İçeride av zamanı

Geçmişte özellikle üst pozisyonlar için dışarıdan transfer norm kabul ediliyordu. Büyük işe alım bütçeleri olan şirketler, başka rakiplerden parlak yetenekleri yüksek fiyatlara çalıp kendilerine yeni bir bakış açısı getirmeyi tercih ediyordu. Ancak özellikle 2008 krizinin ardından istihdam bütçeleri daralan şirketler, iç transferin daha ekonomik ve pek çok açıdan daha anlamlı olduğunu keşfetti. Yine de alışkanlıklar zor değişiyor… Global yetenek yönetimi çözümleri şirketi Cornerstone OnDemand’ın 2014 araştırması Avrupa’da şirketlerin yüzde 54’ünün iş yerindeki çeşitliliği kaybetmekten ve dışarıdaki süper yetenekleri rakiplere kaptırmaktan korktukları için işe alımlarının üçte birinden daha azını “içeriden” yaptıklarını gösteriyor. ABD’de de durum çok farklı değil. Amerikan Yönetim Derneği’nin (American Management Association -AMA) geçtiğimiz yıl 1.200 tepe yöneticiyle yaptığı araştırma da şirketlerin sadece üçte birinin dışarıdan istihdam yerine halihazırdaki çalışanını geliştirip, elinde tutmaya çalıştığını gösteriyor. Yine aynı çalışma şirketlerin yüzde 52’si çalışanlarının 5 yıl önceye göre “daha az sadık” olduğunu söylüyor. Aslında bu son cevap, Türkiye dahil pek çok ülkede şirketlerin son dönemde neden yoğunlukla iç transfere yöneldiğini açıklıyor. Çünkü hem uzmanlar hem de şirketlerden aldığımız cevaplar iç transferin en önemli avantajlarından birinin yüksek potansiyeli bulunan ve terfi bekleyen yetenekli kişilerin şirket bünyesinde kalmasını sağlamak olduğunu da gösteriyor. Tabii başka avantajları da var… Şişecam bu yöntemin kurumsal hafızaya, PwC Türkiye adaptasyon kolaylığına, AvivaSA ise know-how’ın korunmasına katkıda bulunduğuna vurgu yapıyor. İşte hemen hepsi bu konuda politikalarını oluşturmuş olan şirketlerin iç transfer stratejileri…
İÇERİYE İLGİ ARTIYOR
Pek çok kurumsal şirket yönetim kademesinde bir boşluk olduğunda önce kendi içindeki yetenekleri gözden geçiyor. Ancak, aranan profil şirket içinde mevcut değilse dışarıdan tranfer yöntemine başvuruluyor. UNİDA Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli’nin dediği gibi dıştan kaynaklama artık içeride yeni oluşturan bir iş alanında yetişmiş kadro bulunmadığında başvurulan “istisna” bir yöntem. Aslında beyin avcıları bile en iyi adayların zaten güvertede olduğu konusunda hemfikir. Global yönetici avcısı Heidrick&Struggles’ın kıdemli yönetim kurulu başkanı Gerry Roche, “Müşterimiz olan şirketler için arayışlarımız sonunda birçoğuna kendi çalışanlarını tavsiye ettik” diyor. Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, dünyada olduğu gibi Türkiye’de de iç kaynaklara büyük bir yönelme olduğunu söylüyor. Ekonomik gerekçeler ve giderek derinleşen yetenek havuzu uygulamalarının da bu trendini desteklediğini belirtiyor ve ekliyor: “Türkiye’de ilk 4 ayda gerçekleşen üst düzey atamaların yaklaşık yarısının şirket içindeki adaylardan tercih edildiğini görüyoruz.” Kuzeyli’ye göre bu artış trendinin en önemli nedeni şirketlerin çalışan motivasyonuna verdiği önem. Çünkü, böylece şirketin içeriden lider yetiştirme isteğini gören çalışanlar, bir gün kendilerinin de önemli görevlere gelebileceği motivasyonuyla çalışıyor. Nitekim Şişecam Kıdemli İK Direktörü Melih Özuyar da, “Şirket içi kariyer fırsatları çalışanların motivasyonunu, iş tatminini, kuruma bağlılığını ve nihai olarak iş sonuçlarını olumlu yönde etkiliyor” diyor.
~
ADAPTASYON KOLAYLIĞI
İç transfer yapan kişinin şirket kültürünü ve yapıyı bilmesinin sağladığı hızlı adaptasyon süreci de çok önemli bir diğer avantaj. Grup şirketlerinin üst düzey yönetim kadrolarının yaklaşık yüzde 70’inin iç transfer ile oluşturan Abalıoğlu Holding’in yürütme kurulu başkan yardımcısı Oğuz Abalıoğlu, “Şirketin işleyişini iyi bilen kişiler yönetici pozisyonlarına geldiğinde uyum zorluğu çekmiyorlar. Ayrıca eğitim için zaman kaybetmiyorsunuz” diyor. PwC Türkiye İK Lideri Sibel Eren de adaptasyon avantajına vurgu yapıyor, bölümler ve bölgeler arasında yıllık ortalama 35 kişi civarında iç transfer gerçekleştirdiklerini söylüyor. Eren, “Bölümler arası geçişler ilk 5 yılda bir performans değerlendirme ve çalışan hedefleri doğrultusunda yapılıyor. Bölgesel transferler ise daha çok stratejik görevler için kıdemli müdür ve üstü seviyelerinde, şirketin gelecek lider adayları arasından seçiliyor” diyor. Polisan ve Soyak Holding de yeni pozisyona adaptasyon süresini kısalttığı için iç transferi tercih ediyor. Polisan’da yıllık sayısı ortalama 50 olan iç transferler uzman seviyesinde gerçekleşiyor. Çalışanlarının gelişimine yatırım yapan şirket, onların da geleceklerini şirket içinde görmelerini istiyor. Yıllık iç transfer sayısı 25 olan Soyak Holding’in İK direktörü İrfan Bozok, çalışanları iç transfere hazırlamak için liderlik gelişimi, yetenek havuzu programlarının yanı sıra kişilere iş süreci dışındaki projelerde de görev verildiğini söylüyor. 
KNOW-HOW KAYBI YOK
AvivaSA da kariyer fırsatlarını öncelikle çalışanlarına duyuruyor. Çünkü bu politikanın, çalışan motivasyonunu artırmasının yanında know how’ın şirket içinde etkin kullanımını da sağladığı düşünülüyor. AvivaSA Emeklilik ve Hayat İnsan Kaynakları Direktörü Burak Yüzgül, “Özellikle yönetim seviyeleri için gerekli yetkinlik ve bilgi birikimine sahip, sektörü ve şirketimizi tanıyan çalışanlarımızın bu kademelere getirilmesini daha uygun buluyoruz” diyor. Son 2 yılın ortalamasına bakıldığında, AvivaSA yatay ve dikey olmak üzere genel müdürlük kadrolarında ortalama 90, satış kanallarında ise 570 iç transfer hareketi yapmış. BSH’da her yıl ortalama 130 çalışan rotasyona tabi oluyor. Rotasyon yapan kişilerin yüzde 60’ı 6 yıldan daha az kıdeme sahip, yine yüzde 60’ı 34 yaşın altında yer alıyor. BSH İK Sorumlu Başkan Yardımcısı Ahmet Aksoy, “İç transferler sayesinde know-how kaybını önlediğimizi düşünüyoruz. Farklı alanlarda tecrübe edinen bir çalışanın hem şirkete getirdiği katma değer artıyor hem de sürekli gelişim fırsatı sağlandığı için iş tatmini artıyor. Bu da elde tutma (retention) oranını yükselten en önemli faktörlerden biri diye düşünüyoruz” diye konuşuyor. Yıllık ortalama iç atama sayısı 300 olan Ziylan Grup da perakende organizasyonunun sürekliliğini sağlamak için mağaza müdürü ve bölge satış müdürü pozisyonlarını satış danışmanlığı seviyesinden başlayarak Ziylan Akademi’deki programlarla içeriden yetiştiriyor. Grubun İK Direktörü Ayça İşbilir, “Bu yolla en iyi ve yetenekli çalışanlarımızı belirliyor, onların bizimle devam etmelerini sağlıyor ve sürekli bir iş gücü yaratmış oluyoruz” diyor. 
~
SÜRDÜRÜLEBİLİR KÜLTÜR ETKİSİ
İç transfer uygulamasının avantajları saymakla bitmiyor. Korn Ferry’den Neslihan Yaman Akan bu yöntemin en önemli faydalarını sayarken, “Bu şekilde yönetici pozisyonuna geçen kişiler, şirket hedeflerini ve kurumsal hafızasını en kolay ve doğal yöntemle edinmiş olarak işe başlar” diyor. Coca-Cola ve Şişecam, iç hareketleri şirket kültürü ve hafızasını korumak için tercih ettiğini vurguluyor. Şirket içinden yetenek yetiştirmeyi çok önemseyen Coca-Cola, uzmanlık gerektiren roller dışında her yıl açık pozisyonların yaklaşık 3’te 2’sini iç transfer yoluyla dolduruyor. Coca-Cola Türkiye, Kaflasya ve Orta Asya Bölümü Yetenek Gelişimi Müdürü Yaprak Yeşilada Yalçın, “İç transferler şirkette ortak bir dil yaratarak şirket kültürünün sürdürülebilir olmasına yardımcı oluyor” diyor. Bugün 21 bini aşkın çalışanı bulunan Şişecam Topluluğu’nda da boşalan pozisyonlar için topluluk bünyesindeki çalışanlara öncelik veriliyor. Toplulukta 2014 yılı iç transfer sayısı yaklaşık 800. Bunun da yüzde 51’i terfi yoluyla gerçekleşmiş. Bugün 13 ülkede üretim yapan ve 150 ülkede ürünlerini müşterileriyle buluşturan bir dünya şirketi konumundaki Şişecam Topluluğu’nda iç transferler, çalışanlara terfi olanağını sağlamanın yanı sıra farklı organizasyon ve farklı birimlerde tecrübe kazanma imkanı da yaratıyor. Bu şekilde farklı ülkelerdeki iş yapış biçimleri de kurum tecrübesine ekleniyor.
YURTDIŞINA YETENEK İHRACI
 Şirket içi transferlerle çalışanlarına global bakış açısı kazandırma peşinde olan bir diğer kurum ise Hayat Grubu... Yıllık ortalama iç transfer sayısı 35-40 arasında olan grup, son dönemdeki büyüme stratejisine paralel olarak genellikle yurtdışındaki pozisyonları için Türkiye’den yetenekli çalışanlarının iç transferini gerçekleştiriyor. Şirketten yapılan açıklamada, “Yurtdışı iştirak şirketlerimize giden ya da gelen transferlerle farklı kültürlerle çalışma deneyimi sunularak bu yöndeki yetkinliklerin gelişimi hedefleniyor” deniyor. Pfizer ve Mercedes-Benz Türk de terfi olanaklarının yanı sıra global şirket olmalarının yarattığı avantajla çalışanlarına çok çeşitli coğrafyalarda, çeşitli kariyer olanakları sunuyor. P&G Türkiye ve Kafkasya İK Direktörü Bilgehan Ergenekon Bilen, “Yıllık ortalama iç transfer sayısı 100. Şu anda da 100’e yakın Türk çalışanımız yurtdışında görev yapıyor” diyor. Şirket adayları daha üniversiteden yeni mezun oldukları aşamada geleceğin liderleri olarak işe alıyor ve 2-3 yılda bir ilgi alanları ve iş ihtiyaçlarına bağlı olarak sürekli departmanlar içi/arası rotasyona tabi tutuluyorlar. Mercedes-Benz Türk’te ise performans yönetimi sistemi kapsamında yurtdışı şirketlerine yapılan transferler ve rotasyonlar bireysel gelişim planlarına dahil ediliyor. Hem uzman hem yönetici seviyesinde gerçekleşen iç transferleri desteklediklerini belirten Mercedes-Benz Türk İK Müdürü Salih Ertör, “2014’te yaklaşık olarak 150 görev değişikliği yapıldı; bu doğrultuda çalışanlarımızın yaklaşık yüzde 10’u geçtiğimiz yıl yeni bir görev edinme fırsatı buldu. Buna ek olarak, 45 çalışanın da bir üst seviyeye ataması gerçekleşti” diyor.
~
ROTASYON=GELİŞİM FIRSATI
Pfizer Türkiye, Kafkaslar ve Orta Asya İK Direktörü Bahar Özen Şansal, iç transfere bakışlarını “Pfizer demek rotasyon demek!” cümlesiyle özetliyor. Şansal, “Biz en başından ‘pozisyona değil Pfizer’e’ işe alım yapıyoruz ve yeteneklerimizi geliştirmek adına belli dönemlerde işin tanımını ya da mevcut pozisyonlarındaki sorumluluklarını değiştiriyoruz” diyor. Pfizer’de geçtiğimiz yıl toplamda 45 kişi rotasyon fırsatı yakalamış. Rotasyon fırsatı her pozisyon için geçerli. Şirket, Türkiye içi rotasyonlar kadar global rotasyonlar ve “secondment” adı verilen belirli süreli görev değişikliklerini de çok sık uyguluyor. Burada en önemli kriter ise kişinin istekliliği ve şirketin ihtiyaçlarını bir dengede karşılayabilmek. Vodafone için de iç transfer yatay ve dikey gelişim demek. Şirket “Red Experience” uygulamasıyla herhangi bir pozisyon açıldığında iç adayları önceliklendirirken, fonksiyonlar arası “Kariyer Patikaları” ile de her çalışana kariyer ve kişisel gelişimini Vodafone’un yerel ve global şirketlerinde planlama imkânı veriyor. Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkan Yardımcısı Pınar Kalay, “Özellikle ‘Red Experience’ uygulamamızla iç terfi ve yatay geçiş oranlarımızı yüzde 60’ların üzerine çıkardık” diyor.
YEDEKLEME İHTİYAÇI MI?
İç transfer yöntemini etkin biçimde kullanabilmek için şirketin iyi işleyen yedekleme sistemine sahip olmak gerekiyor. Bu tip kurumsal şirketlerde iç transfer uygulaması zaten yedekleme sisteminin ayrılmaz bir parçası olarak devreye giriyor. MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, yöneticiler ayrıldığında şirketlerin başarısının devamı için yeni yöneticinin hemen bulunması gerektiğini, bunun da ancak kurumsal şirketlerde iyi uygulanan yönetici yedekleme sistemleriyle mümkün olabileceğini söylüyor. 10 bin’den fazla çalışanı bulunan Boyner Grup bu kurumsallaşmayı sağlamış şirketlerden… Grup iç transferi kariyer yolu olarak yedekleme metoduyla sistemli bir şekilde de yönetiyor. Şirketler arası bilgi ve deneyim transferini çok yararlı bulduklarını belirten Boyner Grup’un İK ve sürdürülebilirlik konularından sorumlu başkan yardımcısı İdil Türkmenoğlu, 2014 yılında direktör ve üstü pozisyonların yüzde 70’ini şirket içinden, 6 pozisyonu ise grup içinden transferle doldurduklarını anlatıyor. Perakende devi Kipa da terfiye hazır olduğunu düşündüğü çalışanlarını belirleyip, onlara çok güçlü bir eğitim programı veriyor. Bu strateji çerçevesinde geçtiğimiz yıl, genel merkez çalışanlarının yaklaşık yüzde 10’u iç transfere tabi olmuş. İcra kurulunun yarısından fazlası ise iç transferle bu pozisyona gelmiş. Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp, yedekleme ve yetenek havuzu sistemi sayesinde Finansbank’ta 2014 yılında müdür, şube müdürü ve üzeri atamalarda ihtiyacı içeriden karşılama oranının yüzde 93 olduğunu söylüyor.
~
Yönetimde Yoğunlaşma 
İç İlan Sisteki,
Korn Ferry Finans Sektörü Lideri Neslihan Yaman Akan, Finansbank örneğinde görülebileceği gibi özellikle bankalarda yöneticilerini içeriden yetiştirme eğilimi olduğunu söylüyor. Yapı Kredi ve Akbank örnekleri Akan’ın sözlerini doğruluyor. Yıl boyunca kurum genelinde terfiler, görev değişiklikleri ve yer değişiklikleri ile yaklaşık 10 bin adet çalışan hareketi sağlayan Yapı Kredi, yönetici pozisyonlarındaki ihtiyaçlarını ise yüzde 90 oranında iç atamalarla karşılıyor. Yapı Kredi Kariyer ve İnsangücü Yönetimi Grup Direktörü AYŞE ÖZPİRİNÇCİ, açık pozisyonlar için öncelikle iç ilan sistemini kullanarak çalışanlarına potansiyellerini farklı görevlerde de sergileyebilme fırsatı sunduklarını anlatıyor. 

Portföy Yönetimi
Yaklaşık 15 bin kişinin çalıştığı Akbank ise 2014’te, terfiler dışında yaklaşık 2.000 çalışanına kariyer fırsatı yaratırken, şube müdürlüğü kadrolarının yüzde 90’ından fazlası banka içinden gelmiş. Akbank İnsan Kaynakları ve Stratejiden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı BURCU CİVELEK YÜCE, “Bankamızın strateji ve hedeflerine hakim, kültürünü tanıyan, değerlerini benimsemiş mevcut çalışanlarımız, gösterdikleri performans ve sahip oldukları potansiyele göre pozisyonlarımıza öncelikle aday olabiliyor. Böylece motivasyonu yüksek çalışanlarımızla sürekli başarıyı sağlamış oluyoruz” diyor. Akbank iç transferler için iç ilan uygulamasını aktif kullanmak dışında “portföy yönetimi” adını verdiği bir uygulamayla kişiye özel gelişim programları, izleme çalışmaları, mentorluk uygulamaları ile çalışanlarının ilgi alanları ve becerilerine paralel gelişim programları yaratıyor.
~
OSMAN TÜZÜN / GARANTİ BANKASI İK KOORDİNATÖRÜ
"Açık pozisyonları yüzde 90 iç kaynakla karşılıyoruz"
ANA STRATEJİ
Açılan pozisyonların içeriden terfi ile kapatılması ana stratejimiz. Son yıllarda en çok üzerinde durduğumuz konu çalışan bağlılığı. Çalışan bağlılığı ölçümlerini yıllık gerçekleştiriyoruz. Burada en önemli değerlendirme maddelerimiz arasında kariyer süreçleri yer alıyor. Hedefimiz çalışanlarımızın bu konudaki memnuniyetini sürekli artırmak. KARİYER HARİTASI
Açılan pozisyonların yüzde 90’ını içerden adaylarımızla kapatıyoruz. 2014’te 2.400 çalışanımızı terfi ettirdik. Göreve özel kariyer haritaları tanımladık. Bu haritalar ile şube, bölge ve birim görevlerinin kendi içinde ve birbirleri arasında geçiş yapabileceği görevler, geçiş tipleri ve kriterler belirlendi. Çalışanlarımız bir göreve terfi için sahip olmaları gereken yetkinlikleri ve ön şartları bu sistemden şeffaf olarak inceleyebiliyor.
ADAY HAVUZLARI
Doğru atamaların yapılmasını sağlamak üzere İK birimi içinde 30 kişilik Planlama ve Kariyer Danışmanı ekibi yer alıyor. Bu ekip iç terfiler için gerekli olacak aday havuzlarını oluşturuyor ve çalışanlara yerinde ziyaretlerle kariyer danışmanlığı yapıyor. Boş pozisyonlar için aday havuz sistemi kullanıldığı gibi kariyer fırsatları yayınlanarak çalışanların başvuru yapması sağlanıyor. 

OSMAN ALPTÜRER / ANADOLU GRUBU İK BAŞKANI
"Son 5 yılda içeriden 200 transfer yaptık"
KARİYER TOPLANTILAR
 Büyük oranda içeriden büyüyen bir grup olarak kuvvetli bir yetenek havuzumuzun olması, grubumuzu başarılı iş sonuçlarına ulaştıran en önemli etken olduğuna inanıyoruz. Bu kapsamda her seviyedeki çalışanımızın şirket, sektör ve grup yönetimi nezdinde kariyer planlamasının gözden geçirildiği “Kariyer Toplantıları”nda değişik sorumluluk ve tecrübelere ihtiyacı olan çalışanlarımızın iç transfer planlaması yapılıyor. 
AÇIK İŞLER
Bu uygulama ile çalışanlarımıza faaliyet gösterdiğimiz sektörlerde farklı alanlar veya coğrafyalarda da görev alma fırsatları sunuyoruz. Ayrıca grup içi şirketlerimiz arasında son 5 yılda yaklaşık 200 çalışanımız grubumuz içinde iç transfer ile kademe, görev, şirket, sektör veya lokasyon değiştirdi. Kariyer toplantıları dışında “Açık İşler” adı altında grup şirketleri arasında iç transferi destekleyen başka bir aracımız da mevcut. 
ŞEFFAF POLİTİKA
Grup şirketlerimiz, boşalan ya da boşalacak pozisyonları için öncelikli olarak grup şirketlerinden aday belirleme yoluna giderler. Pozisyonlar şeffaf bir şekilde tüm çalışanlara bir e-posta ile duyurulur. Pozisyonla ilgilenen çalışanlar ilgili rol için şirket yönetimi ve İK yöneticisi ile irtibata geçer. Açık İşler Modeli ile bugüne kadar grup içinden 45 pozisyon doldurulmuş ve böylece grup içi transfer desteklendi.