleşiyor. Çalışanlarının gelişimine yatırım yapan şirket, onların da geleceklerini şirket içinde görmelerini istiyor. Yıllık iç transfer sayısı 25 olan Soyak Holding’in İK direktörü İrfan Bozok, çalışanları iç transfere hazırlamak için liderlik gelişimi, yetenek havuzu programlarının yanı sıra kişilere iş süreci dışındaki projelerde de görev verildiğini söylüyor. 
KNOW-HOW KAYBI YOK
AvivaSA da kariyer fırsatlarını öncelikle çalışanlarına duyuruyor. Çünkü bu politikanın, çalışan motivasyonunu artırmasının yanında know how’ın şirket içinde etkin kullanımını da sağladığı düşünülüyor. AvivaSA Emeklilik ve Hayat İnsan Kaynakları Direktörü Burak Yüzgül, “Özellikle yönetim seviyeleri için gerekli yetkinlik ve bilgi birikimine sahip, sektörü ve şirketimizi tanıyan çalışanlarımızın bu kademelere getirilmesini daha uygun buluyoruz” diyor. Son 2 yılın ortalamasına bakıldığında, AvivaSA yatay ve dikey olmak üzere genel müdürlük kadrolarında ortalama 90, satış kanallarında ise 570 iç transfer hareketi yapmış. BSH’da her yıl ortalama 130 çalışan rotasyona tabi oluyor. Rotasyon yapan kişilerin yüzde 60’ı 6 yıldan daha az kıdeme sahip, yine yüzde 60’ı 34 yaşın altında yer alıyor. BSH İK Sorumlu Başkan Yardımcısı Ahmet Aksoy, “İç transferler sayesinde know-how kaybını önlediğimizi düşünüyoruz. Farklı alanlarda tecrübe edinen bir çalışanın hem şirkete getirdiği katma değer artıyor hem de sürekli gelişim fırsatı sağlandığı için iş tatmini artıyor. Bu da elde tutma (retention) oranını yükselten en önemli faktörlerden biri diye düşünüyoruz” diye konuşuyor. Yıllık ortalama iç atama sayısı 300 olan Ziylan Grup da perakende organizasyonunun sürekliliğini sağlamak için mağaza müdürü ve bölge satış müdürü pozisyonlarını satış danışmanlığı seviyesinden başlayarak Ziylan Akademi’deki programlarla içeriden yetiştiriyor. Grubun İK Direktörü Ayça İşbilir, “Bu yolla en iyi ve yetenekli çalışanlarımızı belirliyor, onların bizimle devam etmelerini sağlıyor ve sürekli bir iş gücü yaratmış oluyoruz” diyor. 

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz